ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DE PROJECTOS. O responsável (gestor) do projecto. A estrutura organizacional

Transcrição

1 ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DE PROJECTOS O responsável (gestor) do projecto A estrutura organizacional

2 Pontos prévios ao desenvolvimento de um projecto Cabe aos responsáveis da organização (Administração) Escolha do gestor do projecto Disponibilização dos recursos adequados para a sua realização (meios financeiros, técnicos e humanos) Escolha do tipo de organização a utilizar na definição das interfaces organizacionais

3 Na fase de concepção do Projecto Gestor do Projecto Administração Objectivos do projecto Formas de interacção do projecto com a empresa Interacção do projecto com o contexto Forma de organização do projecto Recursos a utilizar Metodologia de trabalho Informação de base necessária

4 Na fases de desenvolvimento Gestor do Projecto Administração Planeia o que fazer e quando (não como) Recruta e organiza a equipa Analisa as interfaces do projecto e as suas condicionantes mais relevantes Orçamenta o projecto e selecciona fontes de financiamento Negoceia contratos

5 Nas fases de implementação Gestor do Projecto Administração Negoceia contratos Antecipa e resolve problemas Acompanha alterações ao plano inicial Controla o projecto através da observação de vários parâmetros e da definição dos sistemas de informação

6 Nas fases de conclusão Gestor do Projecto Avalia os resultados obtidos pelo projecto face aos objectivos Entrega a obra Dissolve a equipa Administração

7 O papel do gestor do projecto (GP) Facilitador (não supervisor) e integrador Comunicador Administração Cliente GP Equipa do Projecto Outros interessados Adaptado de Mantel et al. (2005)

8 Problemas de comunicação Como o cliente explicou Como o GP compreendeu Como o GP explicou à equipa Como proposto pelo Marketing Como especificado no dossier do projecto Solução proposta pelo Dep. Financeiro Como desenhado pelo engenheiro Como produzido pela produção Como instalado no local O que o cliente realmente queria

9 Autoridade/responsabilidade Autoridade (hierárquica ou de competência) Poder para tomar decisões que os outros devem aceitar Responsabilidade Obrigação de executar com rigor e eficácia as tarefas que lhe são confiadas

10 Responsabilidades do GP Obtenção de recursos Ultrapassar dificuldades e obstáculos Liderar e negociar Elevadas capacidades de: Negociação Gestão de conflitos Persuasão Credibilidade Sensibilidade Liderança Ética

11 O que é a estrutura organizacional? Padrão de interacções agregando os componentes tecnológicos e humanos da organização, em geral, e do projecto, em particular Mecanismos eficientes Coordenação Integração Fluxos de informação Assegurar que os objectivos próprios da organização são alcançados Reduzir incerteza na tomada de decisão

12 Estrutura organizacional/projecto Características do Projecto Especificidade Prazos Interdisciplinaridade A estrutura organizacional deve: Estar voltada para o objectivo Ser flexível Permitir tomadas de decisão rápidas

13 Tipos de Estruturas Organizacionais Funcional Projecto Matriz

14 Organização funcional Caracteriza-se por agrupar as pessoas de acordo com as suas funções na empresa (semelhanças em termos de actividade, de especialidade )

15 Organização funcional Administração Produção Marketing I&D Pessoal Finanças Projecto

16 A organização funcional como suporte de projectos Vantagens Desvantagens Bem adaptada a projectos altamente especializados Permite dispor de indivíduos com elevada formação em diversas áreas Reporte único de cada pessoa Simplifica a gestão Não desejável em projectos multidisciplinares A lógica funcional do grupo pode dominar o processo de decisão Pode diminuir a motivação pelo projecto

17 Organização por projecto Os recursos necessários à realização de um objectivo específico são separados da estrutura funcional e agrupados em unidades geridas por gestores de projecto

18 Organização por projectos Administração Gestor do Programa Marketing Produção I&D GP A GP B Marketing Produção I&D Financiamento Pessoal Marketing Produção I&D Financiamento Pessoal

19 A organização por projectos Vantagens Melhor controlo do projecto Menor tempo necessário para alcançar os objectivos Melhor gestão dos recursos e focagem nos resultados Melhor coordenação entre as divisões envolvidas no projecto Maior qualidade Maior motivação e sentimento de realização da equipa do projecto

20 A organização por projectos Desvantagens Tendência dos grupos funcionais a negligenciarem o seu envolvimento no grupo de projecto Conflitos ocasionais entre gestores de projectos e directores funcionais Multiplicação do número de cargos de gestão Dificuldades no desmembramento da equipa no final do projecto

21 Organização matricial Combinação entre as duas anteriores; caracteriza-se pela existência de equipas multidisciplinares cujos membros são organizados a partir (e na intersecção) da organização em linha, com a organização por projecto

22 Organização matricial Administração Gestor do Programa Produção Marketing I&D Pessoal Finanças GP 1 3 1,5 4 0,5 0,5 GP ,5 0,25 0,25 GP 3 0 0,

23 A organização matricial Vantagens Equilíbrio entre o projecto e as funções Integração do projecto Utilização eficiente de recursos Fluxo de informação fortemente disseminado Boa flexibilidade Permite manter os benefícios da especialização funcional

24 A organização matricial Desvantagens Complexidade Existência de duplo reporte por parte dos membros do projecto Dificuldade em estabelecer prioridades Grande potencial para conflito Desenvolvimento de formas pesadas de comunicação (ex: excesso de reuniões)

25 A organização matricial Justifica-se quando: O projecto se desenvolve em contexto complexo e em rápida mudança que cria pressão externa em termos de especialização técnica Há necessidade de um processamento de informação altamente eficaz Há necessidade de troca frequente de recursos humanos Quando existe uma cultura empresarial de abertura e participação

26 Qual a estrutura ideal? Não existe! Em face de cada situação concreta a administração tem que escolher a forma (ou combinação de várias)de organização que melhor se lhe adequa. Há que evitar: Falta de adequação da estrutura à evolução das políticas, planos e objectivos da organização Falta de clarificação nas relações entre diferentes estruturas Falhas no processo de delegação da autoridade Entropia no processos de comunicação Má utilização dos recursos

27 Factores a considerar na escolha da estrutura Tecnologia Número de projectos Diferenciação do projecto Tipo de inputs Rigor no cumprimento fulcral, de é orçamentos preferível uma estrutura por projecto e prazos Cultura organizacional Projectos muito focados numa dada tecnologia sugerem uma estrutura funcional Quando a organização está envolvida em vários projectos Quando semelhantes é preferível a Quando estrutura o projecto existe por tem projecto uma multifuncionalidade focagem clara é preferível é aconselhável uma estrutura estrutura por projecto matricial Se este aspecto for Quanto mais a cultura da empresa se afastar de uma cultura de gestão por projectos mais aconselhável se torna autonomizar o projecto