COMO APLICAR UM MODELO DE GESTÃO PARA ATINGIR METAS EMPRESARIAIS 07/12/2016

Transcrição

1 COMO APLICAR UM MODELO DE GESTÃO PARA ATINGIR METAS EMPRESARIAIS 07/12/2016 Prof. JOEL SOUZA E SILVA Curitiba, 29 de novembro de 2016

2 O QUE É GESTÃO = Atingir Metas

3 MERCADO NEGÓCIO PRODUTO METAS Pessoas Processo Equipamentos Gestão Otimizar Recursos RESULTADO Insumos Financeiros

4 TEM ALGUM MODELO? MEG/FNQ MODELO PARA EXCELÊNCIA EM GESTÃO

5 MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL MEG/FNQ 07/12/2016 CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DA EXCELÊNCIA 8 MODULOS

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8 NÍVEIS PARA TOMADA DE DECISÃO ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA DO PLANO (top-down) ESTRATÉGIA POLÍTICA E OBJETIVOS TÁTICA METAS E PROJETOS OPERAÇÕES FERRAMENTAS GERENCIAIS PADRONIZAÇÃO DE OPERAÇÕES MONITORAMENTO DE RESULTADOS EXECUÇÃO DO PLANO (bottom-up)

9 Fases Necessárias para a Operação Fase 1 Entendendo o negócio e as necessidades do cliente Necessidades Processo Fornecedor Entrada Produto Cliente Fase 3 Medindo os Resultados Padroni zação Fase 2 Entendendo o processo Tratamento de Desvios Fase 4 Corrigindo falhas

10 Todas as Ações executadas em Todos os Níveis da Organização só tem sentido se for para ATINGIR METAS (RESULTADOS)

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12 O que é PERFORMANCE? Capacidade de entregar Resultado

13 Preocupações com a medição dos resultados da PERFORMANCE Minhas metas são mais desafiadoras do que as metas dos meus pares. Que os recursos terei para alcançar as metas. Quais são os processos mais relevantes nas minhas funções. Até que ponto as minhas metas estão alinhadas com as estrategias da empresa. Como o meu resultado é comparado e medido. 07/12/2016

14 KPIs E METAS AS MÉTRICAS DE UM NEGÓCIO SÃO EXPRESSAS POR MEIO DE KPIs. (KEY PERFORMANCE INDICATORS INDICADORES CHAVE DE PERFORMANCE). 14

15 DE ONDE VEM AS METAS? Da Analise do Mercado. Estratégias Organizacionais Imposição de Orçamento Definição de Metas Melhoria da Rotina Benchmarking EXEMPLO: ATINGIR UM EBTIDA DE 20% NO ANO 20XX 15

16 A META DEVE SER DESDOBRADA ATÉ O MENOR NÍVEL HIERARQUICO Meta ou Projeto Resultado a ser atingido A MÉTODO B Situação Atual Situação Proposta Metas/ Projetos Desalinhados Metas/ Projetos alinhados 16

17 Metodo para gerenciar PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS META MELHORAR Sim A P PLANO C Acertou? D Teste do Plano MANTER AÇÃO CORRETIVA (Diária) (Tratamento de Anomalias) A S PADRÕES VERIFICAÇÃO C D EXECUÇÃO RESULTADOS Q C E

18 DA ESTRATÉGIA ANUAL PARA AS METAS INDIVIDUAIS Book de metas por Gestor. Cada meta deve ter um peso proporcional ao desafio e ao esforço a ser despendido. As metas devem ser negociadas entre o Gestor e o Superior Hierarquico, para garantir comprometimento. 18

19 95 96 Desdobramento de Metas e Projetos PRESIDENTE META DO PRESIDENTE AÇÕES PRIORITÁRIAS DO PRESIDENTE AÇÕES PRIORITÁRIAS DO DIRETOR DIRETOR DIRETOR DIRETOR META DO DIRETOR * AÇÕES PRIORITÁRIAS DO GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE META DO GERENTE * AÇOES PRIORITÁRIAS DO SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW META DO SUPERVISOR PLANO DE AÇÃO * 4

20 DESDOBRAMENTO DA META DE VENDAS Joel Carloss 07/12/2016

21 Os três níveis de desempenho avaliados na Estrutura Organizacional N vel de Organiza o 1. Nível da Organização FUN ĢO A FUN ĢO B FUN ĢO C Produtos MERCADO N vel de Processo 2. Nível do Projeto/Processo Processo 1 FUN ĢO A FUN ĢO B FUN ĢO C Processo 2 Produtos MERCADO Processo 3 N vel do Trabalho Executor 3. Nível do Trabalho Processo 1 Processo 2 FUN ĢO A FUN ĢO B FUN ĢO C Produtos MERCADO Processo 3

22 As três necessidades do desempenho 1. METAS - Cada nível da organização precisa definir metas que traduzam as expectativas do cliente quanto à qualidade, quantidade, disponibilidade e custo do produto. 2. PROJETO/PROCESSO - A estrutura da organização, os processos, os projetos e o trabalho precisam incluir componentes necessários e configurados de tal forma a permitir que as metas sejam alcançadas. Processo 1 Processo 2 Processo 3 FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C MERCADO Produtos 3. GERENCIAMENTO - Cada um dos três níveis na estrutura organizacional exige adotar um método que garanta que as metas sejam realisticas e estejam sendo atingidas.

23 MONITORAMENTO DOS RESULTADOS PREVISTOS X REALIZADOS 07/12/2016

24 ARVORE DE RESULTADO PREVISTO X REALIZADO DESDOBRAMENTO DA META DO CEO

25 AVALIANDO TAMBÉM AS COMPETÊNCIAS Avaliação das Competencias (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) C H A 25

26 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMPLEMENTANDO A AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE - MATRIZ DE TALENTOS 26

27 O PROCESSO COMPLETO Novos talentos e sucessão Definição de Metas Remuneração Variável 27 Apuração do Desempenho Apuração da Performance Acompanha mento de Resultados A implementação deste processo tem como suporte a área de Recursos Humanos, mas a condução e implementação é responsabilidade das lideranças!

28 PREMIANDO A PERFORMANCE E A COMPETENCIA NUM AMBIENTE DE PROMOÇÃO DE MERITOCRACIA PERFORMANCE: Metas individuais Metas do time Metas da empresa Metas qualitativas AVALIAÇÃO DEDESEMPENHO (COMPETENCIAS) REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: Processamento Apuração Pagamento RECONHECIMENTO E PROMOÇÃO Critérios de elegibilidade Grupos de pagamento Cálculo do Bônus 28

29 FEEDBACK CONTÍNUO MOTIVAÇÃO Diferentes projetos e tarefas Trabalho em grupo cada vez mais presente Negócios cada vez exigindo resultados mais rápidos Registros continuos com avaliações constantes Avaliações e feedbacks menos formais 29

30 FEEDBACK CONTÍNUO APLICAÇÃO NA PRÁTICA Tratamento mais discontraído da avaliação Possibilidade de solicitar feedback a qualquer momento Usar ícones e campos de comentário adicionais Oferecer feedback espontaneamente 30

31 "Só há uma coisa pior que formar colaboradores e eles partirem... É não os formar e eles permanecerem" (Adaptado de Henry Ford) 07/12/2016

32 MUITO OBRIGADO Prof. JOEL SOUZA E SILVA joelsouzaesilva@uol.com.br