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1 SETOR DE TECNOLOGIA Gerência de Projetos Prof.ª: MSc.: Heloisa Fuganti Campos 2 INTRODUÇÃO Após a década de 80, as empresas começaram a perceber que dentro de suas instalações ocorria uma quantidade enorme de projetos, o tempo todo Exemplo: selecionar um executivo para um posto de trabalho, comprar uma nova impressora, substituir um equipamento, etc.. Assim, tanto em uma loja de materiais de construções, como em outras organizações complexas, os projetos vão ocorrendo quase que constantemente Se em uma organização ocorrem projetos das mais diversas finalidades é necessário gerenciá-los para atingir as expectativas das partes interessadas Aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto Conhecimento Competências específicas do contexto dos projetos Habilidades Adquiridas pela experiência Técnicas Estudadas no Gerenciamento de Projetos Ferramentas Possibilitam praticar os aspectos acima com qualidade e produtividade FONTE: PMBOK GUIDE. 5 6 IMPORTÂNCIA Conhecimento e aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos Garantia de obtenção das metas das organizações VARIÁVEIS DO Tempo Aumento de até 50% nos prazos e aumento de até 10% nos custos, quando não existem aplicações das técnicas de gerenciamento de projetos Garantia de cumprimento de prazos e qualidade é o resultado obtido pela aplicação dos conhecimentos de gerenciamento de projetos Custo Qualidade Escopo PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 1

2 7 8 GERENCIAMENTO ENVOLVE GERENCIAMENTO ENVOLVE 01. PLANEJAMENTO Definição e previsão de requisitos, cronograma, recursos, esforço e custos Organograma do projeto e alocação da equipe Infraestrutura necessária (ambiente, treinamentos, etc.) Estrutura de comunicação Problemas (levantar riscos) 02. MONITORAMENTO E CONTROLE: Acompanhar, avaliar, monitorar, resolver Realização das atividades (progresso do projeto) Riscos e custos Qualidade Motivação e coesão da equipe Problemas e conflitos (tomar ações corretivas) 9 10 MODELO ORGANIZACIONAL Define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas Cada empresa adota o melhor modelo para sua organização segundo suas estratégias O modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficiência possível da empresa MODELO ORGANIZACIONAL Três modelos Clássicos distintos: 01. Modelo de estrutura funcional 02. Modelo de estrutura por projetos 03. Modelo de estrutura matricial MODELO DE ESTRUTURA FUNCIONAL 1. MODELO DE ESTRUTURA FUNCIONAL Tipo + comum de organização e provavelmente o estilo + antigo A organização funcional é centrada em especialização e agrupada por função Foco na atividade! Para dar certo Estrutura hierárquica bem definida Gerente do projeto pouca autonomia Padronização Especializações de funções Regras e regulamentos formais Empresa dividida em departamentos Pequena interação entre departamentos Cada departamento é responsável pelas próprias atividades PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 2

3 MODELO DE ESTRUTURA FUNCIONAL Maior especialização por área de conhecimento Comunicação interna é bem desenvolvida e a transferência de conhecimento é alta Trabalhadores podem acabar focando demais nos objetivos do departamento, dando menos ênfase aos objetivos e estratégias globais da empresa 1. MODELO DE ESTRUTURA FUNCIONAL Recomendado para empresas cuja área de atuação permitam que seus produtos ou serviços não precisem ser modificados no curto prazo, e para ambientes de mercado estáveis MODELO DE ESTRUTURA FUNCIONAL Diretoria RH Compras Gerente Financeiro MODELO DE ESTRUTURA POR PROJETOS Enfoque no próprio projeto Cultivar lealdade ao projeto, não a um gerente funcional Recursos organizacionais dedicados aos projetos e suas metas Gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e são subordinados direto da Diretoria, sem intermediários 2. MODELO DE ESTRUTURA POR PROJETOS Estrutura mais orientada ao cliente Apresenta maior foco e maior velocidade de resposta Apresenta a desvantagem quanto a transferência de experiências A Construção Civil representa bem este modelo PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 3

4 MODELO DE ESTRUTURA POR PROJETOS 2. MODELO DE ESTRUTURA POR PROJETOS Clara compreensão de seu objetivo e a concentração dos esforços sobre ele, criando um forte espírito de equipe Diretoria Os serviços se duplicam e os recursos são utilizados ineficientemente Projeto Projeto Projeto Permanência no emprego, quando do término do projeto, ou a carreira do pessoal comissionado Equipe do Projeto Membros/Pessoal Equipe do Projeto Membros/Pessoal Equipe do Projeto Membros/Pessoal ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL X POR PROJETO ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL X POR PROJETO FUNCIONAL Foco na atividade Gerente do projeto pouca autonomia Ex: Instalar > número de janelas POR PROJETO Foco no projeto Gerente do projeto com autonomi Ex: Colocar janelas em obra específica da melhor forma possível Problema comum Encontrar um equilíbrio razoável entre o objetivo à longo prazo da divisão funcional (especialização técnica) e o objetivo a curto prazo do projeto (estrutura por projetos) MODELO DE ESTRUTURA MATRICIAL 3. MODELO DE ESTRUTURA MATRICIAL Combina as duas alternativas anteriores Diretoria Ao mesmo tempo em que a empresa possui departamentos especializados (recursos humanos, financeiro, produção, etc) os funcionários também são direcionados a unidades produtivas Projetos RH Compras Gerente Financeiro Problemas podem surgir entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais Projetos PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 4

5 STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS Indivíduos e organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final Devem ser identificados e gerenciados, pois são elementos chaves no projeto CARACTERÍSTICAS: Desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e nível de qualidade desejados Pessoa suficientemente generalista, capaz de comunicar-se com todos os clientes Liderança Fundamental que o líder acredite no projeto Postura perante as incertezas e surpresas do projeto Habilidades técnicas Habilidades gerenciais FUNÇÕES: Aloca recursos Define prioridades Coordena as interações com clientes e usuários Procura manter a equipe de projeto focada na meta do projeto Supervisiona, delega, motiva, gerencia o stress FUNÇÕES: Resolve conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e necessidades Gerencia riscos, escopo, tempo e custo Estabelece um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos artefatos do projeto Identifica requisitos PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 5

6 31 32 Estabelece sequência de fases com o objetivo de realizar algo e garantir um bom gerenciamento Determina o início e fim do projeto Oferece uma sequência de pontos de decisão no planejamento e de sincronização para o trabalho colaborativo da equipe Tem pontos de aprendizado para melhoria dos próximos passos CARACTERÍSTICAS: Fases sequenciais Formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos Custos baixos no início Custos altos nas fases intermediárias Custos caem ao fim do projeto PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 6

7 37 GERENCIAMENTO: INÍCIO PLANEJAMENTO 38 INÍCIO Identificar necessidades dos clientes CONTROLE E MONITORAMENTO! EXECUÇÃO Estudos e análises de viabilidade Formalização de uma proposta executiva definição e compromisso com o projeto ENCERRAMENTO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO Detalhamento do planejamento: atividades, sequência, recursos, duração, custos, programação, orçamento.. Execução e verificação Desenvolvimento da equipe Distribuição de informações Administração de contratos CONTROLE ENCERRAMENTO Controle de mudanças de escopo Controle de qualidade Acompanhamento e revisão do progresso Encerramento contratual Encerramento administrativo Relatórios de acompanhamento Resposta de desvios PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 7

8 43 44 GERENCIAR UM PROJETO: Identificação das necessidades Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis Balanceamento das demandas de qualidade, com as restrições de escopo, tempo e custo Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas Foco no Projetos ICB IPMA Competence Baseline International Project Management Association Project Management Institute Foco na Técnica PMBOK Project Management Body of Knowledge 45 As certificações de gestão de projetos da IPMA e do PMI são distintas 46 FOCO NA GERÊNCIA O IPMA focaliza suas atenções nas competências: A Certificação do PMI, baseia-se na avaliação dos conhecimentos do profissional nos processos de gestão de projetos, tal como definidos no PMBOK A Certificação da IPMA baseia-se na avaliação da competência do candidato como gestor de projetos, constituída pelos conhecimentos, experiência profissional e atitude pessoal FOCO NA GERÊNCIA Representa a integração de todos os elementos do gerenciamento de projetos vistos através dos olhos do gerente quando este avalia uma situação específica O olho representa clareza e visão FOCO NA GERÊNCIA CONTEXTUAL: 11 elementos relacionados com a interação do projeto com o contexto da organização permanente e do ambiente em que está inserido TÉCNICA: 20 elementos relacionadas com as técnicas utilizadas pelos profissionais de projetos COMPORTAMENTAL: 15 elementos referentes aos relacionamentos entre indivíduos e grupos atuando na gestão de projetos, programas e portfólios PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 8

9 Olho da Competência Olho da Competência Olho da Competência Olho da Competência Contextual Orientação ao projeto Orientação ao programa Orientação ao portfólio Implementação de projeto, programas e portfólio Organização permanente Negócios Sistemas, produtos e tecnologias Gerenciamento de pessoas Saúde, segurança e meio ambiente Fundos e financiamento Legislação INTERAÇÃO DO PROJETO COM A ORGANIZAÇÃO! Técnicas Sucesso do gerenciamento Partes interessadas Requisitos e objetivos do projeto Risco e oportunidade Qualidade Organização do projeto Trabalho em equipe Resolução de problemas Estruturas do projeto Escopo e entregas TÉCNICAS UTILIZADAS PELOS PROFISSIONAIS! Técnicas Prazos e fases Recursos Custo e finanças Aquisições e contrato Alterações Controle e reportes Informação e documentação Comunicação Iniciação Fechamento TÉCNICAS UTILIZADAS PELOS PROFISSIONAIS! Comportamental Liderança Comprometimento e motivação Autocontrole Assertividade Relaxação Abertura Criatividade Orientação ao resultado Eficiência Consultivo Negociação Conflitos e crises Confiabilidade, valores e ética RELACIONAMENTO ENTRE INDIVÍDUOS E GRUPOS! 53 PMBOK Gerenciamento de projetos em dez áreas de conhecimento. 54 PMBOX INTERAÇÃO DOS PROCESSOS ENTRADA - Documentos de trabalho FERRAMENTAS E TÉCNICAS - Mecanismos aplicados nas entradas para gerar saídas SAÍDAS - Documentos que são os resultados do processo PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 9

10 55 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO Coordenação dos processos e interfaces das várias áreas do conhecimento 56 GERENCIAMENTO DO ESCOPO Assegura que tudo o que foi prometido seja entregue e que não haja muitas mudanças durante a execução Planejamento, descrição, verificação e controle do escopo Criar estrutura analítica de projeto 57 GERENCIAMENTO DO TEMPO Assegura que as tarefas sejam executadas no tempo previsto Definição, sequenciamento e estimativas dos recursos das atividade Desenvolvimento e controle do cronograma 58 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS Assegura que o orçamento seja cumprido Estimativa e controle dos custos Orçamentação 59 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Assegura a conformidade com o que foi solicitado Planejamento, controle e garantia da qualidade 60 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Assegura o uso efetivo e otimizado do pessoal envolvido no projeto Planejamento de RH e gerenciar equipes PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 10

11 61 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Assegura que as informações do projeto serão obtidas e disseminadas 62 GERENCIAMENTO DOS RISCOS Assegura que os riscos sejam identificados, analisados e administrados Planejamento, identificação, análises e monitoramentos dos riscos 63 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Assegura que os bens e serviços de fora da organização seja adquiridos 64 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS O gerenciamento das partes interessadas é a nova área de conhecimento do Guia Quinta Edição, que reforça a importância das partes interessadas nos projetos REFERÊNCIAS 65 GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos: Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: Imam, IPMA. ICB IPMA Competence Baseline. IPMA, MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos. Editora Atlas S.A, 2ª ed MEDEIROS, A. A. O processo de definição do escopo do projeto segundo o PMBOK. Revista de Ciências Gerenciais, v. 15, n. 21, Notas de aula Gerenciamento de Projetos Prof. Sergio Scheer, MORAES, E. A. P. Guia PMBOX para Gerenciamento de Projetos. IIIV Congresso Nacional de excelência em gestão, Rio de Janeiro, PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de projetos. In.: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Curitiba, PMBOK: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Editora Project Management Institute, 3ª Edição, PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 11

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