INTRODUÇÃO GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ 15/03/2016

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1 SETOR DE TECNOLOGIA UNIVERSIDADE FEDERAL DO DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL GERENCIAMENTO DE PROJETO Gerência de Projetos Prof.ª: MSc.: Heloisa Fuganti Campos 2 INTRODUÇÃO Após a década de 80, as empresas começaram a perceber que dentro de suas instalações ocorria uma quantidade enorme de projetos, o tempo todo; Exemplo: selecionar um executivo para um posto de trabalho, comprar uma nova impressora, substituir um equipamento, padronizar operações de rotina, etc; Assim, tanto em uma loja de materiais de construções, como em outras organizações complexas, os projetos vão ocorrendo quase que constantemente; Se em uma organização ocorrem projetos das mais diversas finalidades é necessário gerenciá-los para atingir as expectativas das partes interessadas. 3 4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Conhecimento: Competências específicas do contexto dos projetos; Habilidades: Adquiridas pela experiência; Técnicas: Estudadas no Gerenciamento de Projetos; Ferramentas: Possibilitam praticar os aspectos acima com qualidade e produtividade. FONTE: PMBOK GUIDE. 5 6 GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS PLOC + E P: Planejamento L: Liderança O: Organização C: Controle E: Execução PLOC + E Planejamento Tempo dedicado ao planejamento: Vital para evitar problemas na fase de execução; Objetivo central do planejamento: Minimizar a necessidade de revisões durante a execução; Definição e previsão de requisitos, cronograma, recursos, esforços e custos. Liderança Habilidade muito importante, relacionamento, motivação, saber lidar com as pessoas aumenta o rendimento. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 1

2 7 FUNÇÕES Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. 8 IMPORTÂNCIA Conhecimento e aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos Garantia de obtenção das metas das organizações; Aumento de até 50% nos prazos e aumento de até 10% nos custos, quando não existem aplicações das técnicas de gerenciamento de projetos; Garantia de cumprimento de prazos e qualidade é o resultado obtido pela aplicação dos conhecimentos de gerenciamento de projetos. Estas conquistas podem levar à redução de custos, aumento de vendas, aumento de receitas, satisfação de clientes, entre outros benefícios OBJETIVO COMUM METAS QUALITATIVAS + QUANTITATIVAS RESTRIÇÕES CUSTO + TEMPO RECURSOS MATERIAIS FÍSICOS FINANCEIROS GERENCIAMENTO DE PROJETOS: TÉCNICAS + MÉTODOS MODELO Define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas; Cada empresa adota o melhor modelo para sua organização segundo suas estratégias; O modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficiência possível da empresa MODELO Três modelos Clássicos distintos: 01. Modelo de estrutura funcional; 02. Modelo de estrutura por projetos; 03. Modelo de estrutura matricial. 1. MODELO DE FUNCIONAL Tipo + comum de organização e provavelmente o estilo + antigo; A organização funcional é centrada em especialização e agrupada por função Foco na atividade! Para dar certo: Estrutura hierárquica bem definida; Gerente do projeto pouca autonomia. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 2

3 MODELO DE FUNCIONAL 1. MODELO DE FUNCIONAL Padronização; Especializações de funções; Regras e regulamentos formais; Empresa dividida em departamentos; Pequena interação entre departamentos; Cada departamento é responsável pelas próprias atividade. Maior especialização por área de conhecimento; Comunicação interna é bem desenvolvida e a transferência de conhecimento é alta; Trabalhadores podem acabar focando demais nos objetivos do departamento, dando menos ênfase aos objetivos e estratégias globais da empresa MODELO DE FUNCIONAL 1. MODELO DE FUNCIONAL Recomendado para empresas cuja área de atuação permitam que seus produtos ou serviços não precisem ser modificados no curto prazo, e para ambientes de mercado estáveis. RH Diretoria Compras Gerente Financeiro MODELO DE POR PROJETOS Enfoque no próprio projeto; Cultivar lealdade ao projeto, não a um gerente funcional; Recursos organizacionais dedicados aos projetos e suas metas; Gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e são subordinados direto da Diretoria, sem intermediários. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 3

4 MODELO DE POR PROJETOS 2. MODELO DE POR PROJETOS Estrutura mais orientada ao cliente; Apresenta maior foco e maior velocidade de resposta; Apresenta a desvantagem quanto a transferência de experiências; A Construção Civil representa bem este modelo. Clara compreensão de seu objetivo e a concentração dos esforços sobre ele, criando um forte espírito de equipe; Os serviços se duplicam e os recursos são utilizados ineficientemente; Permanência no emprego, quando do término do projeto, ou a carreira do pessoal comissionado MODELO DE POR PROJETOS ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL X POR PROJETO Diretoria FUNCIONAL POR PROJETO Projeto Equipe do Projeto Membros/Pessoal Projeto Equipe do Projeto Membros/Pessoal Projeto Equipe do Projeto Membros/Pessoal Foco na atividade; Gerente do projeto pouca autonomia; Ex: Instalar > número de janelas. Foco no projeto; Gerente do projeto com autonomia; Ex: Colocar janelas em obra específica da melhor forma possível ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL X POR PROJETO 3. MODELO DE MATRICIAL Problema comum: Encontrar um equilíbrio razoável entre o objetivo à longo prazo da divisão funcional (especialização técnica) e o objetivo a curto prazo do projeto (estrutura por projetos). Combina as duas alternativas anteriores; Ao mesmo tempo em que a empresa possui departamentos especializados (recursos humanos, financeiro, produção, etc) os funcionários também são direcionados a unidades produtivas; Problemas podem surgir entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 4

5 MODELO DE MATRICIAL VARIÁVEIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Diretoria Tempo; RH Compras Gerente Financeiro Custo; Projetos Qualidade; Escopo. Projetos GERENCIAMENTO ENVOLVE GERENCIAMENTO ENVOLVE 01. PLANEJAMENTO Definição e previsão de requisitos, cronograma, recursos, esforço e custos; Organograma do projeto e alocação da equipe; Infraestrutura necessária (ambiente, treinamentos, etc.); Estrutura de comunicação; Problemas (levantar riscos). 02. MONITORAMENTO E CONTROLE: Acompanhar, avaliar, monitorar, resolver; Realização das atividades (progresso do projeto); Riscos e custos; Qualidade dos artefatos; Motivação e coesão da equipe; Problemas e conflitos (tomar ações corretivas). STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS Indivíduos e organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final; STAKEHOLDERS: Devem ser identificados e gerenciados, pois são elementos chaves no projeto. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 5

6 GERENTE DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS 31 GERENTE DE PROJETOS 32 CARACTERÍSTICAS: Desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e nível de qualidade desejados. Pessoa suficientemente generalista, capaz de comunicar-se com todos os clientes; Liderança: Fundamental que o líder acredite no projeto; Postura perante as incertezas e surpresas do projeto; Habilidades técnicas; Habilidades gerenciais. GERENTE DE PROJETOS GERENTE DE PROJETOS FUNÇÕES: Aloca recursos; Define prioridades; Coordena as interações com clientes e usuários; Procura manter a equipe de projeto focada na meta do projeto; Supervisiona, delega, motiva, gerencia o stress. FUNÇÕES: Resolve conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e necessidades; Gerencia riscos, escopo, tempo e custo; Estabelece um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos artefatos do projeto; Identifica requisitos. 35 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 36 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Estabelece sequência de fases com o objetivo de realizar algo e garantir um bom gerenciamento; Determina o início e fim do projeto; Oferece uma sequência de pontos de decisão no planejamento e de sincronização para o trabalho colaborativo da equipe; Tem pontos de aprendizado para melhoria dos próximos passos. CARACTERÍSTICAS: Fases sequenciais; Formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos; Custos baixos no início; Custos altos nas fases intermediárias; Custos caem ao fim do projeto. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 6

7 NÍVEL DA ATIVIDADE 37 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 38 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 39 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 40 GERENCIAMENTO: INÍCIO PLANEJAMENTO CONTROLE E MONITORAMENTO! EXECUÇÃO ENCERRAMENTO INÍCIO Identificar necessidades dos clientes; Estudos e análises de viabilidade; Formalização de uma proposta executiva definição e compromisso com o projeto. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 7

8 43 44 PLANEJAMENTO EXECUÇÃO Detalhamento do planejamento (atividades, sequência, recursos, duração, custos, programação, orçamento); Plano de comunicação; Plano de qualidade; Plano de aquisição; Gerenciamento de riscos. Execução e verificação; Desenvolvimento da equipe; Distribuição de informações; Administração de contratos CONTROLE ENCERRAMENTO Controle de mudanças de escopo; Controle de qualidade; Acompanhamento e revisão do progresso; Encerramento contratual; Encerramento administrativo. Relatórios de acompanhamento; Resposta de desvios. ABORDAGENS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAR UM PROJETO: Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas de qualidade, com as restrições de escopo, tempo e custo; Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. Foco no Projetos ICB IPMA Competence Baseline PMBOK: Guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Foco na Técnica PMBOK Project Management Body of Knowledge PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 8

9 Olho da Competência Olho da Competência Olho da Competência 49 FOCO NA GERÊNCIA O IPMA focaliza suas atenções nas competências: 50 FOCO NA GERÊNCIA Representa a integração de todos os elementos do gerenciamento de projetos vistos através dos olhos do gerente quando este avalia uma situação específica; O olho representa clareza e visão FOCO NA GERÊNCIA CONTEXTUAL: 11 elementos relacionados com a interação do projeto com o contexto da organização permanente e do ambiente em que está inserido; TÉCNICA: 20 elementos relacionadas com as técnicas utilizadas pelos profissionais de projetos; COMPORTAMENTAL: 15 elementos referentes aos relacionamentos entre indivíduos e grupos atuando na gestão de projetos, programas e portfólios. Contextual Orientação ao projeto; Orientação ao programa; Orientação ao portfólio; Implementação de projeto, programas e portfólio; Organização permanente; Negócios; Sistemas, produtos e tecnologias; Gerenciamento de pessoas; Saúde, segurança e meio ambiente; Fundos e financiamento; Legislação. INTERAÇÃO DO PROJETO COM A ORGANIZAÇÃO! Técnicas Técnicas Sucesso do gerenciamento; Partes interessadas; Requisitos e objetivos do projeto; Risco e oportunidade; Qualidade; Organização do projeto; Trabalho em equipe; Resolução de problemas; Estruturas do projeto; Escopo e entregas; TÉCNICAS UTILIZADAS PELOS PROFISSIONAIS! Prazos e fases; Recursos; Custo e finanças; Aquisições e contrato; Alterações; Controle e reportes; Informação e documentação; Comunicação; Iniciação; Fechamento. TÉCNICAS UTILIZADAS PELOS PROFISSIONAIS! PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 9

10 Olho da Competência 55 Comportamental Liderança; Comprometimento e motivação; Autocontrole; Assertividade; Relaxação; Abertura; Criatividade; Orientação ao resultado; Eficiência; Consultivo; Negociação; Conflitos e crises; Confiabilidade, valores e ética. RELACIONAMENTO ENTRE INDIVÍDUOS E GRUPOS! 56 PMBOK Gerenciamento de projetos em dez áreas de conhecimento. 57 PMBOX INTERAÇÃO DOS PROCESSOS 58 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO ENTRADA - Documentos de trabalho FERRAMENTAS E TÉCNICAS - Mecanismos aplicados nas entradas para gerar saídas SAÍDAS - Documentos que são os resultados do processo Coordenação dos processos e interfaces das várias áreas do conhecimento. 59 GERENCIAMENTO DO ESCOPO Assegura que tudo o que foi prometido seja entregue e que não haja muitas mudanças durante a execução. Planejamento, descrição, verificação e controle do escopo; Criar estrutura analítica de projeto. -CONTEÚDO -PARTE QUE SERÁ EXECUTADA -ATIVIDADES PARA CHEGAR NO OBJETIVO 60 GERENCIAMENTO DO TEMPO Assegura que as tarefas sejam executadas no tempo previsto. Definição, sequenciamento e estimativas dos recursos das atividade; Desenvolvimento e controle do cronograma. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 10

11 61 62 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS Assegura que o orçamento seja cumprido. Estimativa e controle dos custos; GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Assegura a conformidade com o que foi solicitado. Planejamento, controle e garantia da qualidade. Orçamentação GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Assegura o uso efetivo e otimizado do pessoal envolvido no projeto. Planejamento de RH e gerenciar equipes. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Assegura que as informações do projeto serão obtidas e disseminadas GERENCIAMENTO DOS RISCOS Assegura que os riscos sejam identificados, analisados e administrados. Planejamento, identificação, análises e monitoramentos dos riscos. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Assegura que os bens e serviços de fora da organização seja adquiridos. PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 11

12 REFERÊNCIAS 67 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS O gerenciamento das partes interessadas é a nova área de conhecimento do Guia PMBOK@ Quinta Edição, que reforça a importância das partes interessadas nos projetos. 68 GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos: Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: Imam, IPMA. ICB IPMA Competence Baseline. IPMA, MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos. Editora Atlas S.A, 2ª ed MEDEIROS, A. A. O processo de definição do escopo do projeto segundo o PMBOK. Revista de Ciências Gerenciais, v. 15, n. 21, Notas de aula Gerenciamento de Projetos Prof. Sergio Scheer, MORAES, E. A. P. Guia PMBOX para Gerenciamento de Projetos. IIIV Congresso Nacional de excelência em gestão, Rio de Janeiro, PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de projetos. In.: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Curitiba, PMBOK: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Editora Project Management Institute, 3ª Edição, OBRIGADA! heloisacampos@ufpr.br PROFª MSc. HELOISA F. CAMPOS 12