Modelos configuracionistas. Maria José Chambel

Transcrição

1 Modelos configuracionistas Maria José Chambel

2 Configuracão estrutural Introduz o conceito de configuração como um conjunto de variáveis que se interrelacionam; isto é constelações de variáveis que se conjugam melhor que outras. (Mintzberg, 1979)

3 Configuracão estrutural As organizações seguem uma lógica de seleção natural. As forças do meio pressionam para que algumas formas tenham sucesso e outras não. Ecologia de populações (Miller & Mintzberg, 1984)

4 Partes-Chave Topo Estratégico Linha Hierárquica Centro Operacional

5 Configuração estrutural As configurações representam um conjunto de cinco forças que impelem as organizações em cinco direções estruturais diferentes.

6 A conjugação coerente Adocracia Estrutura em Divisões Burocracia Profissional Burocracia Mecanicista Estrutura Simples

7 Parte-chave Força Coordenação Tipo Topo estratégico centralização Supervisão directa Estrutura Simples Tecnoestrutura estandardização Estandardização dos processos Burocracia mecanicista Centro operacional profissionalização Estandardização das qualificações Burocracia profissional Linha hierárquica departamentalizaçã o Estandardização dos produtos Estrutura divisionalizada Apoio colaboração e inovação Ajustamento mútuo Adhocracia

8 Componentes das Configurações 1 Partes-chave da organização 2 Mecanismos de coordenação 3 Parâmetros de concepção e divisão do trabalho 4 Factores de contingência

9 1 Partes-chave da organização Membros da organização que executam o trabalho básico relacionado directamente com a produção de bens e serviços. Topo Estratégico 4 tarefas essenciais: Procuram o que é necessário para a produção Transformam os inputs em outputs Distribuem os outputs Linha Hierárquica Centro Operacional Asseguram as funções de suporte directo às diversas fases da produção Ex: Compras, Vendas, Produção, Montagem, Expedição

10 1 Partes-chave da organização Membros da organização encarregues da responsabilidades global da organização, cuja função é fazer com que a organização cumpra de forma eficaz a sua missão e satisfaça as necessidades daqueles que controlam a organização ou têm poder sobre ela. Topo Estratégico As tarefas essenciais: Linha Hierárquica Supervisão directa Gestão das condições de fronteira da organização: papel porta-voz, de ligação, negociador, simbólico Centro Operacional Desenvolvimento da estratégia enquanto força mediadora entre a organização e o ambiente exterior.

11 1 Partes-chave da organização o topo estratégico está ligado ao centro operacional pela cadeia de quadros da linha hierárquica com autoridade formal. É composta pelos supervisores que possuem responsabilidade directa sobre o trabalho do centro operacional. Topo Estratégico As tarefas essenciais: Regra geral desempenha todos os papeis de gestão do quadro dirigente mas ao nível da sua unidade. Linha Hierárquica Centro Operacional Ex: Supervisor, Director Regional de Vendas, Gerente Bancário de uma Sucursal.

12 1 Partes-chave da organização Especialistas que concebem o planeamento formal e controlo do trabalho e que se ocupam da adptação da organização face às mudanças do meio. Topo Estratégico As tarefas essenciais: Estandardização dos processos de trabalho analistas de trabalho, especialistas em métodos e tempos. Estandardização dos resultados analistas de planificação e controlo. Estandardização das qualificações especialistas da função de pessoal Linha Hierárquica Centro Operacional Análise do meio Ex: RH, Qualidade, Marketing, Contabilistas, Engenheiros industriais

13 1 Partes-chave da organização Especialistas que dão apoio à organização fora do fluxo de trabalho operacional. Asseguram serviços ao funcionamento da organização, de modo a permitir o controlo da sua actividade e a evitar uma maior vulnerabilidade face às incertezas do meio. Reflectem o desejo da organização reduzir a incerteza, integrando o maior número possível das suas actividades secundárias. Topo Estratégico Linha Hierárquica Centro Operacional Ex: Gabinete Jurídico, Relações Públicas, Cantina, Tesouraria, Investigação e Desenvolvimento.

14 Componentes das Configurações 1 Partes-chave da organização 2 Mecanismos de coordenação 3 Parâmetros de concepção e divisão do trabalho 4 Factores de contingência

15 2 Mecanismos de coordenação Supervisão directa Um indivíduo tem a responsabilidade pelo trabalho do outro Estandardização dos procedimentos O conteúdo do trabalho é especificado ou programado Estandardização dos resultados do trabalho são especificadas a priori as dimensões do produto ou o desempenho a atingir Estandardização das qualificações é especificada a formação de quem vai executar o trabalho Ajustamento mútuo Coordenação do trabalho pelo processo de comunicação informal

16 Componentes das Configurações 1 Partes-chave da organização 2 Mecanismos de coordenação 3 Parâmetros de concepção e divisão do trabalho 4 Factores de contingência

17 3 Parâmetros de concepção e divisão do trabalho Concepção dos postos de trabalho Concepção da super-estrutura Concepção das ligações laterais Concepção da tomada de decisão

18 3 Concepção dos postos de trabalho } Especialização do trabalho } Formalização do trabalho } Formação e socialização

19 3 Concepção e divisão do trabalho } Agrupamento das unidades o Função o Produto o Cliente o Localização } Tamanho das unidades

20 3 Ligações laterais } Sistemas de planeamento da acção e de controlo do desempenho } Mecanismos de ligação o Funções de ligação o Grupos de tarefa o Matrizes

21 3 Concepção da tomada de decisão Centralização e descentralização o Vertical o Horizontal o Seletiva o Global

22 Componentes das Configurações 1 Partes-chave da organização 2 Mecanismos de coordenação 3 Parâmetros de concepção e divisão do trabalho 4 Factores de contingência

23 4 Factores de contingência Idade e tamanho Sistema técnico Meio situacional Diversidade Poder

24 4 Caracterização do meio situacional Estável Diverso Complexo Acolhedor Hostil Simples Integrado Dinâmico

25 Hipóteses de Contingência H1: Quanto mais dinâmico for o meio, mais orgânica é a estrutura. H2: Quanto mais complexo for o meio, mais descentralizada é a estrutura. H3: Quanto mais diversificado for o meio, maior tendência para as unidades se organizarem por mercados. H4: Uma hostilidade extrema do meio, leva a uma centralização temporária.

26 4 Caracterização do meio situacional Dinâmico Estrutura simples Adocracia Simples Complexo Burocracia mecanicista Burocracia profissional Estrutura divisionalizada Estável

27 DIMENSÕES DO TRABALHO NAS CINCO CONFIGURAÇÕES Estrutura simples Burocracia mecanicista Burocracia profissional Estrutura Divisionalizada Adocracia Especialização Formação e Socialização Baixa Horizontal + Vertical Horizontal Horizontal + Vertical moderada Pouca Pouca Muita Moderada Horizontal Muita Formação Formalização Pouca Muita Pouca Muita Pouca Agrupamento Função Função Função e Mercado Mercado Função e Mercado Planeamento & Controlo Pouco Acções Pouco Muito Acções limitado Mecanismos de ligação Poucos Poucos No topo Poucos Muitos Descentralização Centralizada Horizontal limitada Horizontal + Vertical Vertical limitada Selectiva

28 A conjugação coerente Estrutura Simples Burocracia Mecanicista Burocracia Profissional Estrutura em Divisões Adocracia

29 Fontes de poder Autoridade burocrática Competências Político Autoridade pessoal Ideologia

30 Configurações de poder Estrutura burocrática Estrutura profissional Arena Político Estrutura personalizada Estrutura Ideológica