ADMINISTRAÇÃO GERAL. Organização, Sistemas e Métodos. Estruturas de Mintzberg Parte 1. Prof.ª Karen Estefan Dutra

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Derek Schmidt
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1 ADMINISTRAÇÃO GERAL Organização, Sistemas e Métodos Parte 1 Prof.ª Karen Estefan Dutra

2 Estrutura em cinco configurações

3 Núcleo Operacional Cúpula Estratégica Linha Intermediária Tecnoestrutura Assessoria de Apoio Ideologia Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam. Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronização da organização. Dá apoio à organização fora do fluxo de trabalho operacional. Engloba os valores, as crenças e as tradições que distinguem as diferentes organizações.

5 Núcleo Operacional Cúpula Estratégica Linha Intermediária Função Execução Estratégias Coordenação Dica Atividade/serviço fim. Objetivos, missão e visão. Autoridade formal e cadeia de gerenciamento. Tecnoestrutura Padronização Analistas de métodos e procedimentos. Assessoria de Apoio Suporte Especialistas fora do fluxo de trabalho operacional. Não necessariamente ligados a organização.

6 Mecanismos de Coordenação -Ajustamento mútuo. -Supervisão direta. -Padronização dos processos. -Padronização dos outputs. -Padronização das habilidades.

7 Modelos Organizacionais 1- Estrutura Simples. 2- Burocracia Mecanizada. 3- Burocracia Profissional. 4- Forma Divisionalizada. 5- Adhocracia. 6- Estrutura Missionária. 7- Estrutura Política

8 Primeiro tipo: Estrutura Simples Grande amplitude de controle na cúpula estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediária.

9 Principal mecanismo de coordenação Parte chave da organização Principais parâmetros para delinear Fatores situacionais Supervisão direta Cúpula estratégica Centralização - Pequena e jovem - Sistema técnico pouco elaborado - Ambiente simples e dinâmico - Cúpula da organização briga pelo poder - Não acompanha a moda

10 Principais Características - Pequena ou nenhuma tecnoestrutura. -Reduzida divisão do trabalho e pequena especialização. -Pequena hierarquia administrativa. -Mínimo uso do planejamento. -Pouco formalizada. -Comunicações fluem informalmente. -Fluxo de trabalho flexível. -Tomada de decisão ágil e flexível nas mãos do principal executivo. -Costumam ser autocráticas (em função das necessidades pessoais de poder).

11 Problemas - Centralização leva a conflitos entre problemas estratégicos e operacionais. - Vulnerável pois depende de um único indivíduo. - Dificuldade em lidar com ambientes complexos. - Pouco estimuladora para os funcionários.

12 Segundo tipo: Burocracia Mecanizada Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes unidades operacionais, na linha intermediária para refletir a hierarquia de autoridade vertical.

13 Principal mecanismo de coordenação Parte chave da organização Principais parâmetros do design Fatores situacionais Padronização dos processos de trabalho Tecnoestrutura - Formalização do comportamento, especialização por função - Grandes unidades operacionais, centralização vertical - Descentralização vertical e horizontal - Planejamento das ações - Organização antiga - Sistema técnico regulado e normatizado - Ambiente simples e estável - Controle externo - Não segue a moda

14 Principais Características -Trabalho operacional rotineiro, normatizado, simples e repetitivo requer poucas habilidades e treinamento. -Alta especialização. -Hierarquia de autoridade claramente definida. -Nítida divisão entre linha e assessoria. -Muita formalização e pouco ajustamento mútuo no núcleo operacional. -Obsessão pelo controle com o intuito de eliminar incertezas (fechado para influências externas) e conflitos. -Gerentes da cúpula estratégica preocupados com a eficiência de suas máquinas burocráticas.

15 Principais Características -Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta é responsável por um dos elementos chave deste tipo de estrutura: a padronização. -Autoridade delegada aos gerentes de linha. -Normas e regulamentos permeiam toda a organização. -A tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de autoridade. -Nítida divisão do trabalho. -Facilmente encontrada em organizações maduras, com grande volume de trabalho operacional passível de padronização. -Muito comum em empresas de produção em massa.

16 Problemas -O sistema operacional criado para gerar eficiência ocasionou diversas formas de resistência do trabalhador (absenteísmo, altas taxas de rotatividade, greves e sabotagens). -A elevação do nível de instrução da população desenvolve a necessidade por auto realização, o que afasta estas pessoas da aspereza do trabalho da burocracia mecanizada. -Existência das buropatologias : preços mais elevados, mão-deobra inferior, clientes tratados com indiferença valorização dos meios em detrimento dos fins.

17 Problemas -Grande conflito entre engenharia da eficiência e a satisfação pessoal do indivíduo. -As funções rigidamente definidas e estreitas geram terreno fértil para a construção de impérios particulares disputa entre gerentes. -Seus problemas de coordenação não são resolvidos pelo ajustamento mútuo, mas sim pela padronização e normalização. -Quando o ambiente torna-se mais instável, os gerentes da cúpula estratégica ficam sobrecarregadas. -As informações que chegam à cúpula estratégica são lentas e pouco confiáveis. Isto dificulta a ação dos gerentes.

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