Gestão de Negócios (7)

Transcrição

1 Gestão de Negócios (7) MODELO: CONFIGURAÇÕES DE MINTZBERG Prof. Dr. Hernan E. Contreras Alday

2 A grande idéia Usando as configurações básicas de Henry Mintzberg, pode-se categorizar ou até tipificar organizações. Isto serve principalmente como meio para entender o que motiva decisões e atividades. Mintzberg explica que há: seis partes básicas de uma organização seis mecanismos de coordenação seis tipos de descentralização

3 A essência A essência é presumir que um número limitado de configurações pode ajudar a explicar muito do que é observado nas organizações. De fato, existe uma correspondência fundamental entre todos os seis. O resultado é que pode haver seis + uma configurações organizacionais, sendo a última o resultado da falta de um verdadeiro mecanismo de coordenação.

4 Configurações organizacionais 1. Organização empresarial 2. Organização máquina 3. Organização profissional 4. Organização diversificada 5. Organização inovadora 6. Organização missionária + uma organização política

5 Configurações básicas As configurações básicas ajudam a distinguir organizações e seus problemas fundamentais (típicos). Usar as configurações básicas pode ajudar a evitar estruturas organizacionais erradas e coordenação ineficaz de atividades.

6 As cinco partes básicas da organização cúpula estratégica tecnoestrutura Linha Assessoria de apoio intermediária núcleo operacional

7 Quando deve ser usado Para usar as configurações de Mintzberg (1990) a fim de analisar e redesenhar (partes de) uma organização, deve-se começar com a identificação de suas partes básicas. Conforme diz Mintzberg em seu trabalho revisado sobre a estruturação de organizações, cada organização consiste de um máximo de seis partes básicas.

8 Partes de uma organização 1. Núcleo operacional 2. Topo estratégico 3. Gerência intermediária 4. Estrutura técnica 5. Pessoal de apoio 6. Ideologia

9 Partes básicas As três primeiras são tipicamente conectadas por meio de uma cadeia única de autoridade formal e assim retratadas como uma só peça. A tecnoestrutura e o pessoal de apoio em qualquer dos lados influenciam o núcleo indiretamente, ao passo que a ideologia representa as normas e valores ( a cultura forte ) que cerca e penetra a própria essência da organização. Esses seis elementos constituintes organizacionais são influenciadores internos da direção de uma organização. Além disso, existem várias forças externas, como acionistas, fornecedores e clientes, todos os quais têm impacto sobre a organização.

10 O núcleo operacional Operadores diretamente ligados à produção de bens ou serviços. asseguram as entradas para a produção; transformam as entradas em saídas; distribuem as saídas; dão suporte direto para as entradas, para as transformações e para as funções de saídas.

11 A cúpula estratégica Pessoas com total responsabilidade pela organização, para que esta cumpra a sua missão. Devem satisfazer as exigências daqueles que exercem poder na organização. realizam a supervisão direta; administram as condições fronteiriças; desenvolvem a estratégia da organização.

12 A linha intermediária Cadeia de gerentes com autoridade formal, pertencentes à linha intermediária. Têm as mesmas obrigações da cúpula estratégica, porém mais operacionais à medida que se desce na cadeia de autoridade.

13 A tecnoestrutura Analistas de controle atuando sobre a tarefa dos outros, visando padronizar a organização. analistas de tempos e movimentos (processos); analistas de planejamento e controle (saídas); analistas de pessoal (habilidades).

14 Assessoria de apoio Unidades especializadas que dão apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho operacional. encontradas em vários níveis da hierarquia; muitas são auto-suficientes.

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16 Como opera a organização Fluxo de autoridade formal Fluxos de atividades regulamentadas

17 Como opera a organização fluxo de comunicações informais conjunto de constelações de trabalho

18 Como opera a organização fluxo de processo decisório ad hoc

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20 Organização empresarial Mecanismo principal de coordenação: ü Supervisão direta Parte principal da organização: ü Topo estratégico Tipo de descentralização: ü Centralização vertical e horizontal

21 Organização máquina Mecanismo principal de coordenação: Ø Padronização do trabalho Parte principal da organização: Ø Estrutura técnica Tipo de descentralização: Ø Descentralização horizontal limitada

22 Organização profissional Mecanismo principal de coordenação: ü Padronização de habilidades Parte principal da organização: ü Núcleo operacional Tipo de descentralização: ü Descentralização horizontal

23 Organização diversificada Mecanismo principal de coordenação: ü Padronização de saída Parte principal da organização: ü Gerência intermediária Tipo de descentralização: ü Descentralização vertical limitada

24 Organização inovadora Mecanismo principal de coordenação: Ø Ajustamento mútuo Parte principal da organização: Ø Pessoal de apoio Tipo de descentralização: Ø Descentralização seletiva

25 Organização missionária Mecanismo principal de coordenação: Ø Padronização de normas Parte principal da organização: Ø Ideologia Tipo de descentralização: Ø Descentralização

26 Organização política Mecanismo principal de coordenação: Ø Nenhuma Parte principal da organização: Ø Nenhuma Tipo de descentralização: Ø Qualquer uma

27 Mecanismos alternativos de coordenação Depois de identificar corretamente as partes organizacionais, defina e/ou analise mecanismos alternativos de coordenação. Como o trabalho e a influência são divididos entre as partes da organização, existem vários mecanismos de coordenação que determinam a estrutura da organização. Quando as organizações não possuem um mecanismo de coordenação, têm maior probabilidade de se tornarem politizadas, tendo como resultado lutas entre partidos, para preencher o vácuo do poder.

28 Mecanismos de coordenação 1. Ajustamento mútuo (colegas de trabalho do núcleo operacional coordenam uns aos outros). 2. Supervisão direta. 3. Padronização do trabalho (por meio de procedimentos, sistemas etc.). 4. Padronização de resultados (outputs)[por meio de especificações, alvos etc.]. 5. Padronização de habilidades (por meio de educação e expectativas da habilidade de um funcionário em cumprir uma tarefa). 6. Padronização de normas (por meio de um conjunto comum de crenças sobre como as coisas são feitas ou atingidas).

29 Mecanismo de coordenação predominante Qual mecanismo de coordenação é o predominante? E como deveria ser? Suponha que seja necessário fazer mudanças o que você pode fazer? A essência do projeto organizacional é a manipulação de parâmetros de projeto, diz Mintzberg.

30 Parâmetros do desenho estrutural ü especialização de trabalho; ü especialização de comportamento; ü treinamento; ü doutrinação; ü agrupamento da unidade; ü tamanho de unidades; ü sistemas de planejamento e controle; ü dispositivos de inter-relacionamento (posições, forças-tarefas, comitês, gerentes de integração, estrutura matricial etc.).

31 Divisão do poder O parâmetro mais importante no modelo de Mintzberg é a maneira como o poder é dividido pela organização.

32 Descentralização (seis tipos) 1. Centralização vertical e horizontal (regras do topo estratégico); 2. Descentralização horizontal limitada (o topo estratégico compartilha poder com a estrutura técnica que padroniza o trabalho para todos); 3. Descentralização vertical limitada (poder delegado à administração média ou no nível da unidade de negócios); 4. Descentralização vertical e horizontal (poder principalmente no núcleo operacional); 5. Descentralização seletiva vertical e horizontal (poder dispersado em vários níveis); 6. Descentralização pura (poder compartilhado igualmente por toda parte).

33 Fatores situacionais Vários fatores situacionais, quase todos além do seu controle, influenciam a escolha dos parâmetros de projeto: ü idade e tamanho da organização; ü sistema técnico; ü o ambiente (competitivo); ü poder e controle externos. Você pode não só definir em qual categoria a sua organização se encaixa, mas também as mudanças necessárias para torná-la internamente consistente.

34 Exemplo: organização profissional v Em uma organização de profissionais, o núcleo operacional é um bloco forte. v O topo estratégico precisa e obtém um fluxo contínuo de informações mediante grande descentralização vertical e horizontal. v Os profissionais do núcleo operacional, a fidelidade dos clientes e o know-how são os principais ativos da organização. v As habilidades operacionais são padronizadas. v Empresas de consultoria e de advocacia são bons exemplos.

35 Exemplo: organização empresarial v Em uma organização empresarial típica, o topo estratégico é dominante. v A supervisão direta é o principal mecanismo de coordenação. v A organização é muito centralizada.

36 Análise final q A natureza robusta das configurações traz o perigo de usá-las como receitas de estruturas. q O número relativamente limitado de critérios para definir as configurações organizacionais torna difícil para as organizações se adaptarem ou até se compararem com as configurações típicas. q Mintzberg argumenta que muitas organizações são híbridas ou misturas de múltiplas configurações.

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38 Comentário Ø Não importa se uma organização pode ou não ser classificada exatamente como inovadora ou empreendedora. Ø O mais importante é que o modelo de Mintzberg ajuda a entender o relacionamento entre a natureza de uma organização e seus mecanismos de coordenação. Ø Como diz Mintzberg, não existe maneira certa de administrar uma organização: o que é bom para a General Motors muitas vezes é completamente errado para a Padaria do João.

39 FIM