NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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2 NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - Objetivos - Evolução Grupo Governança Corporativa - Captura de Sinergias - Racionalização Processos - Viabilizar o Processo de Crescimento - Valorização dos Talentos

3 Antecedentes e Evolução da Definição inicial das operações 1999 Início completo das atividades Busca inicial de sócio estratégico Venda de participação a sócio estratégico Abertura de capital IPO Evolução natural na estrutura organizacional e na governança Fonte:

4 Definição do Modelo da Natureza da orientação corporativa Operacional Planejamento estratégico Controle financeiro Empresa de administração de vários negócios Holding financeira Promotor estratégico Diretrizes estratégicas Controlador estratégico Operadora Pontos importantes Menor envolvimento do Conselho na operação Maior envolvimento da na operação Planejamento estratégico Diretrizes operacionais Maior integração das Compartilhamento de processos Padronização Grau de integração das UNs Negócios autônomos Habilidades compartilhadas Sistema de negócios compartilhado Mesmo sistema de negócios

5 Características Específicas de cada Modelo Holding financeira Promotor estratégico Controlador estratégico Operadora Formulação da estratégia e apropriação do capital Restringe-se principalmente a M&A Apropriação de capital de acordo com critérios gerais Fixa metas financeiras Aprova estratégia de UN Decisões entrar/sair Normalmente grande envolvimento na formulação de estratégia de UNs Formula toda a estratégia Planejamento orçamentário e operacional e revisões Determina metas financeiras de alto nível, geralmente uniformes Avalia quais UNs atingem as metas Ajuda a fixar metas operacionais de UN Aprova orçamentos Fixa metas operacionais diferenciadas Intervém proativamente Controla muitos aspectos da tomada de decisões operacionais Desenvolvimento e distribuição de talentos Pouca coordenação das UNs Busca interna e externa p/preencher altos cargos Coordena em linhas gerais o desenvolvimento de talentos das UNs Um único contingente de talentos distribuídos entre UNs pelo CEO em consulta com UNs Um único contingente de talentos distribuídos por RH e alta administração Serviços compartilhados/ centralizados Apenas quando necessário com referência a cumprimento e relatórios Apenas se houver enormes economias de escala Serviços compartilhados em função da maior economia de escala em mais funções A maioria dos serviços é compartilhada

6 Desenvolvimento da Holding Ano 2000 Ano 2001 Ano 2002 Holding financeira Holding promotora estratégica Holding controladora estratégica Conselho Administração Conselho das Conselho Administração Conselho Administração Concessionárias Concessionárias Concessionárias Centro Serviços Compartilhados Centro Engenharia Distanciamento maior do Conselho nas decisões operacionais das Formalização da hierarquia Conselho--Concessionárias

7 Antiga Estrutura Organizacional da Centro Corporativo CEO Jurídico corporativo Finanças corporativas Operações Desenvolvimento e Novos Negócios Planejamento/ controle Concessionárias Presidência Diretoria de Operações Diretoria Administrativa Financeira Diretoria de Engenharia

8 Nova Estrutura Organizacional da Centro Corporativo Holding CEO Assessoria Desenvolvim. Empresarial Assessoria de comunicação Assessoria institucional Jurídico corporativo Finanças corporativas Operações Desenvolvimento e Novos Negócios Planejamento/ controle (*) Centro de engenharia -Projeto - Execução - Gerenciamento Turn-Key Solution Concessionárias Diretoria de operações e engenharia Presidência Coordenação administrativa (*) Centro de serviços compartilhados Administração do pessoal Contencioso ordinário e contratos Suprimentos IT Finanças e contabilidade (*) Empresas Independentes, subsidiárias integrais da

9 Dinâmica do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) CSC está subordinado à CSC interage funcionalmente com várias diretorias do centro corporativo Responsabilidades principais: Oferecer suporte às e centro corporativo Melhorar a eficiência Melhorar a qualidade Aumentar a satisfação do centro corporativo e das Centro de serviços compartilhados (CSC) Manter papéis-chave no centro corporativo para: Definir metas e direção estratégica para o centro de serviços compartilhados Estabelecer prioridades Solucionar conflitos entre as Coordenar as necessidades das Concessionária Manter em cada concessionária a qualificação necessária para orientar/ monitorar a execução de seus serviços específicos Oferecer ao centro de serviços compartilhado um único ponto de referência

10 Dinâmica do Centro de Engenharia e Obras Centro de engenharia tem a função principal de servir as Centro de engenharia está subordinado à Responsabilidades principais: Oferecer "Turn-key Solution" às Melhorar a eficiência através da captura da economia de escala Melhorar a qualidade através da padronização dos processos e um melhor controle de qualidade Centro de engenharia Contratos de serviços Concessionária Flexibilidade para alteração no cronograma de execução das obras (anulação ou reprogramação) Manter a opção de contratar se necessário pequenas obras com empresas que fiquem nas comunidades locais Manter papéis-chave no centro corporativo para: Definir metas e diretrizes de serviço para o centro de engenharia e obras Estabelecer prioridades Solucionar o potenciais conflitos entre as e o centro de engenharia Manter em cada concessionária a qualificação necessária para orientar/ monitorar a execução das tarefas locais (interação com o poder concedente, fiscalização,...) Oferecer ao centro de engenharia um único ponto de referência

11 Dimensões Críticas na Determinação do Modelo de Governança Acionistas Andrade Gutierrez Camargo Corrêa Odebrecht Serveng SVE Brisa Novos Acionistas Atribuições Menor envolvimento do Conselho na operação Maior importância para o papel da Conselho de Administração Assessoria de comunicação Jurídico corporativo Finanças corporativas CEO Operações Desenvolviment o operacional Assessoria de Desenv. Empresarial Assessoria institucional Planejamento/ controle Composição Adequação do tamanho Maior participação de Conselheiros independentes 1 Conselheiro já eleito 2 Conselheiros Independentes a serem eleitos Centro de engenharia Concessionárias Centro de serviços compartilhados -Projeto -Execução - Gerenciamento Turn-Key Solution Diretoria de operações e engenharia Presidência Coordenação administrativa Administração do pessoal Contencioso ordinário e contratos Suprimentos IT Finanças e contabilidade Dinâmica Adequação da freqüência de reuniões Criação de Comitês para assuntos específicos

12 Modelo de Governança - Dinâmica Conselhos de Administração Criação de Comitês Freqüência de reuniões Anterior Conselho na e nas Comitês informais Finanças Remuneração variável Quinzenal Apresentações de a cada dois meses (individual) Novo Conselho único na Criação de Comitês formais para assuntos prioritários Novos Negócios Auditoria Finanças Estratégia Auto Governança Recursos Humanos Reuniões mensais do Conselho Reuniões compreensivas de apresentação de resultados (quantitativa) das a cada três meses (conjunta) Reuniões reduzidas com as (qualitativa) intercalada entre reuniões quantitativas

13 Esta apresentação contém informações futuras. Tais informações não são apenas fatos históricos, mas refletem os desejos e as expectativas da direção da. Palavras como "antecipa", "deseja", "espera", "prevê", "planeja", e similares, pretendem identificar afirmações que, necessariamente, envolvem riscos conhecidos e desconhecidos. Riscos conhecidos incluem incertezas, que não são limitadas ao impacto da competitividade dos preços e serviços, aceitação dos serviços no mercado, os competidores da, aprovação regulamentar, moeda, flutuação da moeda, dentro outros riscos. Esta apresentação está atualizada até a presente data e a empresa não se obriga a atualizá-la mediante novas informações e/ou acontecimentos futuros.