PROCESSOS DE NEGÓCIOS

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1 GESTÃO DE DE NEGÓCIO UNIDADE 2: GESTÃO DE DE NEGÓCIOS PROFESSORA: LUCIANA FORTES FARIAS UNIDADE 2: GESTÃO DE DE NEGÓCIOS CONTEÚDO DESTA UNIDADE 2.1 Melhoria de processos e reengenharia organizacional 2.2 Gestão de Processos de Negócios: fundamentos, ciclo de vida e sistemas para a gestão de processos de negócio (BPMS) 2.3 Análise e modelo orientados a processos 1

2 INTRODUÇÃO A Análise de Processos proporciona: Compreensão das atividades do processo Resultados dessas atividades e dos processos em relação à sua capacidade de atender as metas pretendidas. Analisa também: Restric ões e rupturas que interferem no desempenho do processo. INTRODUÇÃO A Análise de Processos é realizada por meio de várias técnicas, incluindo: Modelagem Entrevistas Simulações Estudos do ambiente de negócio do contexto organizacional do processo dos fatores que contribuem para o ambiente operacional das características do segmento de negócio das regulamentac ões governamentais e do segmento de negócio das pressões de mercado e da concorrência. 2

3 A criação de uma compreensão completa do negócio pode ter um benefício imediato pela padronização de regras e partes dos fluxos de trabalho. Pode também ajudar a gerência a tomar decisões de negócio que poderão melhorar a operação mesmo antes que a análise do fluxo de processo inicie. 2.1 MELHORIA DE E 3

4 2.1 MELHORIA DE E Estrutura organizacional orientada por funções representa tipicamente um agrupamento (departamento, divisão, área) de executores especializados para realizar tarefas relacionadas a um determinado recurso, conhecimento ou habilidade. Para as finalidades do BPM CBOK, esse agrupamento é denominado "área funcional". Áreas funcionais são gerenciadas por "gestores funcionais" por meio de hierarquia, comando e controle. Também podem ser organizadas por produto, mercado ou localização geográfica. Esses "silos" de recursos são expressos em um organograma, uma representação gráfica comum e familiar nas organizações. 2.1 MELHORIA DE E 4

5 2.1 MELHORIA DE E A especialização é importante para assegurar eficiência de execução e eficácia na geração de partes de produtos e serviços que, adiante, serão integrados para fornecer os produtos ou serviço global para o cliente, mas não tem visão da eficiência e eficácia do processo ponta a ponta. 2.1 MELHORIA DE E Matriz de desempenho O uso de uma matriz de desempenho ilustra e integra os vários níveis de uma organização e suas preocupações 5

6 2.1 MELHORIA DE E O ponto principal é a ênfase em uma abordagem integrada e a interação dinâmica entre os demais níveis e as variáveis na matriz. Organizações que colocaram em prática o conceito da matriz de desempenho fizeram uma transição significativa rumo à organização orientada por processos 2.1 MELHORIA DE E 6

7 2.1 MELHORIA DE E Impacto organizacional do ERP O advento dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), em meados dos anos 1990, mais uma vez levou as organizações a considerarem a orientação por processos. Sistemas ERP têm oferecido uma alternativa padronizada e integrada para processos funcionais existentes, ao transacionar por processos horizontais habilitados por meio da tecnologia ERP. As transformações impostas pelos sistemas ERP estavam nos processos e não na tecnologia e as organizações que obtiveram maiores taxas de sucesso foram aquelas que adotaram uma abordagem orientada por processos para essa transformação. 2.1 MELHORIA DE E 7

8 2.1 MELHORIA DE E 2.2 GESTÃO DE DE NEGÓCIOS: PAPÉIS, CICLO DE VIDA E SISTEMAS PARA A GESTÃO DE DE NEGÓCIO (BPMS) 8

9 A orientação por processos requer novos papéis e integração horizontal do trabalho dos executores. Por exemplo, "Pedido ao Caixa" necessita de uma orientação da equipe para o processo, em que múltiplos trabalhos e executores em diversas áreas funcionais estão antes e depois de cada um no fluxo do processo, até o resultado final ser entregue para o cliente. 9

10 Dono de processos Pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas com a responsabilidade e a prestação de contas pelo desenho, execução e desempenho de um ou mais processos de negócio. A propriedade dos processos pode ser uma responsabilidade em tempo integral ou parcial. Papel central na implementação de BPM com responsabilidade geral pelo processo ponta a ponta. Responsável em última instância por assegurar que o processo atenda às expectativas de desempenho estabelecidas (eficácia e eficiência) e satisfaça o cliente. 10

11 Posicionamento de donos de processo 11

12 Responsável pela insta ncia de processo Enquanto o dono de processos tem a responsabilidade pelo processo como um todo, o responsável pela instância de processo tem responsabilidade somente por um ciclo do processo, isto é, uma instância. Para um dono de processos em uma rede de restaurantes fast food com responsabilidade pelo processo primário "Da chegada do cliente à saída do restaurante", sua responsabilidade e prestação de contas compreendem desde o momento em que o cliente entra no perímetro da loja até o momento que sai, passando pela experiência de consumo. Nesse caso, o dono de processos presta conta por todos os atendimentos realizados na rede de restaurantes. Entretanto, não é ele quem faz os atendimentos. Responsável pela insta ncia de processo O indivíduo no papel de responsável pela instância de processo é quem cuida, ponta a ponta, de cada atendimento de cliente e integra as diversas funções para atender aos pedidos, desde o momento em que o cliente entra na fila até o momento em que sai com o pedido atendido. Nesse sentido, é normal haver vários responsáveis por instâncias de processo trabalhando concomitantemente para atender ao volume de clientes (ou instâncias de atendimento). Cada cliente que entra na fila e faz um pedido representa uma instância do processo. No final do dia, o indivíduo nesse papel tera sido responsável por várias instâncias do processo. 12

13 Gerente de processos Coordena e gerencia o desempenho dos processos no dia a dia e lidera iniciativas de transformação de processos. Responsável pelo monitoramento, controle e eficácia global de um ou mais processos dependendo de seu tamanho e complexidade. Possui independência de preocupações funcionais das operações de negócio. Devem ter a autoridade para trabalhar com diversos níveis de gerentes funcionais e, quando a colaboração for interrompida, ter acesso a níveis superiores para arbitragem. Posicionamento de um gerente de processos 13

14 Analista de processos Realizam trabalhos de análise de processos e apoiam o desenho de processos em iniciativas de transformação. Possuem grande habilidade em entendimento e documentação de processos e padrões de desempenho. Criam modelos de estado atual ("AS-IS"), realizam análise e avaliação de processos, sugerem melhorias de processos e alternativas de desenho, e fazem recomendações de transformação. Posicionamento de analistas de processos 14

15 Designer de processos Desenham novos processos e transformam processos de negócio. Possuem habilidades analíticas e criativas e são hábeis na descrição visual e lógica dos passos de processos e na forma de organização do trabalho. Simulam alternativas de desenho futuro. Definem o melhor desenho futuro para o processo, adequado às necessidades do negócio. Definem a melhor forma de automação da execução e gerenciamento do processo. Posicionamento de designers de processos 15

16 Arquiteto de processos Responsáveis por desenvolver um modelo de arquitetura corporativa de processos, implementar e manter um repositório de processos de negócio, metodologia, modelos de referência e padrões relativos a processos. Envolvidos na análise de processos de negócio e em desenho durante iniciativas de transformação. Por meio da análise da arquitetura corporativa de processos, as organizações identificam oportunidades de vantagem competitiva, integração do negócio e diversas outras iniciativas de processos. Posicionamento de arquitetos de processos 16

17 Representante funcional Desempenhado por gestores funcionais, incluindo membros de equipes operacionais que executam atividades no processo de negócio ponta a ponta. Desenvolvimento de conhecimento e competências no âmbito da área funcional Retenção de talentos dentro da área funcional Estruturação e desenvolvimento de descrições de papéis e responsabilidades da equipe funcional Definição e manutenção de procedimentos de nível operacional Medição do desempenho em nível funcional e garantia do alcance de metas definidas 17

18 Outros papéis Analista de negócios: responsáveis pelo levantamento de requisitos e propostas de solução de tecnologia da informação. Especialista: pessoas que têm um profundo conhecimento sobre certas funções ou operações de negócio; fornecem informações sobre o processo corrente e apoiam no desenho de novos processos. Patrocinador: determina a direção e a estratégia do gerenciamento de processos de negócio, focando a organização em seus principais objetivos. Aloca recursos e recompensa sucessos. Pode unificar as várias missões e grupos ao longo da organização e designar indivíduos para assumir papéis-chave em BPM. Podem ser, inclusive, os próprios donos de processos, assumindo e institucionalizando o processo de gerenciamento de processos. Outros papéis (cont.) Tecnólogos: existem vários papéis dentro da área de TIC que podem ser importantes no gerenciamento de processos de negócio, incluindo: arquitetos de solução, analistas de sistemas, especialistas em configuração de ferramentas, desenvolvedores de sistemas, administradores de banco de dados, entre outros. Ajudam a definir soluções de tecnologias de suporte e podem também ajudar na definição de novas capacidades para os processos de negócio com base em tecnologias habilitadoras. Prestam suporte em iniciativas de transformação de processos por meio da implementação de novas tecnologias enquanto asseguram que os padrões técnicos da organização são respeitados. 18