BPM E CBOK. Prof. Gilberto Porto. Prof. Gilberto Porto.

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1 BPM E CBOK

2 Áreas de conhecimento CBOK

3 Principais conceitos de BPM O capítulo de Gerenciamento de Processos de Negócio concentra- se nos conceitos de BPM, tais como definições- chave, processo ponta a ponta, valor para o cliente, o ponto em que processo e função se juntam e a natureza do trabalho interfuncional. Tipos de processo, componentes de processo, ciclo de vida de BPM, juntamente com capacidades e fatores- chave de sucesso são apresentados e examinados. O capítulo define BPM e fornece as bases para explorar as demais áreas de conhecimento.

4 Principais conceitos de BPM Há vários conceitos fundamentais, básicos, que definem BPM, incluindo noções como: BPM aborda um trabalho ponta- a- ponta e diferencia entre conjuntos de subprocessos, tarefas, aqvidades e funções BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de uma organização BPM requer um compromisso significaqvo da organização que freqüentemente introduz novos papéis, responsabilidades e estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para modelagem, simulação, automação, integração, controle e monitoramento de processos de negócio e de sistemas de informação que suportam esses processos

5 O ciclo de vida BPM

6 Tipos de aqvidades Valor agregado AQvidades que agregam valor são aquelas que contribuem para o resultado do processo de forma posiqva. Por exemplo, contatar o cliente dias depois da manutenção de seu veículo para verificar se está saqsfeito, agrega valor ao processo de manutenção ao medir a saqsfação do cliente e elevar a imagem da organização como prestador de serviços atencioso e preocupado. Handoff Transferência de controle AQvidades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organização. Transferir um cliente a outro departamento após determinar o grupo para resolver a questão é um exemplo de aqvidade de handoff. Controles e a4vidades de controle AQvidades de controle asseguram que os processos se comportem dentro das tolerâncias desejadas. Controles ajudam a garanqr que processos alcancem metas desejadas e estejam de acordo com padrões e requisitos

7 Áreas de conhecimento CBOK

8 MODELAGEM Modelagem de processos inclui um conjunto- chave de habilidades e técnicas que possibilitam às pessoas compreender, formalizar e comunicar os principais componentes de processos de negócio. A área de conhecimento de modelagem de processos fornece uma visão geral e definições- chave dessas habilidades e técnicas. Também fornece o entendimento do propósito e benewcios da modelagem de processos, uma discussão dos Qpos e uqlizações de modelos de processos, ferramentas e padrões de modelagem. 8

9 MODELAGEM Desenvolver diagramas, mapas ou modelos que mostram as a4vidades da empresa, ou de uma área de negócios, e a sequência na qual são executadas; O alvo da modelagem é ilustrar um processo completo, permiqndo aos gestores, consultores e colaboradores melhorarem o fluxo e aperfeiçoarem o processo. 9

10 DEFINIÇÃO MODELAGEM DE PROCESSOS 10

11 DEFINIÇÃO COMPONENTES DO PROCESSO E FERRAMENTAS ENTRADAS/SAÍDAS REGRAS DADOS/INFORMAÇÕES REGRAS DE DECISÃO TEMPOS (TRABALHO, TRANSMISSÃO, ESPERA) 11

12 NOTAÇÕES 12

13 PROBLEMAS DE MODELAGEM PROBLEMA DE COMUNICAÇÃO/GESTÃO DO CONHECIMENTO LIMITAR- SE A UMA ÚNICA NOTAÇÃO AUSÊNCIA DA DEFINIÇÃO DO NÍVEL DE DETALHAMENTO 13

14 Áreas de conhecimento CBOK

15 Análise de processos Análise de processos envolve a compreensão de processos de negócio, incluindo sua eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados. A área explora o propósito da análise de processos e atividades que proveem suporte à decomposição de processos, técnicas analíticas, papéis, escopo, contexto de negócio, regras e métricas de desempenho. O foco é compreender os processos atuais ("AS-IS"). 15

16 Análise de processos Análise do processo em relação a sua capacidade de atender aos objetivos do negócio. Analisa também rupturas e desconexões; 16

17 Análise de processos A análise de processos permite: Compreender estratégia e metas da organização O ambiente de negócios e contexto do processo Visão interfuncional Resumo das oportunidades de melhoria 17

18 Análise de processos Quando fazer análise? Revisão da estratégia Problemas de desempenho do processo Fusão e cisão Novas tecnologias Mudanças na regulamentação 18

19 Análise de processos Critérios para priorização Contato com cliente Impacto na receita Impacto em outros processos de grande relevância 19

20 Análise de processos Principais desconexões Objetivos não atingidos Falhas na interação com cliente Handoff que cria desconexão Variações no processo Gargalo 20

21 Áreas de conhecimento CBOK

22 DESENHO DE PROCESSOS Desenho de processos é a concepção de novos processos de negócio e a especificação de como esses funcionarão, serão medidos, controlados e gerenciados. Envolve a criação do modelo futuro de processos de negócio ("TO-BE") no contexto dos objetivos de negócio e de desempenho de processos, e fornece planos e diretrizes sobre como fluxos de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados e controles financeiros e operacionais interagem com os processos. Essa área de conhecimento explora papéis, técnicas, princípios e boas práticas de desenho de processos, simulação, padrões comuns de desenho e considerações sobre conformidade, liderança executiva e alinhamento estratégico. 22

23 DESENHO DE PROCESSOS O desenho de processos é a criação de um novo processo que alinha o negócio em torno da estratégia e satisfaz seu cliente. Desenho de processos envolve liderança executiva, donos de processo e partes interessadas na criação do novo processo. 23

24 DESENHO DE PROCESSOS O desenho deve olhar o fluxo do processo e não o fluxo de trabalho: 24

25 DESENHO DE PROCESSOS Relacionamento do AS IS e TO BE: 25

26 DESENHO DE PROCESSOS No desenho do novo processo, deve-se considerar as seguintes melhores práticas: a. Desenhar em torno de atividades de valor agregado b. Executar o trabalho onde faz mais sentido c. Criar um ponto único de contato com o cliente d. Permitir acesso à informação onde for mais necessário e. Capturar informação uma única vez na fonte e compartilhar f. Redesenhar o processo antes de automatizar g. Desenhar para atingir métricas de desempenho h. Padronizar processos i. Considerar junção de equipes ou trabalho em rede 26

27 TERCEIRIZAÇÃO DE PROCESSOS 27

28 Áreas de conhecimento CBOK

29 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO DE PROCESSOS Gerenciamento de desempenho de processos é o monitoramento formal e planejado da execução de processos e o acompanhamento do desempenho com o objetivo de apurar a eficiência e eficácia dos processos. A informação é usada para comparar o desempenho real com as metas dos processos e tomar decisões a respeito de melhorar ou descontinuar processos existentes e/ou introduzir novos processos a fim de conectar os objetivos estratégicos da organização ao foco do cliente e demais partes interessadas. 29

30 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO DE PROCESSOS Os tópicos cobertos incluem a importância e benefícios da medição de desempenho, definições-chave de desempenho de processos, operações de monitoramento e controle, alinhamento de processos de negócio e desempenho corporativo, o que medir, métodos de medição, apoio à decisão para donos de processos e gestores e a estrutura de medição centrada em cliente. 30

31 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO DE PROCESSOS Todos os processos têm métrica e medição associadas com o trabalho ou saída do processo que é executado Existem quatro dimensões fundamentais de métricas: tempo, custo, capacidade e qualidade 31

32 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO DE PROCESSOS Processo de medição: 32

33 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO DE PROCESSOS Abordagens especializadas para gestão do desempenho de processos: Custeio ABC (Activity based costing) Controle estatístico do processo (CEP) 33

34 Áreas de conhecimento CBOK

35 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS Transformação de processos discorre sobre mudanças em processos. Várias abordagens de melhoria, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma são discutidas, juntamente com as tarefas associadas a construção, controle de qualidade, introdução e avaliação de novos processos. Adicionalmente, é discutido o tópico de gerenciamento de mudança que é chave para o sucesso da transformação em muitas organizações, incluindo os aspectos psicológicos e fatores-chave de sucesso desse gerenciamento. 35

36 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS Abordagens: LEAN: obter as coisas certas, no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa. Valor agregado: gerar uma saída do processo que seja requerida pelo cliente e que perceba valor (JURAN) Seis Sigma: reduzir os problemas do processo utilizando técnicas estatísticas Qualidade Total: fazer certo desde a primeira vez Redesenho x reengenharia Oceano azul 36

37 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS Sumário da gestão da mudança: Evidenciar benefícios tangíveis Visão compartilhada Patrocinador acessível Participação desde o início de todos os stakeholders Construir senso de propriedade Garantir comunicação efetiva Oferecer suporte 37

38 Áreas de conhecimento CBOK

39 ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Organização do gerenciamento de processos endereça papéis, responsabilidades e estrutura organizacional para prover suporte a organizações orientadas por processos. Traz uma discussão a respeito do que define uma organização orientada por processos e considerações culturais a respeito do trabalho interfuncional. A importância da governança de processos de negócio é examinada, em conjunto com estruturas de governança e ao conceito de escritório de processos. 39

40 ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Alterações na organização em função do aumento da maturidade em gestão de processos. Podemos destacar: Mudanças das estruturas funcionais para uma visão por processos Papéis e responsabilidades na gestão de processos Desenvolver um escritório de processos 40

41 ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Papéis na gestão de processos: Dono do processo: responsável pela prestação de contas do desenho, execução e desempenho do processo. Gerente do processo: gerencia o processo no dia a dia. Éo responsável por cada ciclo do processo. Analista de processo: apoiam a análise de processos e ajudam na sua transformação Designer de processo: apoiam o desenho de processos. É comum o analista e designer serem a mesma pessoa. Arquiteto de processos: mantem o repositório de processos, e avalia o alinhamento das mudanças dos processos no portfólio. Representante funcional: representa as áreas participantes Analista de negócio: realiza a especificação funcional de sistemas Especialista: domina o processo e ajuda na análise/desenho 41

42 ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Modelo de governança: Conselho BPM: tratar do gerenciamento corporativo e desempenho dos processos Comitê de processos: trata do desempenho do processo e é formado pelo gestor e representantes das áreas funcionais Escritório de processos Centros de excelência: grupos de melhores práticas em processos. Ex: compras, logística, etc. 42

43 ÁREAS DE CONHECIMENTO CBOK

44 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Gerenciamento corporativo de processos é dirigido pela necessidade de maximizar os resultados de processos para garantir alinhamento das estratégias de negócio com o foco do cliente e demais partes interessadas. Essa área de conhecimento trata os requisitos de gerenciamento corporativo de processos, modelos de referência e estruturas de trabalho para processos, avaliação de maturidade em processos, gerenciamento de portfólio e repositório de processos e melhores práticas de gerenciamento corporativo de processos. 44

45 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Garante o alinhamento do portfólio de processos com a estratégia do negócio Existem 3 requisitos para um bom gerenciamento de processos corporativos: Medição centrada no cliente Em nível corporativo, um diagrama do processo Um plano de gerenciamento e transformação 45

46 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Gerenciamento do Portfólio de Processos: Fornece um método para avaliar e gerenciar todos os processos da organização em uma visão consolidada; Reconhece que o estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto com base em um portfólio; Plano de Melhoria e Gerenciamento dos processos: Ajuda-nos a determinar quais dos nossos processos principais necessitam ser melhorados e em que medida para atingir objetivos estratégicos Para uma organização planejar melhoria e gerenciamento de seus processos corporativos é essencial atribuir responsabilidade de prestação de contas para o desempenho desses processos 46

47 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Maturidade em gestão de processos Alinhamento estratégico Gerente de processos PDCA 47

48 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS A importância do repositório de processos para o gerenciamento de processos corporativos: Fornece uma referência única para assegurar comunicação consistente sobre o processo; Mantém informações necessárias para definir adequadamente a medição, a análise, a melhoria e o controle de processos do negócio; Serve em primeira estância como documentação sobre os processos de negócio da organização ou pode ser utilizado para simular vários cenários no intuito de avaliar melhorias nos processos e detectar e analisar problemas; 48

49 Áreas de conhecimento CBOK

50 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Essa área de conhecimento discute tecnologias para apoiar a modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento de processos de negócio. Tais tecnologias incluem o conjunto de aplicações, pacotes, ferramentas de desenvolvimento, infraestrutura tecnológica e armazenamento de dados e informações. Adicionalmente, discute suítes de gerenciamento de processos de negócio (BPMS Business Process Management Suite), repositórios de processos, padrões, abordagens e tendências tecnológicas. 50

51 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Processos podem ser executados por vários meios: manual, máquinas, sistemas, etc. Sistemas de informação são parte integral de processos de negócio e por isso profissionais de BPM necessitam compreender os sistemas de informação existentes e suas funções dentro dos processos de negócio 51

52 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS 52

53 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS BPMS tratam o ciclo de vida completo de gerenciamento de processos: modelagem e desenho de processos, implementação e execução de processos, monitoramento e controle de processos, análise e avaliação de desempenho de processos BPMS podem incluir várias capacidades de tecnologias previamente concebidas para necessidades específicas, tais como: imagens, gerenciamento de documentos e conteúdo, colaboração, fluxo de trabalho, roteamento e atribuição de trabalho, gerenciamento e execução de regras, gerenciamento de metadados, Data Warehousing, Business intelligence, integração de aplicação, gerenciamento de comunicação entre outros 53

54 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Repositórios de processos são componentes essenciais de uma solução completa de BPMS. Um repositório de processos central ajuda assegurar comunicação consistente sobre um processo, incluindo: o que é, como deveria ser aplicado, quem é responsável pela sua execução bem sucedida e resultados esperados mediante conclusão do processo Podem ser oferecidos em modelo SAAS e Computação na nuvem 54

55 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Vantagens da automação de processos: Melhoria dos resultados Redução de custos Melhoria da conformidade Rastreabilidade dos processos Mensuração do desempenho 55

56 Exercícios 56

57 Exercícios Prova: FCC SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas - Tecnologia da Informação - Prova 3 No intuito de facilitar a organização e assimilação dos conhecimentos relativos ao BPM, o BPM CBOK foi estruturado em 9 áreas específicas de conhecimento, sendo todas inter-relacionadas e evolutivamente complementares. A área de conhecimento que identifica métodos e ferramentas para avaliar os níveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente com as áreas requeridas de prática de BPM que podem melhorar as condições da organização. Várias estruturas de processos de negócio são discutidas, junto com a noção de integração de processos, ou seja, a interação de vários processos entre si e os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias, pessoas e controles (financeiros e operacionais) às estratégias corporativas e aos objetivos de desempenho é a de a) Gerenciamento de Maturidade. b) Modelagem de Processos. c) Organização de Processos por Desempenho. d) Transformação de Processos. e) Gerenciamento de Processos Corporativos.. 57

58 Exercícios Prova: CESPE ANATEL - Analista Administrativo O CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo de negócio adequada para as organizações que adotam a gestão por processos. Certo Errado Prova: CESPE MI Administrador O CBOK um guia de melhores práticas comuns de gerenciamento de processos de negócios é dividido em nove áreas do conhecimento inter-relacionadas e complementares. Certo Errado 58

59 Exercícios Prova: CESPE ANTT - Analista Administrativo Os quatro pilares fundamentais da gestão de processo de negócio (business process management) são: valores, crenças, liderança e cultura. Certo Errado Prova: CESPE UNIPAMPA Administrador De acordo com o BPM CBOK, o mapeamento dos processos é definido na área de conhecimento denominada modelagem de processos. Certo Errado Prova: CESPE EBC - Analista - Engenharia de Software Modelos de processo são úteis como uma documentação, um meio para comunicação e alinhamento, desenho e requisitos, ou um meio para analisar aspectos de processo, treinamento e explicação. 59 Certo Errado

60 Exercícios Prova: CESPE ICMBIO Técnico Administrativo Em um fluxograma, o símbolo representa uma operação de arquivamento. Certo Errado Prova: CESPE TCE-RO - Agente Administrativo Atualmente, o BPMN (business process management notation) é a principal linguagem para representação e diagramação dos processos de negócio das organizações. Certo Errado 60

61 Exercícios Prova: CESPE STF - Técnico Judiciário - Tecnologia da Informação Julgue os itens a seguir, referentes a BPM (Business Process Management) e a computação na nuvem. O BPM permite o gerenciamento do empreendimento por meio da combinação de uma abordagem centrada em processos com uma interfuncional, para otimizar a maneira como as unidades organizacionais conquistam suas metas de negócios. Certo Errado 61

62 Exercícios Prova: CESPE MEC BPMN (Business Process Modelling NotaQon) apresenta conceitos de cliente, natureza de trabalho colaboraqvo entre partes internas e externas, suporte à compreensão de sistemas de informação e fluxograma com raias. Certo Errado Prova: CESPE MEC BPM (Business Process Management) é uma disciplina gerencial com enfoque no gerenciamento de processos de negócios nas diversas áreas de uma organização. Para tanto, a tecnologia disponibiliza o denominado BPMS (Business Process Management Systems), que consiste em sistemas de gerenciamento combinados em uma plataforma integrada. Certo Errado

63 Exercícios Prova: CESPE MEC Os conceitos aplicados nas aqvidades executadas durante o ciclo de vida BPM são definidos de acordo com as áreas de conhecimento do BPM CBOK 2.0. Certo Errado Prova: CESPE MEC Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas, que representam detalhadamente o desempenho do processo que está sendo modelado. Certo Errado

64 Exercícios Prova: CESPE SEPRO Julgue o item seguinte, relaqvo a gerenciamento de processos de negócio (BPM) CBOK versão 2.0. BPM pode ser definido como uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras, sem incluir a medição de processos de negócio da organização. Certo Errado BPM, mesmo não possuindo um ciclo de vida único, pode ser sumarizado por um conjunto interaqvo de aqvidades que incluem análise, planejamento, desenho e modelagem, monitoramento e controle, implantação e refinamento. Certo Errado