Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento

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1 Grupos de Processos Iniciação: definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existente, obtendo-se autorização para tal. Planejamento: estabelecer o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Execução: coordenar pessoas e recursos e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as suas especificações. Monitoramento e Controle: acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes. Encerramento: finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.

2 Relação entre os grupos de processos 2

3 MP-RS 2015 Assessor-Administração Conforme estabelecido no PMBOK, assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas do enunciado abaixo, na ordem em que aparecem. O... de projetos é um empreendimento... e requer que cada... de projeto ou... seja... e... de forma apropriada com outros... para facilitar a.... (A) ciclo complexo etapa processo lido compreendido programas operação (B) gerenciamento integrado processo produto alinhado conectado processos coordenação (C) controle único fase serviço conectado integrado projetos execução (D) portfólio múltiplo parte sequência feita controlada projetos integração (E) gerenciamento sistêmico ciclo sistema estabelecido operado sistemas implementação

4 CESPE - MI - Administrador De acordo com a metodologia definida pelo PMBOK, são quatro os macroprocessos para gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle. CESPE MEC- SUPERIOR No ciclo de vida de um projeto típico, à medida que o tempo avança, os riscos e as incertezas crescem, ainda que os custos das mudanças tenham tendência de queda conforme o projeto vai sendo finalizado. CESPE TC-DF - SUPERIOR O escopo do projeto é composto pelo trabalho que deve ser feito, a fim de entregar um produto com as características e funções especificadas.

5 FCC 2015 CNMP - Analista A figura abaixo apresenta os grupos de processos de gerenciamento de projetos e como eles interagem entre si, com base no PMBoK 4ª edição. Os grupos de processos numerados de I a III correspondem, correta e respectivamente, a: a) Elaboração - Construção Transição e Produção b) Planejamento - Execução Monitoramento e Controle c) Planejamento Desenvolvimento - Produção d) Modelagem - Construção - Implantação e) Modelagem - Construção e Implantação - Entrega e Feedback

6 FCC TRE-CE - Técnico De acordo com o estabelecido no PMBOK, NÃO é uma fase do ciclo de vida de um projeto a) o início. b) o encerramento. c) a organização e preparação. d) a execução. e) a integração.

7 Gerente de Projetos Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. Responsável pela aplicação das competências, conhecimentos, ferramentas e técnicas de projeto às atividades. Competências: Conhecimento: o que ele sabe sobre gerenciamento de projetos. Desempenho: o que ele é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. Pessoal: comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada (atitudes, personalidade, liderança, capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo). 7

8 Escritório de Projetos Corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos de uma instituição. Principais objetivos de um EP: Apoiar os diferentes gerentes de projetos de diversas maneiras; Estabelecer políticas e procedimentos para projetos na organização; Centralizar as informações e coordenar informações entre projetos; Ser um centro de apoio ao time do projeto e representar fisicamente o projeto. Três tipos: De Suporte De Controle De Direção 8

9 Equipes de Projetos São as pessoas encarregadas da realização do projeto. Inclui o gerente do projeto, o pessoal de gerenciamento do projeto e outros membros da equipe que executam o trabalho, mas que não estão necessariamente envolvidos no gerenciamento do projeto. Tendem a ser multidisciplinares e têm vida limitada à duração do projeto. Dedicação integral, parcial ou por atividade específica. Patrocinador É uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é responsável pelo sucesso do mesmo. Pode ser externo ou interno à organização do gerente de projetos; Promove o projeto desde a sua concepção inicial até o seu encerramento. 9

10 Estrutura Organizacional quadro resumo Matricial: estrutura na qual o gerente de projetos divide as responsabilidades com os gerentes funcionais para atribuição de prioridades e orientação do trabalho das pessoas. 10

11 MP-RS 2015 Assessor-Administração Assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas do enunciado abaixo, na ordem em que aparecem. De acordo com Gido e Clements (2011), um gestor de projetos... sabe o que... a... e cria um ambiente... no qual as pessoas trabalham como parte de uma equipe de alto... e são... a se superar. (A) competente atrapalha eficiência tranquilo padrão obrigadas (B) estimulador amplia motivação estável mérito autorizadas (C) competente motiva equipe incentivador desempenho estimuladas (D) motivador emociona equipe acolhedor gabarito levadas (E) atualizado melhora criatividade estimulador nível estimuladas

12 MP-RS 2015 Assessor-Administração De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha características específicas referentes a conhecimento, desempenho e pessoal. Nesse contexto, a que se refere a palavra desempenho? (A) Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. (B) Refere-se ao comportamento do gerente na execução de projeto ou de atividade relacionada. (C) Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos. (D) Refere-se a como o gerente de projetos é capaz de minimizar custos. (E) Refere-se à capacidade do gerente de coordenar equipes interdisciplinares.

13 2014 ANTAQ - SUPERIOR Excluindo-se o gerente do projeto e sua equipe, incluem-se nas partes interessadas todas as pessoas ou organizações passíveis de sofrerem impactos positivos ou negativos em decorrência do produto do projeto. 2013, SEE-AL, Secretário Estruturas organizacionais funcionais são as mais recomendadas para a realização de projetos interdisciplinares, pois, nesse tipo de estrutura, as relações entre departamentos são fluidas e as equipes de projeto são constituídas por pessoas de diferentes setores e especialidades que trabalham juntas e compartilham experiências.

14 2014 CESPE MEC - Especialista em Processos de Negócios - O gerente de projetos gerencia as restrições, os objetivos especificados e os recursos, ao passo que o escritório de projetos é responsável pelas metodologias e padrões bem como por otimizar o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre os projetos STF - Técnico Judiciário - O escritório de projetos possui um padrão comum a ser implementado nas organizações, independentemente do tipo da organização.

15 Edital: Funções da Administração: planejamento, organização, direção e controle. Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional. Gestão de Pessoas: Conceito, objetivos e funções. Gestão de Projetos: início, planejamento, execução, monitoramento e encerramento. Qualidade Total e Gestão de processos: Princípios e conceitos básicos da Gestão pela Qualidade total; Ferramentas clássicas para gestão da qualidade; Ciclo PDCA; Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. 15

16 Gestão de Processos Sordi: a abordagem da Gestão por Processos é também conhecida como abordagem sistêmica das organizações. Sistema é um conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de suas partes influencia todas as demais. Visão moderna: sistemas abertos, que interagem com o meio ambiente, fazem trocas, incorporando alterações benéficas e neutralizando as maléficas. Busca a integração e conexão dos sistemas de informação já existentes à camada de gestão por processos de negócios.

17 Processos Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Inputs podem ser materiais, informações, conhecimento, etc. Entrada Insumos Inputs Processamento Atividades Agregar Valor Troughput* Feedback Saída Produtos Serviços Outputs * Troughput: quantidade total de alguma coisa, como dados ou matéria-prima, que é processada num período de tempo. 17

18 Processos ISO 9001 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Davenport (1994) Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. Sordi (2014) Fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final. 18

19 Processos CBOK É uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. o Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma questão específica e são governadas por regras de negócio. É um trabalho que entrega valor ao cliente ou apoia/gerencia outros processos. o Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e interorganizacional. 19

20 Projetos x Processos 20

21 Tipos de Processos Processos Principais do Negócio: primários, essenciais, fim, finalísticos, de negócio. Entregam valor ao cliente. Ponta a ponta, interfuncional ou interorganizacional. Processos de Apoio: de suporte, meio, organizacionais, de informação. Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes). Processos Gerenciais: de gerenciamento, decisão, controle. Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes). Servem para medir, monitorar, controlar e administrar Fazem a organização operar de acordo com seus objetivos. 21

22 Tipos de Processos - Hierarquia Macroprocessos Processos Subprocessos (?) Atividades Tarefas/operações 22

23 Glossário BPM - Business Process Management - disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras. BPMS - BPM Systems/Suite BPMN - Business Process Modeling Notation Fluxograma: técnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns símbolos padronizados; Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila. Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho ou seu controle passam de um sistema, pessoa ou grupo para outro. Requisitos do Processo: é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders). Processo deve agregar valor Não Conformidades: não atendimento a um requisito. Devem ser tratadas 23

24 Gestão de Processos Guia BPM-CBOK: Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou não) para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. Sordi: estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcançar melhores resultados. 24

25 Gestão de Processos Busca: Melhorar a forma como o trabalho é realizado; Utilizar eficientemente os insumos (eficiência); Otimizar a sequência de atividades; Objetivo final: gerar melhores produtos/serviços aos clientes. Sordi: ao contrário das empresas convencionais, centradas em si mesmas, as empresas organizadas e gerenciadas por meio de processos de negócios priorizam o cliente final, por meio da valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da responsabilidade individual. 25

26 Gestão por Processos Modelo tradicional x Modelo por processos Visão por Processos Horizontal, Transversal, Interfuncional. 26

27 Gestão por processos - vantagens Identificação de gargalos Sugestão de pontos de melhoria Apontar caminho crítico e demais dados em tempo real Indicadores: econômicos e financeiros; de produtividade e qualidade; sociais e ambientais; de aprendizado e conhecimento. Análise dos recursos alocados Identificações de recursos necessários Apuração de custos Alocação de metas Painel de controle, etc.

28 Modelagem de Processos Modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma atividade. Podem ser matemáticos, gráficos, físicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinação desses aspectos. A Modelagem de Processos de Negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes (As Is) ou propostos (To Be). Pode prover uma perspectiva ponta a ponta (total) ou uma porção (pontual) dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento.

29 Diagrama x mapa x modelo Diagrama: notação simples; retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes. Mapa: maior precisão e detalhes do que um diagrama; mostra relacionamentos com outros elementos (atores, eventos, resultados etc.). Modelo: maior precisão, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afetam seu desempenho; a representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho do que está sendo modelado (simulação). 29

30 Técnicas de Mapeamento Principais: Fluxograma Mapofluxograma Mapa de Processo SIPOC Blueprinting 30

31 Fluxograma Ferramenta gráfica desenho Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, através de alguns símbolos padronizados. Permite uma visão sistêmica do processo Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo. Define o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando muitas vezes clientes negligenciados em análises anteriores. Permite fixar limites com maior facilidade. 31

32 Fluxograma 32

33 Mapofluxograma 33

34 Mapa de Processo 34

35 SIPOC Identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar - fronteiras (fornecedores e clientes), principais entradas e saídas geradas aos clientes. 35

36 Blueprinting Service blueprint planta de serviço mapa de serviço 36

37 Ciclo de Vida BPM (CBOK 3.0) Os processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação. BPM-CBOK não é prescritivo: o número de fases e os rótulos podem variar em função do escopo ao qual é aplicado. As Is To Be

38 Transformação de Processos Melhoria de processos incremental, cada pedaço; Redesenho holístico, ponta-a-ponta, mas usando a base do processo existente; Reengenharia radical; Mudança de paradigma 38

39 MP-RS 2015 Analista-Administração A respeito das soluções propostas pelo BPM, é correto afirmar que a proposta BPM é (A) a da interação e integração das propostas informacionais planejadas à estrutura dos projetos de negócios. (B) a da prospecção e conexão dos sistemas organizacionais existentes à camada de gestão de projetos de negócios. (C) a de integrar e programar os sistemas de planejamento já existentes ao processo de gestão estratégica. (D) a da integração e conexão dos sistemas de informação já existentes à camada de gestão por processos de negócios. (E) a do planejamento e implementação dos sistemas de informação programados à camada de gestão por projetos de negócios.

40 MP-RS 2015 Analista-Administração Assinale a alternativa que apresenta corretamente os indicadores mais utilizados para monitorar o desempenho de um processo. (A) indicadores cambiais indicadores de sustentabilidade indicadores de competitividade indicadores de empreendedorismo (B) indicadores econômicos e financeiros indicadores de produtividade e qualidade indicadores sociais e ambientais indicadores de aprendizado e conhecimento (C) indicadores de criatividade indicadores de produtividade indicadores de rotatividade indicadores de sustentabilidade (D) indicadores de falhas de processo indicadores de qualidade total indicadores de desempenho indicadores de custos (E) indicadores de eficiência indicadores de eficácia indicadores de efetividade indicadores sociais e ambientais