BPM E CBOK Prof. Gilberto Porto

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1 BPM E CBOK Prof. Gilberto Porto

2 Principais conceitos de BPM Há vários conceitos fundamentais, básicos, que definem BPM, incluindo noções como: BPM aborda um trabalho ponta- a- ponta e diferencia entre conjuntos de subprocessos, tarefas, agvidades e funções BPM é um conjunto coninuo, em curso, de processos com o foco no gerenciamento de processos de negócio ponta- a- ponta nas organizações BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de uma organização BPM requer um compromisso significagvo da organização que freqüentemente introduz novos papéis, responsabilidades e estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para modelagem, simulação, automação, integração, controle e monitoramento de processos de negócio e de sistemas de informação que suportam esses processos

3 Melhoria coninua e BPM Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM Business Process Management) com iniciagvas de Melhoria de Processos de Negócio (BPI Business Process Improvement). IniciaGvas de BPI Gpicamente implicam em projetos ou um conjunto de melhorias de uma vez no redesenho ou ajuste de processos. As metodologias comuns de BPI incluem Six Sigma, Lean, Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total Quality Management) ou esforços de reengenharia ao esglo Michael Hammer. BPM, de outro modo, implica em um permanente e coninuo compromegmento organizacional para gerenciar processos da organização

4 O ciclo de vida BPM A prágca gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida coninuo (processo) de agvidades integradas de BPM. Enquanto que diversas variações de ciclos de vida BPM são reconhecidas, a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interagvo de agvidades que incluem: (1) Planejamento; (2) Análise; (3) Desenho e Modelagem; (4) Implantação; (5) Monitoramento e Controle; e (6) Refinamento.

5 O ciclo de vida BPM

6 (1) Planejamento e estratégia Nesse modelo, o ciclo de vida BPM começa com o desenvolvimento de um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização. O plano inicia por um entendimento das estratégias e metas da organização desenhadas para assegurar uma proposição de valor atragva para clientes. IdenGfica papéis e responsabilidades organizacionais apropriadas de BPM, patrocínio execugvo, metas, expectagvas de medições de desempenho e metodologias

7 (2) Análise de processos de negócio A análise de processos de negócio incorpora várias metodologias com a finalidade de entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e obje4vos desejados. A análise assimila informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os processos de negócio no escopo da organização como um todo.

8 (3) Desenho e modelagem de processos de negócio As agvidades de desenho de processos focam no desenho intencional e cuidadoso de como o trabalho ponta- a- ponta ocorre de modo a entregar valor aos clientes. O desenho define o que a organização quer que o processo seja e responde questões como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho ponta- a- ponta é realizado. Entender o processo envolve Gpicamente a modelagem de processo e uma avaliação dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo. Para organizações que estão menos maduras na prágca BPM, pode ser a primeira vez que o processo de negócio ponta- a- ponta tenha sido documentado.

9 Desenho e modelagem de processos de negócio - BPM

10 (4) Implementação de processos Implementação de processos de negócio é a realização do desenho aprovado de processo de negócio em procedimentos e fluxo de trabalho documentados, testados e operacionais. Também inclui a implementação de polígcas e procedimentos novos ou revisados. Durante agvidades de implementação assume- se que as fases de análise, modelagem e desenho criaram e aprovaram um conjunto completo de especificações, então, somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a implementação.

11 (5) Monitoramento e controle de processos No contexto do ciclo BPM, medição e monitoramento provêem informações- chave de desempenho de processos através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização. A análise de informações de desempenho de processos pode resultar em agvidades de melhoria ou redesenho.

12 (6) Refinamento de processos A coninua medição e monitoramento de processos de negócio fornecem a informação necessária para que gestores de processo ajustem recursos a fim de agngir objegvos dos processos. O refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias pós- implementação de processos com base nos indicadores e informações- chave de desempenho.

13 Tipos de agvidades Valor agregado AGvidades que agregam valor são aquelas que contribuem para o resultado do processo de forma posigva. Por exemplo, contatar o cliente dias depois da manutenção de seu veículo para verificar se está sagsfeito, agrega valor ao processo de manutenção ao medir a sagsfação do cliente e elevar a imagem da organização como prestador de serviços atencioso e preocupado. Handoff Transferência de controle AGvidades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organização. Transferir um cliente a outro departamento após determinar o grupo para resolver a questão é um exemplo de agvidade de handoff. Controles e a4vidades de controle AGvidades de controle asseguram que os processos se comportem dentro das tolerâncias desejadas. Controles ajudam a garangr que processos alcancem metas desejadas e estejam de acordo com padrões e requisitos legais ou regulatórios.

14 Fatores- chave de sucesso BPM

15 Áreas de conhecimento CBOK

16 Áreas de conhecimento CBOK

17 MODELAGEM Desenvolver diagramas, mapas ou modelos que mostram as a4vidades da empresa, ou de uma área de negócios, e a sequência na qual são executadas; O alvo da modelagem é ilustrar um processo completo, permigndo aos gestores, consultores e colaboradores melhorarem o fluxo e aperfeiçoarem o processo. 17

18 DEFINIÇÃO MODELAGEM DE PROCESSOS 18

19 COMPONENTES DO PROCESSO E FERRAMENTAS ENTRADAS/SAÍDAS REGRAS DADOS/INFORMAÇÕES REGRAS DE DECISÃO DEFINIÇÃO TEMPOS (TRABALHO, TRANSMISSÃO, ESPERA) 19

20 NOTAÇÕES 20

21 PROBLEMAS DE MODELAGEM PROBLEMA DE COMUNICAÇÃO/GESTÃO DO CONHECIMENTO LIMITAR- SE A UMA ÚNICA NOTAÇÃO AUSÊNCIA DA DEFINIÇÃO DO NÍVEL DE DETALHAMENTO 21

22 Áreas de conhecimento CBOK

23 ANÁLISE DE PROCESSOS Análise do processo em relação a sua capacidade de atender aos objetivos do negócio. Analisa também rupturas e desconexões; 23

24 ANÁLISE DE PROCESSOS A análise de processos permite: Compreender estratégia e metas da organização O ambiente de negócios e contexto do processo Visão interfuncional Resumo das oportunidades de melhoria 24

25 ANÁLISE DE PROCESSOS Quando fazer análise? Revisão da estratégia Problemas de desempenho do processo Fusão e cisão Novas tecnologias Mudanças na regulamentação 25

26 ANÁLISE DE PROCESSOS Critérios para priorização Contato com cliente Impacto na receita Impacto em outros processos de grande relevância 26

27 ANÁLISE DE PROCESSOS Principais desconexões Objetivos não atingidos Falhas na interação com cliente Handoff que cria desconexão Variações no processo Gargalo 27

28 ANÁLISE DE PROCESSOS Fatores-chave de sucesso para uma análise de processos bem sucedida incluem: Liderança executiva Métricas Benchmarks Interações com cliente Considerações culturais relacionadas ao processo. 28

29 Áreas de conhecimento CBOK

30 DESENHO DE PROCESSOS O desenho de processos é a criação de um novo processo que alinha o negócio em torno da estratégia e satisfaz seu cliente. Desenho de processos envolve liderança executiva, donos de processo e partes interessadas na criação do novo processo. 30

31 DESENHO DE PROCESSOS O desenho deve olhar o fluxo do processo e não o fluxo de trabalho: 31

32 DESENHO DE PROCESSOS Relacionamento do AS IS e TO BE: 32

33 DESENHO DE PROCESSOS No desenho do novo processo, deve-se considerar as seguintes melhores práticas: a. Desenhar em torno de atividades de valor agregado b. Executar o trabalho onde faz mais sentido c. Criar um ponto único de contato com o cliente d. Permitir acesso à informação onde for mais necessário e. Capturar informação uma única vez na fonte e compartilhar f. Redesenhar o processo antes de automatizar g. Desenhar para atingir métricas de desempenho h. Padronizar processos i. Considerar junção de equipes ou trabalho em rede 33

34 DESENHO DE PROCESSOS As atividades associadas ao desenho do processo incluem: Definir métricas Fazer comparações e benchmarking Fazer simulações e testes Criar um plano de implementação Fatores-chave de sucesso incluem o envolvimento da liderança executiva, donos de processo e equipes interfuncionais. Desenho de processos deve ser de melhoria contínua e não um evento isolado. Todos os processos deveriam estar alinhados com as necessidades do cliente e com a estratégia do negócio. 34

35 TERCEIRIZAÇÃO DE PROCESSOS 35

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37 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO DE PROCESSOS Todos os processos têm métrica e medição associadas com o trabalho ou saída do processo que é executado Existem quatro dimensões fundamentais de métricas: tempo, custo, capacidade e qualidade 37

38 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO DE PROCESSOS Processo de medição: 38

39 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO DE PROCESSOS Características do modelo de gestão do desempenho de processos: 39

40 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO DE PROCESSOS Abordagens especializadas para gestão do desempenho de processos: Custeio ABC (Activity based costing) Controle estatístico do processo (CEP) 40

41 GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO DE PROCESSOS O BI (business intelligence) pode ajudar na gestão do desempenho dos processo pois pode congregar fontes de dados internas e externas; Permite a análise de histórico e tendências Ajuda nas simulações Pode gerar benchmarks 41

42 Áreas de conhecimento CBOK

43 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS A implementação de Processos de Negócio deve ser considerada como um conjunto fundamental de atividades, mesmo que toda a análise e desenho tenham sido completados. Execução é a chave para o sucesso da estratégia (Bossidy, et. al.2002) Executar análise de riscos e gerenciamento para reduzir surpresas desagradáveis e fornecer aos executivos de negócio e donos de processo algum grau de conforto 43

44 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS Abordagens: LEAN: obter as coisas certas, no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa. Valor agregado: gerar uma saída do processo que seja requerida pelo cliente e que perceba valor (JURAN) Seis Sigma: reduzir os problemas do processo utilizando técnicas estatísticas Qualidade Total: fazer certo desde a primeira vez Redesenho x reengenharia Oceano azul 44

45 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS Abordagem Lean para desperdícios 45

46 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS Gestão da mudança Modelo Lein-Shein 46

47 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS Gestão da mudança Modelo Kotter 47

48 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS Sumário da gestão da mudança: Evidenciar benefícios tangíveis Visão compartilhada Patrocinador acessível Participação desde o início de todos os stakeholders Construir senso de propriedade Garantir comunicação efetiva Oferecer suporte 48

49 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS Outside in ou inside out? 49

50 Áreas de conhecimento CBOK

51 ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Alterações na organização em função do aumento da maturidade em gestão de processos. Podemos destacar: Mudanças das estruturas funcionais para uma visão por processos Lições aprendidas da implementação de ERPs Papéis e responsabilidades na gestão de processos Desenvolver um escritório de processos 51

52 ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Papéis na gestão de processos: Dono do processo: responsável pela prestação de contas do desenho, execução e desempenho do processo. Gerente do processo: gerencia o processo no dia a dia. Éo responsável por cada ciclo do processo. Analista de processo: apoiam a análise de processos e ajudam na sua transformação Designer de processo: apoiam o desenho de processos. É comum o analista e designer serem a mesma pessoa. Arquiteto de processos: mantem o repositório de processos, e avalia o alinhamento das mudanças dos processos no portfólio. Representante funcional: representa as áreas participantes Analista de negócio: realiza a especificação funcional de sistemas Especialista: domina o processo e ajuda na análise/desenho 52

53 ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Modelo de governança: Conselho BPM: tratar do gerenciamento corporativo e desempenho dos processos Comitê de processos: trata do desempenho do processo e é formado pelo gestor e representantes das áreas funcionais Escritório de processos Centros de excelência: grupos de melhores práticas em processos. Ex: compras, logística, etc. 53

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55 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Garante o alinhamento do portfólio de processos com a estratégia do negócio Existem 3 requisitos para um bom gerenciamento de processos corporativos: Medição centrada no cliente Em nível corporativo, um diagrama do processo Um plano de gerenciamento e transformação 55

56 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Gerenciamento do Portfólio de Processos: Fornece um método para avaliar e gerenciar todos os processos da organização em uma visão consolidada; Reconhece que o estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto com base em um portfólio; Plano de Melhoria e Gerenciamento dos processos: Ajuda-nos a determinar quais dos nossos processos principais necessitam ser melhorados e em que medida para atingir objetivos estratégicos Para uma organização planejar melhoria e gerenciamento de seus processos corporativos é essencial atribuir responsabilidade de prestação de contas para o desempenho desses processos 56

57 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Visão orientada para processos: 1. Definir os grandes processos de negócio interfuncionais que agregam valor para o cliente; 2. Articular a estratégia da organização em termos de seus processos de negócios interfuncionais; 3. Definirmétricasdedesempenhoqueimportamaosclientes; 4. Atribuir responsabilidade de prestação de contas para melhoria e gerenciamento dos processos interfuncionaisda organização; 5. Definir o nível de desempenho da organização em termos dessas métricas centradas no cliente. 57

58 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Mensuração do ponto de vista do cliente: 58

59 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Modelos: APQC PCF Classificação de processos VRM Modelo de referência de valor SCOR Supply chain operations reference 59

60 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Modelos: APQC PCF Classificação de processos 60

61 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Modelos: VRM Modelo de referência de valor 61

62 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Modelos: SCOR Supply chain operations reference 62

63 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Maturidade em gestão de processos Alinhamento estratégico Gerente de processos PDCA 63

64 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS A importância do repositório de processos para o gerenciamento de processos corporativos: Fornece uma referência única para assegurar comunicação consistente sobre o processo; Mantém informações necessárias para definir adequadamente a medição, a análise, a melhoria e o controle de processos do negócio; Serve em primeira estância como documentação sobre os processos de negócio da organização ou pode ser utilizado para simular vários cenários no intuito de avaliar melhorias nos processos e detectar e analisar problemas; 64

65 Áreas de conhecimento CBOK

66 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Processos podem ser executados por vários meios: manual, máquinas, sistemas, etc. Sistemas de informação são parte integral de processos de negócio e por isso profissionais de BPM necessitam compreender os sistemas de informação existentes e suas funções dentro dos processos de negócio 66

67 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS 67

68 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS BPMS tratam o ciclo de vida completo de gerenciamento de processos: modelagem e desenho de processos, implementação e execução de processos, monitoramento e controle de processos, análise e avaliação de desempenho de processos BPMS podem incluir várias capacidades de tecnologias previamente concebidas para necessidades específicas, tais como: imagens, gerenciamento de documentos e conteúdo, colaboração, fluxo de trabalho, roteamento e atribuição de trabalho, gerenciamento e execução de regras, gerenciamento de metadados, Data Warehousing, Business intelligence, integração de aplicação, gerenciamento de comunicação entre outros Repositórios de processos são componentes essenciais de uma solução completa de BPMS. Um repositório de processos central ajuda assegurar comunicação consistente sobre um processo, incluindo: o que é, como deveria ser aplicado, quem é responsável pela sua execução bem sucedida e resultados esperados mediante conclusão do processo Podem ser oferecidos em modelo SAAS e Computação na nuvem 68

69 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS PROCESSO ATUAL 69

70 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS SIMULAÇÃO 1 SIMULAÇÃO 2 70

71 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS SIMULAÇÃO 3 71

72 TECNOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS Vantagens da automação de processos: Melhoria dos resultados Redução de custos Melhoria da conformidade Rastreabilidade dos processos Mensuração do desempenho 72

73 EXERCÍCIOS 73

74 EXERCÍCIOS Prova: FCC TJ-PE - Analista Judiciário - Análise de Suporte Em relação aos processos de negócio segundo o BPM CBOK, considere: I. Processos primários são de natureza interfuncional e compõem a cadeia de valor. São utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio. II. Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI, habilitam outros processos. III. Processos de gerenciamento garantem que processos primários e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Está correto o que se afirma em : a) I e II, apenas. b) I, II e III. c) I e III, apenas. d) II e III, apenas. e) III, apenas. 74

75 EXERCÍCIOS Prova: CESPE ANATEL - Analista Administrativo O CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo de negócio adequada para as organizações que adotam a gestão por processos. Certo Errado Prova: CESPE MI Administrador O CBOK um guia de melhores práticas comuns de gerenciamento de processos de negócios é dividido em nove áreas do conhecimento inter-relacionadas e complementares. Certo Errado 75

76 EXERCÍCIOS Prova: CESPE UNIPAMPA Administrador De acordo com o BPM CBOK, o mapeamento dos processos é definido na área de conhecimento denominada modelagem de processos. Certo Errado Prova: CESPE STF - Analista Judiciário - Análise de Sistemas de Informação Os processos de negócio podem ser vistos como estruturas que servem para descrever a missão da organização. Certo Errado 76

77 EXERCÍCIOS Prova: CESPE STF - Analista Judiciário - Análise de Sistemas de Informação A classificação dos processos durante sua identificação é importante para avaliar como eles impactam nos resultados da organização. Certo Errado Prova: CESPE STF - Analista Judiciário - Análise de Sistemas de Informação Os processos de negócio devem ser definidos a partir da departamentalização da organização e das atividades identificadas em cada departamento. Certo Errado 77

78 EXERCÍCIOS Prova: CESPE STF - Analista Judiciário - Análise de Sistemas de Informação Na avaliação de desempenho de processos, pode ser definido um indicador que represente vários aspectos da realidade, sendo inviável a obtenção desses indicadores pela simples análise do valor de uma variável. Certo Errado Prova: CESPE STF - Analista Judiciário - Análise de Sistemas de Informação Na melhoria de processos de uma organização, o uso do benchmarking competitivo permite fazer uma comparação com os processos de concorrente, com o objetivo de superá-lo. Certo Errado 78

79 EXERCÍCIOS Prova: CESPE EBC - Analista - Engenharia de Software Modelos de processo são úteis como uma documentação, um meio para comunicação e alinhamento, desenho e requisitos, ou um meio para analisar aspectos de processo, treinamento e explicação. Certo Errado Prova: CESPE CPRM - Analista em Geociências Administração Para a adoção de um programa Kaisen, é necessário o treinamento de pessoas em um aprendizado com base na melhoria contínua. Certo Errado 79

80 EXERCÍCIOS Prova: CESPE ANTT - Analista Administrativo Os quatro pilares fundamentais da gestão de processo de negócio (business process management) são: valores, crenças, liderança e cultura. Certo Errado Prova: CESPE Telebras - Especialista em Gestão de Telecomunicações Administrativo O processo reúne um conjunto de atividades que são desenvolvidas temporariamente e com características únicas e exclusivas para cada momento em que são desempenhadas. Certo Errado 80

81 EXERCÍCIOS Prova: CESPE TRT - 10ª REGIÃO (DF e TO) - Técnico Judiciário - Conhecimentos Básicos Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e seus mercados ou ambientes. Certo Errado Prova: CESPE ANP - Analista Administrativo - Área 4 A sequência de atividades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produza mudança é um exemplo de processo, pois há encadeamento lógico entre as diferentes etapas de produção. Certo Errado 81

82 EXERCÍCIOS Prova: CESPE TJ-AC - Analista Judiciário Administração O losango é utilizado no fluxograma como símbolo do início ou do final de um processo. Certo Errado 82