Modelagem de Processos

Transcrição

1 Modelagem de Conceitos fundamentais Por André L. N. Campos

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3 O Barings Bank foi fundado, em Londres, em 1762 e atravessou séculos. Esta antiga e importante instituição britânica é citada por Klein e Dellarrocas (2003) em seu artigo Design robust business process, publicado no livro Organizing Business Knowledge: The MIT Process Handbok. O exemplo é de ausência de processos bem definidos e controlados, o que permitiu que as mazelas de um funcionário de 28 anos levasse o banco de 233 anos de existência a falência em questão de semanas. A história que virou livro e filme (Rogue Trader, 2001, com Ewan McGregor no papel de Nick Leeson) pode ser vista no site do protagonista da tragédia financeira:

4 CASOS Hammer (1990) traz atenção à Ford em seu artigo na Harvard Business Review. Ele destaca o complexo e caro processo de aquisição daquela organização. Mais de 500 pessoas eram necessárias para suportar este processo, que apresentava diversos gargalos e pontos de falha. Havia inclusive processos de gestão e tratamento dessas falhas. Então a Ford decidiu analisar e remodelar seu processo de aquisição. Como resultado, todo o processo de aquisição e pagamento a fornecedores passou a ser suportado por um sistema de informação on-line com banco de dados central. Hammer informa que após a revisão e melhoria do processo, apenas 125 pessoas passaram a gerenciar todo o processo, e com importantes ganhos em qualidade.

5 CASOS Ryan Ko (2009), em seu artigo A computer scientist s introductory guide to business process management (BPM), cita o caso da Toyota. Os engenheiros da Toyota conseguem fazer um carro novo em 1 ano, enquanto o melhor resultado de seus concorrentes é fazer a mesma coisa em 2 anos. Ela consegue isso construindo e mantendo processos de trabalho otimizados, que garantem um fluxo contínuo de informações e materiais, e acompanhando de perto esses processos. Assim, a Toyota acredita evitar os seguintes desperdícios em seus processos: Excesso de produção Esperas Transportes desnecessários Excesso de estoque Defeitos Criatividade dos colaboradores não usada

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7 O QUE NÃO É GESTÃO DE PROCESSOS Workflow O conceito de workflow relaciona-se com tecnologias que permitem executar processos. A gestão de processos não é uma tecnologia, mas uma filosofia ou um paradigma.

8 O QUE NÃO É GESTÃO DE PROCESSOS Reengenharia de processos O paradigma da reengenharia, conforme apontado por Hammer (1992, 2005) e Davenport (1993), envolve mudança radical nos processos existentes, praticamente uma reconstrução. A gestão de processos, por outro lado é um paradigma mais prático, iterativo e incremental, realizando pequenos ajustes progressivos nos processos organizacionais.

9 O QUE NÃO É GESTÃO DE PROCESSOS Gestão do conhecimento A gestão do conhecimento busca, através de diversos mecanismos, capturar, armazenar e difundir os conhecimentos construídos em uma organização. Um desses mecanismos é a modelagem de processos. No entanto, a modelagem de processos é uma das preocupações da gestão de processos. A gestão de processos busca, de fato, proporcionar a melhoria contínua dos processos organizacionais, inclusive daqueles relacionados a gestão do conhecimento.

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11 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS Gestão de processos ou Business Process Management (BPM), envolve gerenciar o trabalho ponta-a-ponta que a organização desempenha para criar valor aos clientes. O desempenho desse trabalho é essencialmente como as organizações realizam suas missões. BPM CBOK (2010)

12 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS As dimensões de um processo O que nos regula? São as regras para os nossos processos O que a gente adquire? São insumos dos nossos processos O que a gente faz? São os nossos processos O que a gente entrega? Este é o resultado de nossos processos Quem trabalha com a gente? É quem executa nossos processos

13 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS O que significa ponta-a-ponta? PROCESSO

14 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS Processo de apoio MARCOS REGULATÓRIOS FORNECEDOR PROCESSO CLIENTE FORÇA DE TRABALHO

15 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS Processo finalístico MARCOS REGULATÓRIOS FORNECEDOR CLIENTE FORÇA DE TRABALHO

16 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS Existem diversas iniciativas de melhoria de processos (BPI), como Six Sigma, Lean, TQM, reengenharia, etc. São ações conduzidas por projeto, com início, meio e fim. A gerência de processos (BPM) é uma ação contínua, cíclica, e é conduzido por atividades contínuas. BPM CBOK (2010)

17 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS A prática de gestão de processos implica na medição e supervisão do desempenho do processo. Para isso, precisam ser estabelecidas metas de desempenho, a medição do desempenho real e a revisão da eficácia dos processos de negócio. É comum medir em duas dimensões o desempenho: eficiência e eficácia. BPM CBOK (2010)

18 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS A prática da gestão de processos requer um comprometimento significativo da organização, porque muda a cultura organizacional de modelo funcional para um novo modelo, com processos ponta-aponta, cruzando fronteiras organizacionais. Novos papéis são introduzidos, como dondos de processos, modeladores e arquitetos de processos. BPM CBOK (2010)

19 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS Ciclo de vida da gestão de processos Planejamento Refinamento Análise Controle e monitoramento Desenho e modelagem Implementação Adaptado de BPM CBOK (2010)

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21 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROCESSOS Aumenta o conhecimento do que a organização faz

22 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROCESSOS Permite identificar gargalos a serem corrigidos

23 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROCESSOS Também permite identificar oportunidades de otimização

24 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROCESSOS Diminui os tempos de entrega

25 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROCESSOS Os colaboradores sabem o que podem, devem e não devem fazer

26 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROCESSOS Boa ferramenta para apoiar auditorias, buscar conformidade com padrões e exigências legais, e evitar fraudes

27 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROCESSOS Alinhamento das ações da organização à suas estratégias definidas

28 Continue atualizado Que tal saber mais? Modelagem de Com Bpmn Autor: André L. N. Campos Editora: Brasport