Transformação de Processos. Palestrante: Monica Moreira

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Sabina Gabriella Antas Coradelli
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1 Transformação de Processos Palestrante: Monica Moreira

2 Sobre a Instrutora Monica Rodrigues Moreira MsC, MBA, CBPP, ITIL, Cobit Pesquisadora Universidade Federal Fluminense Curriculo linkedin de contato: [email protected]

3 Bibliografia ABPMP BPM CBOK V.2 Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge Gerenciamento de processos de negócio Baldam, Valle, Pereira, Hilst; Abreu e Sobral Análise e Modelagem de Processos de Negócios. Autor: Adriana Casagrande Motta e Souza, Fabrício Molica de Mendonça, Fernando Garcia, Humberto Rubens Maciel Pereira, Joana Braconi, Julio César Benalcázar Chum, Marília Magarão costa, mario de Araujo Almeida Neto, Oswaldo Ferreira Mendes, Roquemar Baldam, Sandrine Cuvillier, Tadeu Cruz, Wagner Bianchini

Hilst; Abreu e Sobral Análise e Modelagem de Processos de Negócios.

5 O que é Transformação de Processos? É a evolução planejada de um processo de negócio por meio de metodologias bem definidas e habilitada por princípios de BPM e governança adotados na organização; Trata desafios de gerenciamento de mudança organizacional e é orientada à inovação, melhoria contínua e otimização de processos.

definidas e habilitada por princípios de BPM e governança adotados na

6 O que é Transformação de Processos? Neste ponto o projeto muda de foco: De Análise para Criação Não somente consertar, mas inovar

7 Melhoria Contínua vs. Inovação Fator de Comparação Melhoria Contínua Inovação de Processos Nível de mudança Incremental Radical Ponto inicial Processo As Is Quadro branco, novas ideias Frequência de alteração Contínua Eventual Risco Moderado Alto Habilitador primário Controle estatístico Novos paradigmas e tecnologias

mudança Incremental Radical Ponto inicial Processo As Is Quadro branco, novas

8 Aspectos Críticos Gerenciamento de risco Gerenciamento da mudança

9 Riscos na Transformação de Processos Fator de Risco Problema Mitigação Perda de foco Objetivos não claros Conexão não clara entre mudança de tarefa e benefícios Perda de orçamento Falta de familiaridade com mudanças propostas Falta de compromisso com a mudança Busca por um número excessivo de mudanças de uma vez Super vender uma mudança ou prometer resultados não realistas Falha na adoção, benefícios não realizados Benefícios esperados não realizados; perda de suporte Estabelecer cenários práticos e realistas Declarações claras Comunicação e conexão explícita entre mudança de processo, benefícios e recompensas Entrega de benefícios o mais rápido possível Coaching especializado para assegurar o sucesso dos processos de negócio

não realistas Falha na adoção, benefícios não realizados Benefícios esperados não realizados; perda de suporte Estabelecer cenários práticos e realistas Declarações claras Comunicação

10 Objetivo da Transformação de Processos? Tornar os processos dentro do escopo do projeto tão eficientes e eficaz quanto possível, atendendo expectativas atuais e futuras dos stakeholders.

11 Mensagem Um processo que parecia excelente ontem, pode parecer bom hoje e obsoleto amanhã. Se os concorrentes não param de pensar em como melhorar seus processos, uma mudança radical pode ser necessária.

12 Metodologias de Melhoria Six Sigma; Lean; TQM; Custeio ABC.

13 Six Sigma Origem na Motorola na década de 80; É uma metodologia e um enfoque disciplinado e orientado a dados para eliminar defeitos baseados em dados estatísticos em qualquer processo; Orientada a projetos - DMAIC; Direciona a seis desvios padrões entre a média e o limite de especificação mais próximo; Para atingir seis sigma, um processo não pode produzir mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades.

projetos - DMAIC; Direciona a seis desvios padrões entre a média e o limite de especificação mais

14 Metodologia DMAIC

15 Posturas Gerenciais Six Sigma Entregar valor ao cliente; Focar na execução; Tomar decisões baseadas em dados; Gerenciar desempenho; Suportar melhorias de grande impacto; Suportar melhorias com foco em equipe.

em dados; Gerenciar desempenho; Suportar melhorias

16 Lean É sinônimo de Sistema Toyota de Produção; É uma filosofia de gerenciamento focada em redução de sete desperdícios: Produção excessiva; Tempo de espera; Transporte; Processamento; Estoque; Movimentação; e Refugo.

desperdícios: Produção excessiva; Tempo de espera;

17 Princípios-chave do Lean Qualidade perfeita na primeira vez; Minimização de desperdícios; Melhoria contínua; Processamento puxado ; Flexibilidade; Construção e manutenção de um relacionamento de longo prazo com fornecedores por meio de compartilhamento colaborativo de risco, custos e informações.

Construção e manutenção de um relacionamento de longo prazo com

18 Premissa do Lean Qualquer lugar onde o trabalho é executado, o desperdício está sendo gerado.

19 Terminologias do Lean Andon sinal para alertar pessoas sobre problemas nos processos; Gemba onde a ação ocorre; Genchi Genbutsu vá e veja; Jidoka parada de máquina; Kaikaku melhoria radical; Kaizen melhoria contínua e incremental; Kanban sinal disparado para repor material; Poka-yoke dispositivo para prevenir defeitos de produção.

máquina; Kaikaku melhoria radical; Kaizen melhoria contínua e incremental; Kanban

20 TQM Total Quality Management; Gerenciamento da Qualidade Total; Precursor de Six Sigma.

21 TQM Método de gerenciamento dirigido a identificação de problemas e a localização/remoção de suas causas; Atendimento de requisitos/necessidades das pessoas por meio do gerenciamento dos processos na busca pela satisfação.

22 TQM TQM; ISO; 5 s; Six Sigma; etc

23 Custeio ABC Activity Based Costing; Custeio baseado em atividades; É uma disciplina focada no gerenciamento de atividades dentro de processos de negócio como um roteiro para continuamente melhorar o valor recebido pelos clientes e o lucro auferido em prover tais valores.

24 Custeio ABC Activity Based Costing; Custeio baseado em atividades; É uma disciplina focada no gerenciamento de atividades dentro de processos de negócio como um roteiro para continuamente melhorar o valor recebido pelos clientes e o lucro auferido em prover tais valores.

25 Benefícios do Custeio ABC Facilita a identificação dos custos e das atividades associadas aos processos; Facilita o controle das atividades; Define os requisitos mínimos de conhecimento e treinamento de pessoal; Facilita a identificação da necessidade de treinamento de pessoal em cada atividade; Aumenta a precisão das atribuições de custos.

26 Outros Modelos de Referências SCOR Supply-Chain Operations Reference- model; APQC Process Classification Framework; etom Enhanced Telecommunications Operations Map; PmBOK; ITIL.

27 Plano de Implementação Trata a transformação de um novo processo de negócio (To Be) em operações na organização: Inclui: Novos processos, fluxos de trabalhos e regras de negócio; Métricas e ferramentas para avaliar o desempenho dos novos processos; Estrutura organizacional orientada a processos; Hardware e software.

28 Plano de Implementação Simulação de desempenho futuro; Planejamento de capacidade; Análise de viabilidade de soluções propostas; Aprovação de soluções propostas.

29 Etapas de Implementação Planejamento da implementação; Gerenciamento de riscos e problemas; Construção da implementação; Instalação; Treinamento; Orquestração da mudança.

30 Mensagem Devemos ser a mudança que queremos ver no mundo. Tudo é uma questão de inteligência e de intangíveis. Nosso potencial está limitado somente à nossa criatividade, inovação e imaginação.

31 Obrigada e Boa Sorte!!

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