Gerenciamento de Processos de Negócio. Macaé. 08 de setembro de Marcos Santos.

Transcrição

1 Gerenciamento de Processos de Negócio 08 de setembro de 2015 Marcos Santos marcos..santos 22/

2 A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é uma associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM Business Process Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. 2

3 A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é uma associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM Business Process Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. */41 3

4 No I BPM Meet Up Macaé realizado em 25/11/2014, a iniciativa FOCCUS BPM abordou: Conceito de Gerenciamento de Processos Modelagem de processos; Transformação de processos e Tecnologias de BPM. 4

5 Neste 2º evento da série BPM Meet Up Macaé, abordaremos: Conceito de Gerenciamento de Processos e Análise de Processos. 5

6 Você acha que os serviços públicos precisam melhorar? 6

7 Será que esta preocupação se justifica? 7

8 Fonte: 8

9 E os serviços privados, também necessitam melhorar? 9

10 OS SERVIÇOS PÚBLICOS E PRIVADOS PODEM E DEVEM MELHORAR!!! 10

11 passw4rd 11

12 Algumas notícias veiculadas em 25/11/2014: Produtos eletroeletrônicos > valor agregado */41

13 Principais indicadores macroeconômicos Juros (SELIC) 10,66% 10,9% 7,14% 9,9% 11,58% 14,25% 12% PIB 6,5% 2,9% 0,8% 1,8% -0,7% -2,25% -2,4% Câmbio (BRL x USD) 2,00 2,09 2,20 2,35 2,70 3,60 3,70 Balanço Comercial (X-M) bi USD Investimentos Estrangeiros Diretos mi USD ,04 8, < 64 Produção Industrial 10,5% 0,3% -2,7% 1,2% -6,3% -8,4% -3,3% */41 13

14 Você acha que a sociedade seria melhor sem tanto desperdício? 14

15 Mas o que é BPM? BPM é a mais verdadeira insatisfação dos clientes (nós), estruturada e traduzida em conceitos, técnicas, tecnologias e ações para a transformação social e organizacional que tanto precisamos. BPM trata e serve para melhorar a forma como os negócios das organizações são realizados e administrados.

16 BPM é o que mesmo? BPM é a mudança pragmática da forma de pensar e de gerir uma organização. É a mudança conceitual que reestrutura a forma de pensar o negócio. Se não for para agregar, melhor nem começar. BPM rompe com as áreas funcionais, perpassa as fronteiras organizacionais visando a realização do propósito do negócio. Recria a gestão a partir de uma perspectiva saudável: o foco no cliente. do 16

17 Porque BPM é importante? Em uma economia cada vez mais baseada em serviços, os processos tem que entregar o que foi planejado e prometido. Por isso, repensar a forma de planejar, executar e avaliar o negócio não pode permanecer amarrada por indicadores que só medem o passado e não oferecem visão abrangente do status quo do negócio. É necessário pensar e agir com o foco do cliente! */41 17

18 Hoje, abordaremos +1 das nove áreas de conhecimento em BPM:

19 Primeiro precisamos criar um entendimento comum do estado atual (AS IS) do processo, e como este cumpre seus objetivos. Lembre-se: Pensar com o foco do cliente!

20 Análise de Processos Palestrante: MSc. Sérgio Fiuza Engenheiro de Produção br.linkedin.com/in/sergiofiuza/

21 O que é Análise de Processos? 21

22 Reflexão 22

23 Reflexão 23

24 Reflexão 24

25 O que estes cenários possuem em comum? 25

26 Entendimento do estado atual! 26

27 Definição A análise de processos consiste em criar um entendimento comum do estado atual ( AS-IS ) do processo e como ele cumpre seus objetivos. Realizada por meio de várias técnicas, tais como modelagem, entrevistas, simulações, entre outras. CBOK,

28 Objetivo Com a criação de uma avaliação inicial baseada em fatos documentados e validados, a análise do AS-IS pode ajudar na transformação de processos e melhor atender os objetivos do negócio. 28

29 E quais informações são estas? 29

30 Compreensão da estratégia, metas e objetivos da organização; O ambiente de negócio; O contexto do processo (por que ele existe?); Entradas e saídas do processo, incluindo fornecedores e clientes; Os papéis e handoffs de cada área funcional do processo; Métricas de desempenho que monitoram o processo. 30

31 Quando realizar a análise de processos? 31

32 A análise de processos pode ser realizada em resposta a desvios em desempenho de processos ou acionada por eventos externos ou temporais. Estratégia organizacional Problemas de desempenho Novas tecnologias Fusão Aquisição Cisão Mudanças em regulamentações 32

33 Como iniciar a análise de processos? 33

34 Para que a análise de processos possa ser iniciada, as seguintes tarefas deverão ser realizadas: 1. Priorizar processos Análise de critérios: Processos primários Rentabilidade das operações Desempenho (custo, prazo, capacidade e qualidade) Impacto de mudança interfuncional 2. Compreender o ambiente de negócio Benchmarking Análise SWOT Melhores práticas 3. Estabelecer escopo dos processos Até que ponto a análise avançará? 34

35 4. Escolher as estruturas analíticas do trabalho Método formal (processos estruturados) Método pragmático (processos não estruturados) 5. Definir padrões de coleta de informação Quais informações serão coletadas Por quem serão coletadas A forma como será validada A maneira como será armazenada e organizada A forma como será atualizada * Importância da utilização de BPMS 6. Definir equipe de análise Profissionais de várias disciplinas Quadro de responsabilidade de papéis 35

36 Como obter informações sobre o processo e o ambiente de negócio? 36

37 O objetivo deste passo é reunir o máximo de informações relevantes sobre o processo e o ambiente de negócio, tais como: Informações estratégicas sobre a organização Comparativo de desempenho da organização Justificativa para a análise de processos e quem solicitou Pessoas que deveriam estar envolvidas na análise 37

38 Além disso, deve-se buscar a razão da existência do processo na organização, respondendo a perguntas como: Por que foi criado? Onde o processo se encaixa na cadeia de valor da organização? O processo está apoiando objetivos estratégicos da organização? Provê valor para a organização? O que o processo está tentanto realizar? Qual é sua criticidade? 38

39 E mais: Por que este processo está sendo alvo de uma análise? Quão bem funciona no ambiente atual de negócios? Quão bem poderia se adaptar a um ambiente em mudanças? Quais são os riscos para o processo (ambiente interno e externo)? O processo pode se adaptar para sobreviver a estes riscos? Quais são os sistemas de apoio do processo? Quão sustentáveis são estes sistemas? 39

40 Como realizar a análise de processos? 40

41 1º - Métodos de levantamento de informações Pesquisa Entrevista Workshop estruturado Conferência via web Observação direta Fazer em vez de observar Análise de vídeo Simulação de atividades 41

42 2º - Interações com clientes Geralmente, quanto menos interações forem necessárias entre o cliente e o fornecedor, mais o cliente fica satisfeito. Quem é o cliente? Por que ele escolhe participar do processo? Quais são suas sugestões para melhoria do processo? Qual a expectativa do cliente com o processo? 42

43 3º - Desempenho do processo Lacunas entre como o processo está sendo executado e como deveria ser executado. Principais questões a serem respondidas durante esta discussão: O processo está alcançando seus objetivos de desempenho? Qual o nível de serviço aceito para o processo? Como o monitoramento de processos é gerenciado? 43

44 4º - Handoffs Qualquer ponto em um processo onde o trabalho passa de uma função para outra. Principais questões a serem respondidas durante esta discussão: Quais handoffs são mais prováveis de atrasar o processo? Existem gargalos de informação ou serviços gerados por handoffs? Os handoffs podem ser eliminados? 44

45 Documentos gerados pela análise de processos 45

46 Visão geral do ambiente de negócio atual Propósito do processo (por que existe?) Processos mostrando subprocessos e suas interações Fluxo de trabalho do processo Requisitos de medição de desempenho Métricas (equipe, volumes, taxas de erro) Lacunas no desempenho do processo Razões e causas para as lacunas de desempenho Redundâncias que poderiam ser eliminadas Economias esperadas Oportunidades de melhoria e benefícios esperados 46

47 Fatores-chave de sucesso para análise de processos 47

48 Patrocínio da liderança executiva Maturidade em processos de negócio Evitar o desenho de soluções durante a análise Paralisia por análise Alocação apropriada de recursos e tempo Foco do cliente Entendimento da cultura organizacional 48

49 Referências Bibliográficas 49

50 MUITO OBRIGADO! 50

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52 Agradecimentos: Fernando Augusto Dias Duarte Analista de sistemas Macaé Area, Brazil. > 20 anos de experiência profisional; > 10 atuando em empresas do sistema Petrobras. 61