O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação

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1 Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting All 2010 Bridge rights reserved Consulting

2 Apresentação O objetivo deste documento é abordar como lidar com investimentos na área de TI. Mais especificamente, será abordada a forma como as empresas lidam com a questão de retorno de valor dos investimentos feitos em TI. Porém, ao se debater sobre esse assunto, a definição de valor surge como um dos principais tópicos. A grande dificuldade em se medir o retorno de um investimento, seja ele qual for, começa na definição do que é valor para a empresa. Principais Abordagens Instigar o leitor na definição do que é valor para a sua empresa e demonstrar como os investimentos em TI podem apresentar alto risco se mal gerenciados; Apresentar o modelo de referência Val IT com breves descrições de seus domínios e a explicação de sua lógica de funcionamento. Explicar as diferenças e semelhanças entre os modelos de referência Val IT e CobiT e como ambos se relacionam com a estruturação da TI; 2010 Bridge Consulting 2

3 O que é valor? Definir valor é uma tarefa complexa uma vez que depende do contexto e das áreas do conhecimento. Por exemplo, para executivos de empresas comerciais, valor é uma medida quantitativa que mostra o quanto a empresa lucrou, ou cresceu, em relação ao que foi investido. Para empresas sem fins lucrativos, como as públicas, valor pode ser uma medida qualitativa que mostre, por exemplo, a qualidade do serviço prestado. Em todos os casos, valor está ligado à relação entre as expectativas dos stakeholders e o uso dos recursos para alcançar estas expectativas. O foco do gerenciamento de valor é habilitar a empresa a gerenciar seus ativos e otimizar o uso dos recursos, inclusive os não-financeiros, de forma a alcançar o valor desejado. O Retorno do Valor Investido Um questionamento crítico tem sido feito recentemente por gestores de empresas ao redor do mundo, independente do tamanho, setor, região ou modelo de gestão: Como medir o retorno do valor investido em Tecnologia da Informação? Esta pergunta leva ao desafio de selecionar corretamente os investimentos que serão realizados. Além disso, o gerenciamento do investimento deve ser feito desde o conceito, passando pela implementação e finalizando na realização do valor esperado. Sem uma governança efetiva, os investimentos em TI podem se mostrar extremamente destrutivos para a empresa. (para maiores detalhes leia Por que a Governança de TI é vista como fator chave para a criação de valor para o negócio?, disponível no Portal de Conhecimentos da Bridge ) Uma pesquisa do Gartner feita em 2002 mostra que 20% de todos os gastos feitos pelas grandes empresas ao redor do mundo com TI foram desperdiçados. Em termos monetários, isso representa uma perda de valor na quantia de 600 bilhões de dólares. Outra pesquisa, realizada pela Deloitte Consulting em 2005, com executivos de altos cargos de 35 empresas, mostrou que apenas um deles seguia práticas adequadas de gerenciamento e mensuração de retorno de investimentos em TI. Por esta perspectiva, a idéia que se tem dos investimentos em TI é que eles representam mais um risco a ser controlado e mitigado do que, de fato, uma fonte de retorno. Porém, desde que sejam gerenciados corretamente, através de um modelo bem estruturado, e que haja comprometimento de todos os níveis envolvidos no processo, os investimentos em TI têm grande potencial de retornar valor para empresa. No entanto, até agora, o nível gerencial das empresas não possui um meio claro de abordar os investimentos Bridge Consulting 3

4 Atualmente, o nível de investimento em TI é significativo e continua a aumentar. Poucas organizações podem operar por muito tempo sem uma infraestrutura de TI. Entretanto, enquanto há muitos exemplos de organizações que geram valor a partir de investimentos em TI, muitos executivos estão questionando se o valor do negócio realizado é compatível com o nível de investimento feito. Governança de TI e o Retorno do Valor O modelo de referência Control Objectives for Information and Related Technology (CobiT ) fornece uma abrangente abordagem para a gestão da entrega dos serviços de TI com alta qualidade. Ele define as melhores práticas para o processo de criação de valor, estabelecendo um modelo para a governança de TI do ponto de vista da própria TI. Falta ao CobiT a visão do ponto de vista da organização. É nesta lacuna que entra outro modelo de referência, o Val IT. Este estabelece boas práticas para a governança de TI do ponto de vista da empresa, com foco na questão do retorno do valor. Mudanças suportadas por TI normalmente necessitam várias iniciativas paralelas, desde o projeto das ações até a realização de valor. O Val IT indica práticas para a gestão dos investimentos e gestão do valor, enquanto o CobiT indica práticas para a implementação das operações e entrega dos serviços planejados. Compreender a relação entre esses dois modelos de referência é uma questão importante para a governança, tanto da empresa, quanto da TI. Neste sentido, existem quatro perguntas fundamentais em relação à governança de TI: Estamos fazendo as coisas certas? Essa questão tem um viés estratégico e diz respeito aos investimentos feitos pela empresa, no caso, em TI. Deve-se verificar se os investimentos estão de acordo com a visão da empresa, consistentes com os objetivos do negócio, contribuindo para os objetivos estratégicos e, principalmente, proporcionando valor a um custo adequado e a um nível aceitável de risco. Estamos fazendo as coisas da forma correta? Essa questão se preocupa com a forma com que as ações estão sendo feitas. Deve-se verificar como elas se encaixam nos objetivos de curto prazo da empresa e de que forma se alinham com as demais iniciativas. Estamos conseguindo fazer as coisas bem feitas? Essa questão tem foco na operacionalização dos serviços de TI. Deve-se levantar se há uma gestão efetiva da entrega dos serviços e das mudanças e se há capacidade e competências necessárias para o funcionamento da TI Bridge Consulting 4

5 Estamos alcançando o valor? Enquanto principal questão para este documento, esta questão destina-se a saber se há um claro entendimento por parte da empresa a respeito dos benefícios esperados. Deve-se levantar de quem são as responsabilidades pela realização dos benefícios e quais são as métricas para gerenciá-las. Por fim, deve-se possuir um processo estruturado que abranja todo o ciclo de vida do investimento. Figura 1 - Relacionamento CobiT e Val IT Pela característica mais focada na governança de TI, indicando boas práticas para o projeto e entrega dos serviços com alta qualidade, o CobiT considera a visão da TI, englobando as questões de caráter mais operacional e pode ser entendido como um modelo que estabelece boas práticas para os meios que contribuem para a criação de valor. Por outro lado, pela característica mais focada na governança do negócio, indicando boas práticas para a gestão dos investimentos e do valor, o Val IT considera a visão do negócio e estabelece boas práticas para os fins, habilitando as empresas a medir, monitorar e otimizar o retorno do valor Bridge Consulting 5

6 Val IT O modelo de referência Val IT possui uma visão processual da gestão de investimentos e valor em uma empresa. Dividido em 22 processos e três domínios, o modelo estabelece, para cada processo, as atividades principais que devem ser realizadas, papéis e responsabilidades para estas atividades, metas e métricas além de um modelo de maturidade nos mesmos padrões que o CobiT. Os níveis de maturidade têm a função de avaliar os processos de forma que a empresa saiba onde ela está, traçar objetivos e como chegar a eles. Cada processo pode estar em um nível de maturidade diferente e isto é muito útil na identificação de pontos de melhoria onde a empresa deve atuar para otimizar sua gestão de valor e investimentos. Os níveis de maturidade possuem os seguintes siginifcados: 0. Inexistente: Processos de gestão não são aplicados na empresa; 1. Inicial: Procedimentos são desorganizados e realizados sob demanda; 2. Repetitível, mas intuitivo: Procedimentos seguem um padrão, mas ainda não são estruturados e documentados; 3. Processo Definido: Existem processos de gestão que são formalizados e comunicados à empresa; 4. Gerido e Mensurado: Os processos são monitorados e possuem indicadores de desempenho definidos; 5. Otimizado: Boas práticas são utilizadas, seguidas e existem ferramentas de automatização. Abaixo há uma breve descrição de cada domínio, porém esta publicação não abordará uma discussão detalhada de cada um. Estas discussões serão encontradas nas próximas publicações. Governança de Valor (Value Governance VG) O foco deste domínio é garantir que práticas de gestão do valor façam parte da cultura da empresa, habilitando-a a extrair um valor ótimo dos investimentos em TI por todo seu ciclo de vida. Fazem parte deste domínio os seguintes processos: Definir uma liderança comprometida e informada; 2010 Bridge Consulting 6

7 Definir e implementar processos; Definir as características do portfólio; Alinhar e integrar a gestão de valor com o planejamento financeiro da empresa; Estabelecer um monitoramento efetivo da governança; Melhorar continuamente as práticas de gestão de valor. Os processos do domínio VG estabelecem que a TI trabalhe em parceria com as demais áreas da empresa para otimizar os portfólios de investimentos envolvendo a TI, seus serviços, ativos e outros recursos, de forma a alcançar os objetivos de negócio e aumentar o valor do negócio. Deve existir consciência da necessidade da criação de valor como parte da cultura da empresa, assim como a alta direção deve deixar claras as expectativas sobre o valor esperado. As responsabilidades para otimizar o valor retornado dos portfólios de investimentos, dos serviços de TI, dos ativos e demais recursos devem ser claramente definidas e comunicadas para a empresa. Indicadores de desempenho, metas e benchmarks devem estar disponíveis e baseados em dados confiáveis para gerar relatórios periódicos. É necessário um processo de monitoramento com um método que proporcione uma visão geral do desempenho do portfólio de forma a garantir a criação de valor deste. Este processo deve ser continuamente melhorado com base em experiências prévias e exemplos do mercado. Caso haja desvios das metas, procedimentos de análise de causa-raiz conscientes devem existir. Gestão de Portfólio (Portfolio Management PM) O foco deste domínio é garantir que a empresa obtenha o valor ótimo do seu portfólio de investimentos de TI. Fazem parte deste domínio os seguintes processos: Estabelecer o direcionamento estratégico e a meta do mix de investimentos; Determinar a disponibilidade e a fonte dos fundos; Gerir a disponibilidade de recursos humanos; Avaliar e selecionar os investimentos; Monitorar e reportar a performance do portfólio de investimentos; Otimizar a performance do portfólio de investimentos Bridge Consulting 7

8 Segundo o domínio PM, práticas de gestão de portfólio devem fazer parte da cultura da empresa. Deve existir um processo de revisão contínua do portfólio com a responsabilidade de manter e melhorar o desempenho. Além disso, deve-se verificar se os investimentos estão alinhados com os objetivos do negócio. As responsabilidades de gestão e otimização precisam ser claramente definidas. A gestão do portfólio se baseia principalmente nos Business Cases elaborados quando do planejamento do investimento no domínio IM (próximo a ser tratado). Estes devem ser atualizados constantemente conforme as modificações no ambiente ocorrerem, de forma a sempre refletirem a realidade e possibilitarem a reavaliação dos investimentos para que o valor retornado se mantenha ótimo. É indicado que haja um sistema automatizado de gestão de portfólio que possibilite a elaboração de relatórios completos. Estes relatórios devem ser utilizados pelos gestores com expertise suficiente para tomarem decisões rápidas. Além disto, os relatórios devem ser utilizados para comunicar à empresa o desempenho alcançado. Gestão de Investimentos (Investment Management IM) O foco deste domínio é garantir que os investimentos de TI levem a um retorno de valor ótimo. Fazem parte deste domínio os seguintes processos: Desenvolver e avaliar o Business Case inicial; Estudar o investimento candidato e as opções disponíveis; Desenvolver o plano de investimento; Identificar todos os custos e benefícios associados; Desenvolver o Business Case detalhado do investimento candidato; Iniciar e gerenciar o investimento; Atualizar os portfólios operacionais; Atualizar o Business Case; Monitorar e reportar o desempenho do investimento; Retirar o investimento. O domínio IM indica que a gestão executiva da empresa deve ser responsável por gerir os investimentos em TI durante todo seu ciclo de vida, tomando decisões de correção conforme necessário. Os custos e os benefícios advindos dos investimentos devem ser monitorados e, 2010 Bridge Consulting 8

9 caso necessário, a descontinuação dos investimentos pode ser considerada. Os Business Cases devem ser atualizados também neste processo, uma vez que este lida mais com a parte operacional dos investimentos e possui uma visão mais detalhada de cada um. Lógica do modelo O domínio VG (Governança de Valor) estabelece um framework geral de governança, incluindo os portfólios necessários para gerir os investimentos. Em seguida, o domínio PM (Gestão de Portfólio) estabelece a direção estratégica a ser seguida pelos investimentos, assim como as características desejadas do portfólio de investimentos e suas restrições de recursos e fundos. Baseado nisso e nos requisitos do negócio, o domínio IM (Gestão de Investimentos) define os potenciais investimentos e determina quais são os mais válidos em termos de retorno de valor. Então, é desenvolvido um Business Case inicial para os investimentos candidatos que o domínio PM utiliza para avaliá-los e priorizá-los baseado nas restrições previamente levantadas, no alinhamento com os objetivos de negócio, com o potencial de retorno e com os riscos associados. Uma vez selecionado o investimento, este é colocado no portfólio de investimentos ativos para que seja executado. Depois de selecionado e posto para execução, o domínio IM coloca o investimento em prática e o gerencia, reportando para o domínio PM seu desempenho periodicamente. É de responsabilidade do domínio PM monitorar a performance geral do portfólio de investimentos, ajustando sempre que necessário em resposta a desvios do que foi planejado. O domínio IM fica, então, responsável por monitorar continuamente o investimento específico, inclusive após a sua realização. Neste caso, o domínio deve verificar se os ativos, serviços ou recursos provenientes do investimento continuam gerando valor para a empresa, se são necessários novos investimentos para mantê-los ou aprimorá-los, ou até mesmo se é o caso de retirá-los de operação. Paralelamente a todas as atividades, o domínio VG monitora constantemente a efetividade global do framework de governança estabelecido. Em suma, pode-se enxergar os domínios como níveis diferentes de gerenciamento dos investimentos. O domínio Value Governance (VG) determina as macro diretrizes e as gerencia. O domínio Portfolio Management (PM) traduz essas diretrizes de forma que possam ser executadas pelo domínio Investment Management (IM). Este possui um caráter mais operacional, lidando com a rotina do investimento e tomando decisões de curto prazo Bridge Consulting 9

10 Figura 2 - Relacionamento entre domínios - Val IT Próxima Publicação O Business Case é a principal ferramenta utilizada pelo Val IT. Todavia, muitas vezes é rejeitado por ser considerado uma burocracia, praticamente um obstáculo a ser superado com o menor esforço possível. Porém, se trata de uma das mais valiosas ferramentas disponíveis para gestão e criação de valor do negócio. Além disso, não deve ser criado e utilizado apenas uma vez para determinar se o investimento é válido. É um instrumento operacional que deve ser continuamente atualizado durante todo o ciclo de vida econômico de um investimento. Na próxima publicação esta ferramenta será mais bem abordada e serão descritos oito passos cruciais para a elaboração de um bom Business Case Bridge Consulting 10