Carreira: definição de papéis e comparação de modelos

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1 1 Carreira: definição de papéis e comparação de modelos Renato Beschizza Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras Consultor da AB Consultores Associados Ltda. renato@abconsultores.com.br Fala-se hoje muito em carreira, especialmente para aqueles profissionais que fazem parte do core business da empresa, cujas competências são necessárias para a organização e devem ser por ela reconhecidas. No entanto, muitos planos de cargos e salários ainda se fundamentam nas antigas estruturas, em que a ascensão profissional só se torna possível por meio da promoção a cargos gerenciais. Ocorre que, em tempos de novas arquiteturas funcionais, é preciso criar alternativas mais criativas para contemplar a carreira técnica e a gerencial, sem que uma se sobreponha necessariamente à outra, especialmente em organizações de tecnologia ou de conhecimento. A administração de carreiras é parte fundamental da gestão de recursos humanos. Por um lado, incentiva as pessoas e cria condições para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro, permite às empresas integrarem políticas e práticas de administração de pessoas, bem como conciliar as expectativas individuais às necessidades e estratégias empresariais. Joel Souza Dutra, na obra Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas (São Paulo: Atlas 1996), à página 10, afirma que a administração de carreiras não resolve todos os problemas das empresas.contribui, porém, para: adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferências profissionais; melhorar a comunicação entre empresa e funcionários; oferecer maior transparência na negociação de expectativas entre empresa e funcionários;

2 2 direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas. Manuel London e Stephen A. Stumpf, na obra citada de Dutra (1996), definem carreira como seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Essas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança (LONDON e STUMPF, citados por DUTRA, p. 17). Trata-se de uma definição adequada, uma vez que não considera a carreira como uma seqüência linear de experiências e trabalhos, mas como uma série de etapas que variam em função de pressões exercidas sobre a pessoa. Essa definição mostra a carreira como produto da relação entre a pessoa e a empresa, considerando as perspectivas de ambos. Além disso, reflete a constante conciliação de perspectivas entre a pessoa e a empresa. No mundo atual, as empresas precisam, cada vez mais, comprometer as pessoas com os resultados do seu trabalho. Esse comprometimento deve resultar da motivação da pessoa para executar seu trabalho, dos seus valores, talentos e habilidades. Uma forma de alcançar tal comprometimento é a gestão compartilhada da carreira, em que, em linhas gerais, as pessoas são responsáveis por planejar suas carreiras, e a empresa, pelo gerenciamento de oportunidades. No que se refere ao papel das pessoas no planejamento de carreira, podemos citar como tarefas exclusivas das pessoas no planejamento de sua carreira: fazer constante auto-avaliação, analisando qualidades, interesses e potencial; estabelecer objetivos de carreira, identificando objetivos e traçando um plano realista para alcançá-lo, com base na auto-avaliação mencionada e nas oportunidades oferecidas pela empresa; implementar o plano de carreira, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.

3 3 Já o papel da empresa na administração de carreiras não se resume à estruturação de processos sucessórios. São, também, funções da empresa: tomar as decisões relacionadas com o alinhamento do sistema de administração de carreiras aos princípios que orientam a gestão de RH e às estratégias empresariais; definir o sistema de administração de carreiras no que concerne à sua configuração técnica (formatação e características das estruturas de carreira, níveis dentro de cada estrutura e requisitos de acesso, instrumentos de gestão a serem utilizados no sistema). Tal definição deve estar alinhada às estratégias empresariais; definir a metodologia de concepção, implementação e atualização do sistema, tomando as decisões que determinam seu funcionamento. Três tipos básicos de desenho de carreira são identificados na literatura sobre o assunto. Existem as estruturas em linha, que ordenam diversas posições em uma única direção, sem alternativas. Nesse caso, cada estágio da carreira corresponde a um conjunto específico de responsabilidades e atribuições ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de acesso também são definidos pelo desenho da carreira. As estruturas podem ser mais ou menos flexíveis, dependendo de como são definidos os critérios de acesso. São muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar e administrar, mas apresentando as seguintes limitações: não há opções para outras trajetórias de carreira; o topo desse tipo de carreira corresponde a posições gerenciais, não existindo alternativas para os profissionais que preferem a carreira técnica; por estarem atreladas a áreas funcionais, as estruturas em linha são pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocação de pessoas ou para redefinição de suas estruturas organizacionais. Outra opção são as estruturas em rede, que apresentam várias alternativas para cada posição da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetória que mais lhe agrade, conforme os critérios de acesso estabelecidos. Esse tipo de estrutura também apresenta as limitações seguintes: as trajetórias profissionais conduzem a posições gerenciais; há dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez que modificá-la implica alterações na carreira.

4 4 Finalmente, existem as estruturas paralelas, que criam alternativas de carreira não necessariamente relacionadas à estrutura organizacional. Dutra (1996) define carreira paralela como sendo uma seqüência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direções escolhidas. (DUTRA,1996, p. 86). Quando a estrutura de carreira não atende às necessidades dos diferentes grupos ocupacionais da empresa (técnico, administrativo, gerencial etc), especialmente em empresas de base tecnológica, pode-se incorrer no risco de perda de capacidade técnica e gerencial nas áreas de pesquisa e desenvolvimento. Isto é comum quando os profissionais técnicos vislumbram posições gerenciais como a única forma de ascensão na carreira, o que os leva a não investirem no seu desenvolvimento técnico. O sistema de carreiras paralelas fixa parâmetros para o desenvolvimento dos profissionais técnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece canais de negociação de expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso incentiva a manutenção do profissional técnico na carreira técnica e evita que estes ocupem posições gerenciais mesmo quando não têm aptidão e capacitação para executar tais funções. Assim, o sistema de carreiras paralelas permite à empresa incentivar tanto o aperfeiçoamento técnico como o gerencial, dependendo das vocações e aspirações individuais. As carreiras paralelas também apresentam limitações, sendo a principal delas a dificuldade de administração. Dentre as formas de carreira paralela destaca-se a carreira em Y, cujas principais características são: os eixos técnico e gerencial apresentam uma base comum, conferindo maior flexibilidade na alocação das pessoas nos dois eixos; a base tem característica técnica, o que permite que o profissional técnico possa optar pela carreira técnica ou pela gerencial; o formato em Y confere legitimidade àqueles que ocupam posições gerenciais, o que facilita o diálogo e sua aceitação como gerentes junto àqueles que optaram pelo eixo técnico da carreira.

5 5 Para o sucesso da implantação da carreira em Y, é preciso que alguns aspectos sejam observados: deve haver eqüidade entre os eixos técnico e gerencial, de forma que não surjam sentimentos de perda em nenhum dos lados; a equivalência deve estender-se até o mais alto nível da carreira gerencial, de forma que o profissional técnico não vislumbre uma posição gerencial como única forma de ascensão na carreira; os critérios de ascensão devem ser bem definidos para todas as trajetórias da carreira paralela. Além disso, devem ser transparentes e apresentar eqüidade entre si; a empresa deve oferecer todas as informações e ajuda necessárias ao processo de escolha da carreira; a empresa também deve estabelecer critérios de migração da carreira técnica para a gerencial e vice-versa; os critérios e parâmetros para o funcionamento da carreira devem envolver amplas discussões entre os profissionais e gestores abrangidos pelo sistema. Cabe à organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras, que, por meio de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do empregado. Porém, compete à pessoa a decisão sobre qual trajetória de carreira seguir. Por fim, na definição da carreira, é importante para a empresa e para o profissional identificar quais são suas reais necessidades e particularidades e, a partir daí, encontrar a melhor alternativa, uma vez que não existe alternativa ideal e, sim, a mais adequada para cada ambiente e situação. O presente artigo é cedido por seu(s) autor(es), sem ônus, à Apimec-MG, exclusivamente para publicação no portal sob responsabilidade da entidade. O texto apresentado constitui a versão final. Todos os direitos sobre esta propriedade intelectual pertencem exclusivamente ao(s) seus autor(es), responsável (eis) pelo conteúdo.