Ficha T. Prática n.º 8

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1 Curso de Engenharia de Sistemas e Informática - 4º Ano Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação Ficha T. Prática n.º 8 Objectivo: Análise Estratégica do Negócio - Análise SWOT: Forças Concorrenciais e Factores Críticos de Sucesso; Cadeia de Valor interna e externa. Já na ficha anterior se descreveu uma técnica de análise de negócio denominada de forças concorrenciais. Uma vez que vamos utilizá-la de novo nesta ficha de trabalho, vamos descrevê-la novamente, seguindo-se a descrição de mais algumas técnicas úteis que serão, de igual forma, utilizadas para a resolução desta ficha. Forças Concorrenciais Uma técnica útil na análise do negócio é proporcionada pela abordagem de Michael Porter denominada de forças concorrenciais, que permitem a definição da estratégia geral do negócio. Na Figura 1 apresentam-se as forças que determinam a forma de desenvolvimento dum negócio e que necessitam de ser interpretadas para ser bem sucedido no longo termo. Na figura também são indicadas formas como os SI/TI podem ser utilizados para lidar com as diversas forças de forma a obter a vantagem máxima. O Objectivo principal é assegurar que os investimentos em SI serão focados nos aspectos do negócio que afectam directamente a sua posição competitiva. Ameaça de Entrada de Novos Competidores podem os SI/TI criar barreiras à entrada? Poder negocial dos Fornecedores podem os SI/TI alterar o poder negocial dos fornecedores? Rivalidade entre Concorrentes Actuais podem os SI/TI alterar a forma de concorrência? Poder negocial dos Clientes podem os SI/TI reduzir o poder negocial dos clientes? Ameaça de produtos / serviços substitutos podem os SI/TI gerar novos produtos ou serviços? Retirado de "The Essence of Information Systems", Chris Edwareds, John Ward and Adny Bytheway Figura 1 - Análise de forças competitivas (depois de Porter). PESI - Ficha n.º 8 Pág. 1

2 Cadeia de Valor Interna e Externa Outra técnica útil, que estudaremos em pormenor nas aulas teóricas e que já foi também aflorada na disciplina de SIG é a análise da cadeia de valor, conceito igualmente introduzido por Michael Porter. Uma organização é dividida nas suas actividades estratégicas relevantes e interdependentes, com o intuito de esclarecer: o papel desempenhado pela informação, os relacionamentos entre as organizações, o comportamento dos custos, as oportunidades potenciais de diferenciação. Esta análise pode mostrar na organização que informação necessita de obter, de onde deverá provir e, também, como os sistemas intra - ou inter - organizacionais podem melhorar a sua posição competitiva. A análise da cadeia de valor ajuda a definir estratégias de negócio em termos de como a organização adiciona valor e como incorre em custos. Ajuda a estabelecer a posição relativa aos clientes, fornecedores e competidores e como pode essa posição ser melhorada e sustentada dentro da estrutura da indústria. Para cada indústria há uma cadeia de valor que mostra como o produto final (ou serviço) é obtido a partir de entradas base. O nome cadeia deriva do facto de ser constituída uma cadeia de estágios, cada um dos quais adiciona valor ou incorre em custos. É também uma série de relacionamentos entre as organizações envolvidas, cada uma das quais consome recursos de vários tipos para produzir valor; o valor só é realizado quando o produto ou serviço desenvolvido é adquirido pela organização situada no estágio seguinte da cadeia. A diferença entre o valor realizado e os custos incorridos é a margem. Como foi atrás abordado, a análise tem duas abordagens: uma interna à própria organização e outra do seu relacionamento com as outras organizações envolvidas. Desta forma, distinguem-se: a cadeia de valor interna, a cadeia de valor externa ou sistema de valor. Na Figura 2, mostra-se a cadeia de valor externa simplificada para uma indústria manufactureira, mostrando, no entanto, conceitos que são relativos a muitas organizações. Há uma troca contínua de informação entre cada uma das organizações que formam a cadeia, mas um dos negócios é só uma parte do todo e tem desta forma, uma visão limitada. Uma grande empresa pode incorporar negócios em mais de uma parte da cadeia - desta forma, essa empresa tem maiores oportunidades de obter vantagens sobre rivais mais focados, através da partilha de informação e através do desenvolvimento de sistemas eficazes de comércio inter - companhias. Contudo, em grandes corporações, a sua forma de gestão leva a que as ligações entre divisões dentro da empresa sejam consideradas externas e isso torna mais difícil implementar sistemas integrados. Por outro lado, há companhias unitárias que trabalham arduamente para desenvolver PESI - Ficha n.º 8 Pág. 2

3 relacionamentos estreitos com os seus parceiros porque sabem que há vantagens mútuas significativas advindas da ligação de sistemas e informação das empresas através da cadeia, independentemente de quem a possui. fornecedores, matérias primas, bens de capital canais de distribuição locais agências e distribuidores Unidade de negócio mercado C mercado B mercado A consumidores finais fornecedores directos, componentes, trabalho, serviços concorrência informação de PROCURA e VALOR informação de OFERTA e CUSTO canais de distribuição de exportação Figura 2 - Cadeia de Valor Externa ou Sistema de Valor, adaptado de The Essence of Information Systems. Benefícios potenciais: 1. Dado que num dado momento a indústria pode gerar um certo lucro líquido, esse lucro é partilhado entre as várias organizações na cadeia. 2. Se, na versão da cadeia que inclui o nosso negócio o lucro total puder ser aumentado, nós poderemos ficar com uma maior fatia desse lucro, e assim suplantar os nossos competidores. 3. Onde puder ser efectuada uma correspondência mais precisa entre a procura e o fornecimento decerto os sistemas inter - organizacionais têm uma contribuição especial a dar. 4. O ponto requer uma cooperação entre fornecedores ou clientes para proporcionar essa informação e assim esperar algum retorno de benefício; pode envolver de forma substancial empresas de serviços de transportes e bancos. 5. Se os benefícios gerados forem partilhados com clientes chave e / ou fornecedores. Então todos podem tornar-se mais lucrativos desde que façam parte integral da nossa mais eficaz ou eficiente versão da indústria. 6. Dado que as empresas rivais competem pelos mesmos recursos, clientes e fornecedores, a sua posição torna-se mais fraca. Os fornecedores preferirão vender ao nosso negócio pois que assim são mais lucrativos. Desta forma os preços aos competidores crescerão e os níveis de serviço serão reduzidos, pois que a sua atenção é desviada para o atingir dos novos níveis de lucro disponíveis ao negociar connosco. Da mesma forma, os clientes preferirão comprar-nos dados os menores custos de aquisição, levando a exigir preços menores e melhor serviço dos nossos competidores. Há muitos exemplos que ilustram estes benefícios, que serão abordados nas aulas teóricas e, aí, suficientemente discutidos. Só referiremos aqui dois exemplos, que têm interesse directo para o caso que iremos estudar. PESI - Ficha n.º 8 Pág. 3

4 1. Os retailers da DIY evoluíram de um sistema básico de transacções EDI para um planeamento conjunto de stocks e logística optimizada de entregas. Os fornecedores que não puderam ou não quiseram cooperar, foram excluídos. 2. Muitos retailers que instalaram sistemas POS podem exercer força a montante da cadeia através do conhecimento do que foi comprado e quando, permitindo-lhes manter o nível e intervalo de stock ideal e pedir fornecimentos JIT (just-in-time) dos fornecedores. Contudo, para maior vantagem, os retailers necessitam de saber o que não é comprado e porque não: por exemplo, devido a uma indisponibilidade ou porque o preço é muito alto. Identificar este novo elemento procura não satisfeita ou vendas perdidas é mais difícil, mas é uma ajuda quer para o retailer quer para o fornecedor, se for identificada e partilhada. Já na Figura 3 é mostrada a cadeia de valor interna. Esta mostra como as várias actividades e funções numa unidade de negócio contribuem para os requisitos dos clientes, e como os custos são incorridos na sua prossecução. Compreender o que é feito e como as actividades do negócio estão relacionadas leva a uma melhor compreensão da informação e necessidades e oportunidades de sistemas. infraestruturas ACTIVIDADES DE APOIO gestão de recursos humanos desenvolvimento tecnológico aprovisionamento sistemas de informação logística de entrada operações logística de saída marketing & vendas serviços ACTIVIDADES PRIMÁRIAS Figura 3 - Cadeia de valor para indústria transformadora, adaptado de The Essence of Information Systems. A cadeia de valor ajuda a ir além dos detalhes dos arranjos correntes de forma a ver o que está por detrás em relação à totalidade do negócio e da forma como os clientes o vêem. O modelo da cadeia de valor interna original foi baseado primariamente em negócios de manufactura, mas a sua estrutura pode ser aplicado igualmente a outros tipos de negócios. O modelo identifica dois tipos de actividades de negócio - primárias e de suporte - e proporciona um referencial para organizar o detalhe dentro deles. Mais pormenores relativos ao modelo da cadeia de valor interna e exemplos serão tratados nas aulas teóricas ou em futura ficha de trabalho. PESI - Ficha n.º 8 Pág. 4

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7 Caso de Estudo Leia com atenção a texto em anexo (espero que o inglês não seja obstáculo), procurando compreender bem o caso aí descrito e as suas implicações na competitividade das organizações aí referidas, à luz de algumas das técnicas de análise de negócio. Atente que este mesmo caso será utilizado também para aprofundamento de outras técnicas relativas à análise do negócio em fichas de trabalho futuras. Comente o caso apresentado, à luz dos conceitos acima expostos, seguindo as pistas seguintes: 1. Comente o caso à luz do modelo das forças competitivas, na perspectiva da Skyway. 2. Mostre como o suite de serviços Concerto se enquadra na relação de forças visível na análise efectuada na questão anterior. 3. Em que medida se enquadram os Sistemas de Informação e aplicações disponíveis na análise da cadeia de valor externa? 4. Que factores críticos de sucesso e objectivos estarão subjacentes a estes sistemas de informação numa perspectiva da Skyway e da Lucent. 5. Que levou a Lucent a contratar os serviços da Skyway e sua suite de serviços. 6. Supondo que era responsável pela direcção de informática da Lucent, descreva as acções que tomaria no seio da empresa e nos contactos com o exterior, antes de propor à sua Administração a opção pela solução oferecida pela Skyway. PESI - Ficha n.º 8 Pág. 7