INSTRUMENTOS ESTRATÉGICOS DE EMPREENDEDORISMO SOCIAL

Transcrição

1 UNIVERSIDADE DE AVEIRO Workshop sobre teoria e práticas do empreendedorismo social Clara Cruz Santos INSTRUMENTOS ESTRATÉGICOS DE EMPREENDEDORISMO SOCIAL

2 publicado em 2002 (1ª edição) de Gregory Dees; Jed Emerson e Peter Economy que conseguem de uma forma um pouco mais sistematizada focar em alguns pontos estratégicos da criação do empreendedorismo Social.

3 VISÕES TEÓRICO-OPERATIVAS SUBJACENTES AO EMPREENDEDORISMO SOCIAL Uma Visão Estratégica de Serviço : A Visão competitiva do empreendedorismo social. social A Estratégia Cooperativa

4 1. UMA VISÃO ESTRATÉGICA DE SERVIÇO : Os empreendedores sociais são heterogéneos quanto às suas origens, formação académica e mesmo quanto à sua forma de actuação. Estratégia Estratégia de Serviço, isto é um conjunto de ideias e acções que maximizem o efeito dos resultados de esforços relacionados com objectivos bem definidos apoiados com estratégias operacionais altamente focalizadas. É NESTE CONJUNTO DE IDEIAS QUE RESIDE A DIFERENÇA. ELAS DEVEM TER E CRIAR VALOR. O estímulo à criatividade e à iniciativa, para identificação de oportunidades e aproveitamento de potencialidades e recursos escassos, associaassocia-se assim cada vez mais a uma lógica de desenvolvimento, de coesão social e económica e de equidade.

5 QUE VALOR? COMO PODEMOS VER O SEU IMPACTO? Um dos modelos mais simples A abordagem SWOT Forças Fraquezas F1.1. F1.2. F2.1 F2.2 F3.1 f1.1 f1.2. f2.1 f2.2 f3.1. Oportunidades Ameaças O1.1 O1.2 O2.1 O2.2 O3.1.. A1.1. A1.2 A2.1. A2.2 A3.1

6 2. A VISÃO COMPETITIVA DO EMPREENDEDORISMO SOCIAL. SOCIAL A competitividade é algo sempre presente quer seja na troca de bens materiais, quer seja na troca de serviços independentemente da estrutura que possam possuir. Ser competitivo significa antes de mais ( e no sentido positivo do conceito) ser inteligente na relação com todos os sistemas com quem se compete no presente ou pode vir a competir no futuro e desta forma escolher a estratégia que se foque como podem criar mais valor relativamente a outras iniciativas que desenvolvam actividades similares (Kitz,2002)

7 Substitutos (Serviços ou projectos alternativos ao nosso) Complementares Compradores (Aqueles que se interessam pelo nosso projecto ou sejam fontes de financiamento) Valor Social Relevante (Parceiros que dotam valor ao nosso projecto) (Competidores presentes no mercado social ou contexto) Clientes (Os beneficiários, clientes ou os que vão beneficiar com o nosso projecto) Futuros Projectos Fornecedores (Novos projectos ou serviços que podem competir com o nosso flutuações do mercado, ou do sistema social (Recursos humanos e materiais)

8 Quando analisados todos os sistemas interactuantes eis as questões que terão que responder: 1: Como competir? 2.Com quem competir? 3.Para quê competir? a qualidade, a reputação e o Alvo do serviço ou do bem. bem Nem as iniciativas que visam produzir valor social se dissociam de uma dimensão económica, nem as iniciativas que visam sobretudo produzir valor económico se dissociam de uma dimensão social. A forma como o fazem e a motivação subjacente é que diferem.

9 Como se faz a análise de Stakeholders 1º) Elaborar uma lista detalhada de stakeholders existentes: Ex: Patrocinadores, Equipa(s) do Projecto; destinatários; concorrentes; Público com os mesmos interesses; Governo (local, nacional e/ou internacional); Entidades Reguladoras; outros 2º) Elaborar a matriz de stakeholders A Elevado Interesse/Importância, Elevada C Baixo Interesse/Importância, Elevada Influência Influência Estes Stakeholders podem influenciar os resultados do Estes Stakeholders são a base de uma coligação de projecto, mas as suas prioridades não são o projecto. suporte efectivo do projecto. Podem ser um risco ou um obstáculo ao projecto. B Elevado Interesse/Importância, Baixa Influência D Baixo Interesse/Importância, Baixa Influência Estes Stakeholders irão necessitar de iniciativas Estes Stakeholders são de menor importância para o especiais para os seus interesses serem protegidos. projecto. Todos os quadrantes deverão ser preenchidos, mas devem ter em conta que os stakeholders de característica A e Característica B são os mais importantes para o sucesso do projecto, devendo, no entanto possuírem sempre stakeholders ou parceiros de característica C, pois sendo um risco, devem ser seduzidos para a finalidade do projecto.

10 ANÁLISE DE STAKEHOLDERS 3º) Analisar o interesse dos vários stakeholders (análise estratégica, workshops, reuniões, questionários, etc..) Informação que deve Fornecer: - Interesses e expectativas no projecto; - Caracterização Potencialidades e Debilidades; - Importância e acção para sucesso do projecto; -Grau de influência no projecto e vice-versa -4º) Analisar o Poder e Interesse dos Vários Stakeholders, através da técnica de Rowley (1997) onde após a informação obtida junto dos dados recolhidos, anteriormente, são colocados numa grelha operacional e sistematizadora de informação:

11 Matriz Geral de Análise dos Stakeholders (Parceiros) Interesses Stake Características e Sensibilidade e respeito por temas holders B C Implicações para o Debilidades Expectativas transversais Social, Interesses e Protecção meio Recursos, Acção económica, Objectivos ambiente, igualdade de conhecimentos, eventualmente oportunidades, de experiência, necessária género contribuição potencial organização. A Potencialidades e Projecto

12 3. A ESTRATÉGIA COOPERATIVA - A Estratégia Cooperativa, baseia-se na construção de redes, parcerias e alianças (no seguimento da análise de stakeholders). -criar uma visão cooperativa permitirá a oportunidade de expansão, de alcançar melhores resultados, e optimização de recursos, encontrando-se igualmente associado à existência de competências específicas em cada um dos parceiros. Negociação: 1) Clareza dos objectivos e das finalidades das alianças e das parcerias 2) Reconhecimento dos benefícios e riscos que cada parceria acarreta 3) Identificação e delimitação em termos de tempo, recursos e energia que os diferentes papeis e tarefas assumidas por cada um dos parceiros devem contemplar para atingir determinado fim; 4) O estabelecimento de compromisso de forma ao bom desenvolvimento do trabalho conjunto bem como uma visão prospectiva no sentido de ter em conta e assumir mudanças estratégicas em termos dos papeis e das responsabilidades partilhadas.

13 MATRIZ DE TRABALHO COOPERATIVO EM PROL DA MUDANÇA SOCIAL Trabalho em rede Coordenação Troca de informação para Troca Definição benefício mútuo de Cooperação informação e Troca Colaboração de informação, Troca de informação, partilha de actividades partilhadas para partilha de actividades e actividades, partilha de recursos e benefício mútuo e para o partilha de recursos para promoção da capacidade de todos alcance de um objectivo benefício mútuo e para o os envolvidos para benefício mútuo comum Características da Relação Informal Formal alcance de um objectivo e para o alcance de um objectivo comum comum Formal Formal Nível de confiança inicial, Dedicação de tempo, alto Implica uma substancial Implica o comprometimento de uma limitada no tempo alguma relutância partilhar domínios e nível de confiança e algum dedicação de tempo, alto dedicação substancial de tempo, em acesso aos domínios de nível de confiança e acesso alto nível de confiança e partilha cada uma das partes significativo ao domínio de comum de todos os domínios cada uma das partes Recursos Não implica a partilha de Controlados recursos pela Partilha limitada de Total partilha de recursos, de riscos, organização de cada uma recursos (protocolos de regalias e responsabilidades. das partes cooperação)