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Nathalie Paiva Barateiro
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1 MINISTÉRIO.! DA JUSTIÇA SOCIAL ~ ~ci~1 I - Apresentação de: - Plano Estratégico Plano de Actividades para Relatório de Actividades 2006 Com a publicação do Decreto-lei n.o , de 27 de Abril, e diplomas complementares, concluiu-se a fase de reforma orgânica dos serviços de reinserção social, dando concretização ao preconizado pela Comissão de Reforma dos Institutos Públicos e prevista no âmbito do PRACE - Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado. o Plano Estratégico que ora se apresenta, define as linhas programáticas que irão orientar a política da DGRS, no aludido penodo, concretizar-se-á através da elaboração dos sucessivos Planos de Actividades ( semestre, 2008 e 2009) e apoiou-se em análise SWOT, constituindo.uma primeira aproximação à implementação de sistema de gestão por objectivos. Não sendo uma organização "ex novo", a DGRS encontra-se, no entanto, em processo de reestruturação e recentramento da sua actividade, visando-se a permanente optimização do seu funcionamento, o que justifica as dificuldades na elaboração do documento. Tais dificuldades resultaram de múltiplos factores, destacando-se: - Exiguidade do prazo para publicação do documento e atraso ocorrido na publicação dos diplomas orgânicos; - Complexidade e multifuncionalidade do documento; - Insuficiente experiência dos colaboradores na utilização dos novos instrumentos e ferramentas de gestão; - Tardia operacionalização da nova unidade orgânica de apoio à gestão - Direcção de Serviçosde Estudos e Planeamento(DSEP),cujo directoriniciou funçõeshà cerca de um mês, revelando-se ainda deficientes os circuitos internos de articulação e comunicação. ideal. Nestes termos, do ponto de vista metodológico, este trabalho não corresponde ainda ao 1

2 MINISTÉRIO.! DA JUSTIÇA DE SOCIAL 5~ci~1 Não obstante, a verdade é que foi possível, com a colaboração empenhada de todos, apresentar este Plano Estratégico, numa perspectiva de gestão diferenciada e inovadora que permitiu, e visa continuar cada vez mais a permitir, o debate interno sobre o que é este serviço, quais os seus pontos fracos e fortes, quais as estratégias a seguir e de que forma se vão implementar, desenhando passo a passo a sua transformação, tendo em vista a melhoria do seu desempenho organizacional. Com a presente divulgação pretende-se, antes de mais, reconhecer publicamente o envolvimento de todos os elementos que se empenharam e esforçaram por representar o seu contributo pessoal e institucional. E, sobretudo, pretende-se demonstrar que o valor de uma organização está nos seus recursos humanos e que, desde a base até ao topo, todos contribuem para um melhor serviço público, ao serviço dos cidadãos. 11- Análise do documento Apresenta-se estruturado em três secções, a saber: SecçãoI - Caracterização da DGRS, sua missão, visão e valores; Secção 11 - Análise do ambiente organizacional e definição de objectivos estratégicos; Secção 111- Objectivos Estratégicos e iniciativas. Enquanto documento de apoio e orientação à gestão, está incompleto, sendo certo que um plano estratégico nunca se encontra fechado, pois, impõe uma constante monitorização e avaliação do seu desenvolvimento. De igual modo, os valores de uma organização são uma grelha sem fim, mutável e sempre passível de actualização, pelo que, os aqui referidos são, neste momento, os considerados principais. Da sua análise mais aprofundada resultam evidentes algumas faltas essenciaispara a definição de um documento assente em ferramentas fundamentais de gestão, eventualmente conducentes à incorporação da ferramenta Balanced Scorecard (BSC), como sistema estratégico de gestão. A consciência desse facto permite verificar que, ainda será necessário desenvolver 2

3 hi MINISTÉRIO DA JUSTIÇA 5. DIRECÇÃO-GERAL DE REINSERÇÃO SOCIAL Reinserção,, r ~~, J '". "'" outros passos no sentido da consolidação dos objectivos estratégicos definidos em função das finalidades da DGRS, bem como a realização de resultados que demonstrem a imprescindibilidade de um serviço público com esta natureza. Entre outras, falta a análise dos stakeholders - entidades que gravitam à nossa volta, e que neste momento não foi possível realizar. Falta, também a elaboração de uma grelha que associe os objectivos da Direcção do topo com as acções a desenvolver. Por outro lado, toma-se necessário afinar, aperfeiçoar, concretizar e aprofundar um modelo de indicadores de avaliação da actividade da DGRS, em particular, da actividade operativa, como por exemplo, definir indicadores de eficiência, de impacto e de resultados, entre outros e criar um verdadeiro sistema estatístico. A elaboração da matriz SWOT, revelou-se de dificil realização, pois verificou-se grande dificuldade no seu desenho, em particular nas áreas operativas, face a uma tendência para a conservação das práticas existentes, dificultando uma análise mais objectiva que, por sua vez, permitisse identificar uma correcta correlação entre os objectivos e o diagnóstico da SWOT. Com efeito, ressalta a evidência de que os indicadores não estão tipificados e suficientemente quantificados, nem correctamente associados aos objectivos. É natural, é um primeiro ensaio, o que traduz um esforço muito louvável de todos os que se envolveram na construção deste plano estratégico. Apesar disso, não se pode deixar de salientar que houve um particular cuidado em desenhar aqueles mesmos objectivos para que assentassem em linhas programáticas de acção e iniciativas concretas, integradoras das prioridades identificadas numa óptica de operacionalidade efectiva. lu - Plano de Actividades o Plano de Actividades de 2007 resultou da colaboração activa das diversas unidades orgânicas, com especial empenho e esforço da Direcção de Serviços de Recursos Humanos, e procura decompor, em alinhamento com a missão, os macro objectivos e a parte do plano estratégico que deve ser prosseguida durante o ano em curso. 3

4 A ~~ MINISTÉRIO DA JUSTIÇA DE SOCIAL 5~c[~1 Tal como o plano estratégico, bem como todos os documentos deste tipo, não é um documento acabado, muito menos perfeito, atenta a complexidade que a planificação acarreta. Apesar das insuficiências, afigura-se relevante a divulgação e consequente execução, face à importância das propostas, lançando desde já o desafio de, com o empenhamento proactivo de todos, elaborar o plano de actividades para 2008 de modo a que garanta a eficaz prossecução das atribuições da DGRS. IV - Relatório de Actividades de 2006 Em período de profundas alterações, que culminaram na extinção do IRS e criação da DGRS, a Divisão de Apoio à Gestão, unidade orgânica do IRS que tinha por missão o apoio à Direcção Superior, procedeu à elaboração do Relatório de Actividades de Trata-se de documento imprescindível à reflexão crítica sobre as actividades desenvolvidas e sobre os aspectos e metodologias susceptíveis de melhoria. E, embora conscientes das suas insuficiências, como ocorre sempre com trabalhos desta complexidade, afigura-se dever o mesmo ser de partilhar, tendo em vista a co-responsabilização e o reforço do trabalho em equipa. V - Confiança e compromisso A melhoria da DGRS passa necessariamente pelo reforço das suas aptidões, nomeadamente em termos de capacidade de gestão e controlo. É essencial que os serviços operacionais estejam correctamente apoiados, tanto em termos dos serviços administrativos (v.g. Recursos Humanos, Patrimoniais, Financeiros) como, principalmente em termos de suporte técnico que garanta a necessária qualidade dos produtos desenvolvidos. A excelência do trabalho efectuado exige uma elevada melhoria dos conhecimentos teóricos e práticos dos recursos, obtidos pela formação e pela colaboração activa com as entidades nacionais e internacionais envolvidas no estudo e aplicação de metodologias, 4

5 ii Reinserção 5. MINISTÉRIO DA JUSTIÇA '"" I" i"'v I r. ~ ~~-~. DIRECÇÃO-GERAL DE REINSERÇÃO SOCIAL garantindo a obtenção e correcta utilização de know-how que responda à elevada complexidade dos actuais desafios da reinserção social. Para isso, o nosso trabalho é mostrar aos nossos colaboradores a distância entre o que podemos alcançar e O nosso desempenho, pedindo-lhes que acreditem nos valores da organização a que pertencem e nela confiem. A confiança constrói-se através da honestidade e esta é o que mantém as relações unidas, implica esclarecer as pessoas e as suas expectativas, responsabilizando-as e comprometendo-as no seu próprio crescimento e aperfeiçoamento. Social. É esta confiança e este compromisso que assumimos na Direcção Geral de Reinserção Lisboa, 22 de Julho de A Directora Geral ~ Leonor Furtado... 5

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