Contratualização Externa e Interna

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1 Contratualização Externa e Interna Passado 1

2 Invariavelmente Convergência por resultados em saúde Administração Central Ponto de Prestação de Cuidados Cidadão 2

3 Contratualização instrumento indutor de mudança mecanismo definidor das funções dos vários actores, que estabelece a partilha de riscos e clarifica as responsabilidades entre financiador e prestadores favorece a transparência e a responsabilização (accountability) A contratualização de serviços de saúde decorre do conhecimento das necessidades em saúde e de um planeamento das intervenções a efectuar e das respostas a desenvolver, Contribui para a inovação organizacional, exige o desenvolvimento de uma cultura de negociação, e incentiva a competição, mas também a cooperação co-opetition Agências de Contratualização 1997 A recolocação do cidadão no centro do sistema; A necessidade de criação dos instrumentos adequados para um maior envolvimento dos utentes; A aplicação judiciosa dos recursos disponíveis, com vista à máxima eficiência e equidade, numa perspectiva de reforço das unidades funcionais de saúde; A interacção indispensável dos cidadãos com os serviços prestadores de cuidados de saúde e o acompanhamento e avaliação do desempenho e da disseminação da informação das unidades de saúde; A correcta diferenciação das competências de gestão estratégica das ARS e a clara distinção, ao nível operativo, das funções de financiador e prestador; A execução de uma estratégia regional de saúde, veiculada por um processo de contratualização centrado na melhoria da comunicação entre financiador e prestador; A representação dos pontos de vista do cidadão, contribuindo para a transparência da administração, particularmente no esforço no combate ao desperdício, na colaboração entre os diferentes actores e no alcance de ganhos em saúde, acessibilidade e controlo de gastos. 3

4 Modelo de contratualização 2010 Administrações Regionais de Saúde ACES HH UGI UAG CRI USF UCSP UCC Instrumentos de Contratualização Externa Contrato-programa baseado em linhas de produção Hospitais EPE Indice de Case Mix e doente equivalente (4 linhas) Consulta externa (2 preços: subsequentes e primeiras) Hospitais de dia (5 tipologias) Outras Contrato-programa baseado num orçamento global de base populacional ajustado pelo risco Unidades Locais de Saúde EPE Penalizações por incumprimento de: Quadro Mínimo de produção Indicadores de Qualidade e Eficiência (10%) Contrato-programa baseado em indicadores de qualidade e eficiência Agrupamentos de Centros de Saúde 8 4

5 Actividade hospitalar (HSPA+HEPE) Var. % Doentes Saídos ,9 Consultas Externas (Total) ,0 1ªs Consultas ,8 Cirurgias ,9 Convencional ,0 Ambulatória ,6 % Ambulatorização 40,5% 47,9% 7,3 Urgente ,5 Urgências (Total) ,2 Hospital de Dia (Total de Sessões) ,1 Serviços Domiciliários ,8 9 Indicadores da Lista de Inscritos para Cirurgia entre o ano de 2005 e o ano de

6 Contratualização Interna UMA CONSEQUÊNCIA NATURAL DA CONTRATUALIZAÇÃO EXTERNA Movimento no sentido de transpor para o interior da organização e de desagregar pelos diferentes níveis de gestão os objectivos assumidos externamente Contrato programa (ARS) Onde se estabelecem qualitativa e quantitativamente os objectivos do HH e os recursos atribuídos ao seu cumprimento e se fixam as regras relativas à sua execução Compromisso com as unidades funcionais Gestão por objectivos Adopção de um sistema de gestão radicado num conjunto de indicadores tendo como prioridade a concretização dos objectivos medido pelo cumprimento das metas pré-definidas. 11 Calendário de contratualização 12 6

7 Importância Reunião Focus Group, principais resultados: 10 Ganhos rápidos Oportunidades de longo prazo 9 C A B O 8 E N I J L 7 M D K F H 6 G Oportunidades a avaliar Oportunidades a não investir Complexidade de Implementação Oportunidades de longo prazo actividades que requerem maior esforço para obtenção de ganhos, cujo impacto será mais significativo: A Aproximar o custo do preço H Evoluir contratualização para pagamentos por capitação I - Desenvolver capacidade de gestão e liderança M - Harmonização dos modelos de remuneração dos profissionais O - Promover modelos de governação clínica Ganhos rápidos actividades que requerem menos esforço para obtenção de ganhos a mais curto prazo, com menor impacto: B - Modelo de medição da performance de resultados (qualitativa e quantitativa) C - Desenvolver sistemas de informação de suporte D - Promover o benchmarking entre hospitais e divulgar á população um conjunto mínimo de indicadores que poderá evoluir ao longo do tempo E Optimização do modelo de contratualização F Helpdesk de apoio à contratualização G Implementar um modelo de comando único e articulado J - Desenvolver mecanismos de articulação entre a estratégia nacional (reflectida no Plano Nacional de Saúde) a estratégia regionais e as estratégias dos hospitais e a rede de referenciação K - Formação aos hospitais em gestão de objectivos e avaliação de resultados L - Sistema de avaliação e incentivos aos profissionais N -Envolver os profissionais na contratualização externa articuladamente com a contratualização interna Conhecimento e análise da situação actual e das expectativas dos hospitais portugueses no que diz respeito à Contratualização Interna Através da realização de um Inquérito aos CA dos Hospitais nos sentido de recolher informação sobre nível de desenvolvimento da Contratualização Interna no terreno, conhecer as necessidades e expectativas existentes e definir de um plano de acção. I - Situação actual a nível micro; II - Identificação de aspectos prejudiciais e potenciadores da Contratualização Interna; III- Identificação das principais acções de suporte a desenvolver 34 participações, correspondendo a um total de 30 (aproximadamente 43% do universo de hospitais): ARS Norte 3 hospitais ARS Centro 12 hospitais ARS LVT 11 hospitais ARS Alentejo 3 Hospitais ARS Algarve 1 Hospital 7

8 I Identificação da situação a nível Micro Conhecimento da Missão, Visão e Estratégia do Hospital e do conhecimento dos diferentes níveis de gestão 100% Os Directores dos Serviços Clínicos participam na definição da Estratégia 79% A execução do Contrato-Programa é acompanhada no Hospital pelo CA e chefias intermédias (sem responsáveis clínicos) 55% Os serviços dos Hospitais têm objectivos mensuráveis e estratégias definidas 97% Existência de Sistemas de Incentivos ligado à concretização de objectivos 24% Grau de alinhamento dos objectivos individuais e de equipa é razoável 53% II Identificação de factores potenciadores da CI Factores considerados como mais potenciadores Nível de envolvimento da gestão intermédia na gestão do hospital 85% Nível de formação em técnicas de gestão, da gestão de topo e intermédia do hospital 79% Nível de sistemas de informação de suporte existentes no hospital 82% Factores considerados como menos potenciadores Existência de programas de certificação de qualidade para os hospitais 35% Factores referidos de forma espontânea como potenciadores da Contratualização Interna Estabelecimento de uma política de incentivos Apoio de gestão qualificado às Direcções de Serviço 8

9 III Identificação das principais acções a desenvolver como suporte à CI Acções que suscitaram maior interesse, tendo em conta o seu nível de importância Financiamento de uma linha de apoio à implementação de práticas de Governação Clínica Desenvolvimento de standards para sistemas de informação operacionais e interfaces comuns a todos os hospitais Financiamento de SI de suporte à Contratualização Interna Desenvolvimento de um modelo público nacional de medição de performance dos hospitais (qualitativo e quantitativo) Flexibilização do regime de gestão de recursos humanos nos hospitais Flexibilização do regime de nomeação dos gestores intermédios (Dir. Serviço e Enf. Chefes de Serviço) nos hospitais Acções referidas de forma espontânea Normalização de conceitos e fórmulas a utilizar por todos os intervenientes, Acções de esclarecimento sobre registo da produção, Iniciativas para divulgação de benchmarking, Política de remunerações associada ao desempenho / políticas de incentivos. Contratualização Interna OS DESAFIOS Alinhamento dos objectivos/metas individuais com os objectivos e estratégia do ACES Monitorização e Acompanhamento Avaliação Gestão por Objectivos Sistema de Informação Registos actualizados Pertinência da Informação Validade dos dados Fiabilidade Consequências Complexidade da estrutura Centros Hospitalares que reúnem diferentes culturas organizacionais Conflito de interesses Dificuldades e Limitações Instrumentos a Utilizar Balanced Scorecard Custeio por Actividades Acordos de Colaboração Mini-planos de Desempenho 9

10 Recursos financeiros limitados do SNS Fluxos de financiamento Alocação de recursos do SNS ACSS ARS Hospitais SPA Hospitais/ ULS EPE PPP Outros M População e empresas Doentes Subsistemas Seguros privados ARS ACES ULS Hospitais Públicos SNS Serviços Privados ,6% 5,1% 34,4% 3,7% -32,5% -0,3% Fluxos de financiamento, pagamento ou reembolso Variação Desafios ao sistema de saúde O SISTEMA DE SAÚDE DEVE ASSEGURAR Mais cuidados planeados e gestão da doença crónica na comunidade Cuidados agudos racionalizados, mais seguros, de elevada qualidade, e especialização de serviços Melhor experiência do doente pela gestão mais efectiva dos cuidados Mais informação clínica & Melhor utilização das tecnologias A MUDANÇA NECESSITA DE ALAVANCAS Recursos humanos mais flexíveis e eficientes Reconfiguração dos cuidados agudos Novos incentivos e contratos à deshospitalização, e alocação de recursos de base populacional 10

11 Taxa Anos Potenciais de Vida Perdidos por (2008) Disponível em Perspectiva do Financiador/ Comprador Capacidade para pagar Qualidade/ Acesso aos Cuidados Perspectiva do Cidadão Valor Qualidade Clínica Perspectiva Clínica Adaptado de Wallace P,