Modelos Empresariais e Futuras Direcções
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- Maria Luiza Lancastre Estrela
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1 Modelos Empresariais e Futuras Direcções 1 Três Perspectivas: Modelo da Empresa Funcional - O que é que a empresa faz - Tradicionalmente analisado com recursos a DFDs. Descreve: Objectivos globais do todo Transformação de entradas em saídas. Estrutural - Tradicionalmente analisado com diagramas E-R. Descreve a decomposição da empresa nas suas componentes: físicas e abstractas. Comportamental - Tradicionalmente analisada através de diagramas de estado. Descreve: os comportamentos de cada uma das componentes identificadas na perspectiva estrutural; as condições que levam essas componentes a mudar de estado. 2
2 Modelo Funcional Modelo Funcional Descreve como a empresa se decompõe num conjunto de funções não sobrepostas que se combinam para cumprir os seus objectivos. EMPRESA Principais áreas funcionais de decomposição de uma empresa (são as áreas da cadeia de valor de Porter) Ex. Finanças Áreas Funcionais Funções do Negócio Grupo de Actividades que, no seu conjunto, permitem realizar um dos aspectos da missão da empresa O conjunto das funções de negócio corresponde à empresa Nomeadas através de substantivos: gestão orçamental, compra de materiais Processos do Negócio ou Actividades de Valor Cada uma das actividades específicas de uma empresa que podem ser executadas repetidamente São executáveis Nomeadas através de verbos: criar encomenda, actualizar stocks 3 Modelo Funcional Funções do Negócio - Actividades que, no seu conjunto, permitem realizar um dos aspectos da missão da empresa. Não correspondem a sequências ou fluxos (isso sim, nos processos); Não mudam, a não ser que se verifique um processo de reengenharia; Uma empresa leva a cabo o mesmo conjunto de funções de negócio, independentemente da sua organização e tecnologias empregues; Duas empresas do mesmo tipo tenderão a apresentar as mesmas funções do negócio; São nomeadas através de substantivos: operação de máquinas, contabilidade orçamental, aquisição de materiais; A decomposição de uma empresa em funções pode ser representada por um diagrama de funções (não é o mesmo que um diagrama da organização - aquele tende a ser estável, enquanto que este o não é). 4
3 Processos do Negócio PN - Cada uma das actividades específicas de uma empresa que são executadas repetidamente. Têm pontos de início e de fim bem definidos; Recebem os produtos de entrada constituídos por materiais, energia ou informação e transformam-nos em produtos de saída, também sob a forma de materiais, energia ou informação; Consomem recursos, que lhes são atribuídos pelos PN de mais alto nível Fornecem, em permanência, aos PN que os controlam, indicação do estado em que se encontram; São nomeados através de verbos: criar encomendas, actualizar stocks; Cada PN pode ser decomposto em processos de mais baixo nível. 5 Regras do Negócio A invocação de um processo do negócio é controlada por regras do negócio. Uma empresa tem um conjunto de regras do negócio que representam condições, restrições e políticas que controlam o funcionamento da empresa e exprimem o conhecimento do negócio As regras do negócio aplicam-se às três perspectivas (funcional, estrutural e comportamental), ainda que uma regra possa ter implicações que afectam mais do que uma perspectiva. Surgem assim regras de negócio: funcionais estruturais e comportamentais. 6
4 Regras de Negócio Funcionais- São as regras que controlam as transformações genéricas da empresa - as regras do o quê e do porquê Gerem as transformações de materiais, energia ou informação no seio da empresa Nos níveis mais altos de decomposição da empresa, assumem-se como imperativos estratégicos. A níveis mais baixos, transformam-se em regras comportamentais. Ex. a nível mais alto: a empresa introduzirá cinco linhas de produtos por ano contratar-se-à exteriormente toda a competência técnica necessária para manter a empresa apoiada em matéria de tecnologias de informação Estruturais - Aplicam-se à estrutura da empresa, isto é, ao conjunto das entidades da empresa e respectivos relacionamentos. As entidades podem ser: físicas, abstractas e de representação de informação Assumem-se como regras de integridade que as entidades devem cumprir Ex. nenhum empregado pode ganhar mais do que o seu supervisor (relacionamento comparativo entre os atributos de salários) 7 Regras de Negócio Comportamentais - Usadas para controlar pré e pós condições das mudanças do sistema As mudanças do sistema podem ser descritas de duas maneiras: mudanças de estado - as regras associadas ocorrem como pré e pós condições que têm de ser verdadeiras antes e depois da mudança de estado sequências de processos - as regras associadas controlam fluxos de processos e não as sequências de estado Exemplos: os clientes têm de abrir uma conta previamente (pré-condição para o processo de venda) um cliente com atrasos de pagamentos superior a 45 dias, não pode comprar a crédito (pré-condição para o processo vendas) se um cliente tiver comprado mais de 2000 contos/ano, passa a ser considerado cliente preferencial (pós-condição para a transição do cliente para um novo estado) 8
5 Processo Abstracto do Negócio (PAN) O Processo Abstracto do Negócio é uma descrição abstracta da cadeia de valor interna de Porter. O PAN é considerado de forma recursiva. Uma empresa constitui um PAN e, como tal, constitui um objecto de negócio de alto nível. Por sua vez, cada processo de negócio dessa empresa constitui também um PAN, e sub-processos em que cada processo se decompõe são também PANs de mais baixo nível. Cada PAN tem portos que o ligam ao exterior. Temos os seguintes Processos Abstractos de Negócio: Gestão e Controlo Marketing e Desenvolvimento Tecnológico Logística de Entrada Operações Vendas e Serviços Logística de Saída 9 Processo Abstracto do Negócio (PAN) Portos do PAN Global Processo de negócio superior Processos de negócio subordinados Outros Processos de Negócio Gestão e Controlo AMBIENTE GERAL Marketing e Desenvolvimento Tecnológico Clientes Finais e Mercado Fornecedores Logística de Entrada Operações Vendas e Serviços Logística de Saída Clientes 10
6 Conclusão: Tendências Correntes e Futuras A maioria das organizações têm muitas aplicações na metade inferior da carteira de aplicações (fáceis de justificar financeiramente - pré-requisito em muitas organizações). A tendência é para a procura de novas aplicações na metade superior da carteira de aplicações e, dessa forma, alcançar as vantagens do potencial futuro dos SI, além das vantagens correntes. O modelo da evolução dos SI apresentado no início, à luz dos desenvolvimentos actuais e futuros, poderá ser rescrito, mostrando como mudam as ideias e que o alcance do nosso propósito e visão se alargou. Nesse novo modelo, pode posicionar-se o BPR como a forma pela qual se atinge integração interna e redesenho da rede de negócio. Podemos ver também um quarto estágio da evolução dos SI, que está para melhorar os relacionamentos e que é focado no nível organizacional. 11 propósito Evolução e Futuro dos SI Interna Externa Eficiência Eficácia Suporte a Integração Processamen Sistemas de Integração to de dados Informação interna tradicional - para a (BPR) sistemas de Gestão e apoio Críticos para o Negócio Partilha de Informação Partilha de Informação Integração externa (redesenho da rede de negócio) Melhoria de relacionamentos Actividade global inter-unidade de negócio Relacionamento com clientes e fornecedores Tarefa Função Processo Organizações Foco primário 12
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