Gestão por Processos. Prof. Luciel Henrique de Oliveira 1

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1 Novos Modelos de Empresa Aula 3 Gestão por Processos Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel.oliveira@fgv.br 1

2 O que são processos nas empresas? Fornecedores Atividade ou Conjunto de Atividades Input Adição de Valor Output Referências: DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Saraiva, Cap. 3 Gonçalves, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. Gonçalves, J. E. L. Processo, que processo? RAE -Revista de Administração de Empresas Jan./Mar São Paulo, v.40 n.1, p.6-19

3 O que são processos? Qualquer atividade que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Característica de interfuncionalidade dos processos. A maioria dos processos empresariais, especialmente os processos-chave ou primários, atravessa as fronteiras das áreas funcionais da organização. Pode envolver não só aspectos intra-organizacionais (interação entre os processos internos da empresa), mas também inter-organizacionais (interação com os processos de outras organizações). José Ernesto Lima Gonçalves EAESP/FGV RAE Revista de Administração de Empresas Jan./Mar São Paulo, v.40 n.1, p.6-19 Gonçalves (2000)

4 O que são processos? Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial, nem processo empresarial que não ofereça um produto ou serviço. Processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes.

5 Modelos de processos

6 Exemplos de processos

7 Exemplos de processos

8 Tipos de processos Processos de negócio Caracterizam a atuação da empresa e são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo; Processos organizacionais Viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral; Processos gerenciais incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização

9 Tipos de processos Processos Produtivos ou Fabris Fáceis de observar, de medir Desperdícios claramente identificados Fluxo de materiais é claro equipamentos dispostos ao longo dele Processos Gerenciais (não fabris) Difíceis de observar, de medir Desperdícios são pouco percebidos Deslocamento do trabalho não é facilmente visível Atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, tecnologia, capital, etc.

10 Processos de serviços e de manufatura

11 A Organização Orientada para Processos do Negócio Características da Organização Tradicional Foco na organização Responsabilidade: tarefas individuais Estrutura: vertical / departamentalização Integração (interna / empresa e ambiente externo): fraca Equipes: funcionais / dirigidas Cultura: resistência à mudança / autocracia / desconfiança / individualismo

12 A Visão da Empresa sob a ótica de Processos Características da Organização Orientada para os Processos do Negócio Foco: no cliente (externo / interno) Responsabilidade: processo inteiro / resultados Estrutura: horizontal / processos essenciais / proprietário do processo Integração (interna / empresa e ambiente externo): forte Equipes: multifuncionais / auto-dirigidas Cultura: aprimoramento contínuo / confiança / colaboração / eficiência

13 Problemas com estruturas organizacionais funcionais priorizam as funções em detrimento dos processos exageram na divisão das tarefas, levando à hiperespecialização têm muitos níveis hierárquicos usam mais recursos que o indispensável

14 Características essenciais dos processos empresariais

15 Relatório de Gestão PNQ Principais processos

16 Relatório de Gestão - PNQ 2002 / Santa Casa de Porto Alegre Principais processos de apoio

17 Relatório de Gestão - PNQ 2002 / Santa Casa de Porto Alegre Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores

18 Estrutura Organizacional funcional x por processos ORGANIZAÇÃO POR FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO POR PROCESSO DE TRABALHO DIREÇÃO DIREÇÃO VENDAS ADMINIS- TRATIVO FINANCEIRO LOGÍSTICA INDUSTRIAL SUPORTE 1 SUPORTE 2 SUPORTE 3 PROCESSO A PROCESSO B PROCESSO C

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20 METODOLOGIA DE MELHORIA DE PROCESSOS

21 Categorias de processos empresariais

22 Características essenciais dos processos empresariais Interfuncionalidade Atravessam as fronteiras das áreas funcionais Processos transversais, transorganizacionais, interfuncionais ou interdepartamentais. Processos horizontais: por se desenvolverem ortogonalmente à estrutura vertical típica das organizações estruturadas por funções. Times horizontais: pessoas que trabalham nos processos transversais (ex: processo de atendimento a pedidos). Todos têm Clientes Associam-se á idéia de cadeia de valor, com a definição de fluxos de valor: coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o objetivo de entregar um resultado a um cliente. (ocorrem dentro da organização).

23 Gerir os processos-chave de uma organização é fundamental para aumentar receitas, reduzir custos, permanecer ou tornar-se competitivo com alto valor agregado nos dias de hoje. Modelar e analisar os Processos de Negócio permite reduzir custos, eliminar desperdícios, aumentar a produtividade, a satisfação dos clientes e seus lucros. Aplicar o Gerenciamento dos Processos de Negócio ajuda a desenvolver a organização, melhorando sua eficiência e qualidade do trabalho produzido.

24 Gerenciamento de Processos pode ajudar a organização em: Eliminar falhas Reduzir o tempo gasto em uma tarefa específica (tempo de ciclos) Reduzir custos Diminuir os recursos associados a uma tarefa Melhorar a eficiência Melhorar a qualidade Melhorar a satisfação dos colaboradores e clientes

25 Por quê gestão por processos é importante? Por fornecer um nível de análise muito mais descritivo; Por permitir uma melhor visão do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente; Por possibilitar análise adequada dos processos administrativos e gerenciais. São fontes de competências específicas da empresa, e fazem a diferença frente á concorrência. Permitem: Desenvolver processos mais rápidos e eficientes em áreaschave: Desenvolvimento de produtos, logística e comercialização.

26 Os estágios da evolução para a organização por processos

27 O que falta para chegar lá

28 Como decidir pela adoção da mudança

29 Como decidir pela adoção da mudança

30 Reflexões O texto de Gonçalves é do ano As organizadas por processos, ainda são vistas como empresas do futuro, ou já são realidade no Brasil? Como esta visão pode criar valor para os clientes? Cite exemplos. Imagine um produto ou serviço sendo trabalhado por processos, e explique como o processo e as pessoas envolvidas poderiam ser: Controlados Avaliados Remunerados Melhorados

31 Discussão para os grupos de trabalho... Uma MUDANÇA de PROCESSOS pode gerar um NOVO MODELO DE EMPRESA? Em caso negativo, explique porque não pode. Em caso positivo, elabore um exemplo. Pense no setor escolhido, escolha uma empresa e considere um produto ou serviço bem específico e discuta a relação entre seus PROCESSOS ESSENCIAIS e o MODELO DA EMPRESA...

32 Discussão para os grupos de trabalho... Para o setor escolhido, considere um produto ou serviço bem específico, para avaliar a necessidade de implantação ou adaptação de um modelo de organização focado em processos: A) Identificar os processos essenciais envolvidos (fazer uma lista ou desenho/esquema) B) Discutir se e como os clientes percebem o valor agregado a este produto ou serviço? C) Apontar pontos fracos, problemas ou gargalos. D) Avaliar os fatores relacionados à oportunidade de se implantar o modelo por processo e de criar valor para os clientes (justificativa). E) Propor ações para criar o novo modelo.

33 Preparação para a próxima aula - Leituras NEGRA, C.A.S. Proposta de uma nova Tipologia das Organizações. EnANPAD (p.27) Mintzberg & Quinn. O processo da Estratégia: Leitura 6.2.: A Estruturação das Organizações WOOD Jr, Thomaz. ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS. RAE São Paulo v. 50 n. 2 abr./jun (p.44)