Gestão de ativos: Manter, prolongar a vida e melhorar o desempenho operacional.

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1 Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Engenharia de Manutenção - Turma nº 04 28/01/2017 Gestão de ativos: Manter, prolongar a vida e melhorar o desempenho operacional. Leonardo Lino Soares Especialista em Engenharia de Manutenção martins.leosoares@gmail.com Wellington Teixeira dos Santos Especialista em Engenharia de Manutenção wts2006@yahoo.com.br RESUMO Não é possível pensar e desejar uma Gestão de Ativos eficaz, em uma organização, se a Manutenção não contemplar os processos de planejamento e controle, baseado em um sistema informatizado para emissão de ordens de serviço e criação de histórico de intervenções em equipamentos e instalações. A alta direção precisa entender que é uma função exercida de cima para baixo e investir em treinamento e capacitação das equipes de manutenção. Um programa de manutenção preventiva precisa estar bem implementado e ser continuamente avaliado. A manutenção baseada na condição, manutenção preditiva, é outra modalidade que precisa ser utilizada. Alguns outros aspectos precisam ser levados em consideração, como o cumprimento de normas e requisitos legais, a implementação de indicadores de manutenção e como a relação redução de custo x resultados deve ser tratada. Para Nascif e Dorigo (2013, p. 46), gestão baseada na análise LCC (Life Cost Cicle), Análise do Custo do Ciclo de Vida dos ativos, precisa ser trabalhada, ao falarmos da Gestão de Ativos, levando em consideração a manutenibilidade, confiabilidade e adequação às características do produto e ainda o custo unitário de produção. Internacionalmente temos o documento PAS55, emitido em 2004 pela British Standards Institution (BSI) visando suprir a demanda da indústria por um padrão de gestão de ativos. Este documento serviu como base para a elaboração da norma ISO55000:2014. Palavras-chave: Gestão de Ativos. Confiabilidade. Lucratividade. Competitividade.

2 2 1 INTRODUÇÃO Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor, com cada vez menos. Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes, (CAMPOS, 2004, p.3 e p.7). Diante deste cenário de busca constante pelo aumento da produtividade das organizações, a manutenção precisa dar a sua contribuição, aplicar práticas, que possibilitem alcançar a abordagem de Gestão de Ativos. Por outro lado, a alta direção da organização, precisa entender que a Gestão de Ativos é uma abordagem que deve ser patrocinada de cima para baixo, caso contrário, se torna uma iniciativa que não irá obter sucesso e muito menos resultados para a organização. A Manutenção precisa ter o foco em alcançar o estágio de excelência operacional, que traduz a Gestão de Ativos. 1.1Definição de Gestão de Ativos A Gestão de Ativos pode ser definida como um modelo para se obter valor dos ativos de produção. Representa uma ação gerencial de cima para baixo para se obter a máxima lucratividade através dos equipamentos e das pessoas (NASCIF; DORIGO, 2013, p. 46). A ISO55000 define Gestão de Ativos como atividades coordenadas de uma organização para realizar valor por meio de seus ativos (IAM-Instituto de Gestão de Ativos, 2017). 1.2A Gestão estratégica de Ativos Para Nascif e Dorigo (2013, p. 46 e 47), a visão da Gestão de Ativos é ter a planta ou instalação operando continuamente, na capacidade máxima, sem perder tempo e com o mínimo de paradas imprevistas ou planejadas. Neste caso a Manutenção não pode continuar a utilizar seus recursos para atender à emergências e intervir nos equipamentos e instalações. Precisa criar meios de reduzir intervenções e buscar resultados consistes para a organização. Muito se tem dito ultimamente a respeito de Gestão de Ativos no Brasil. Porém pouco se tem feito em relação à sua aplicação e aos potenciais ganhos que podem ser obtidos. (TROMBETA, 2016).

3 3 Para Nascif e Dorigo (2013, p. 47), uma das abordagens sobre Gestão de Ativos está associada a um ciclo de melhoria que se baseia em modelo empírico de cinco estágios, cuja aplicação demanda um tempo entre três a dez anos, dependendo de onde esteja situada a Manutenção e de como e entendido o assunto pela alta direção da organização. Os cinco estágios do ciclo de melhoria estão indicados na tabela abaixo: Estágio Objetivo Atributo 1 Ganho do controle do trabalho Manutenção Diária 2 Ganho do controle da condição do equipamento 3 Criação de ambiente para maximizar a contribuição do pessoal 4 Eliminar, sistematicamente, fontes potenciais de falhas. 5 Garantir o alinhamento das operações financeiras, liderança corporativa, vendas, marketing e clientes. Fonte: NASCIF e DORIGO, 2013, p. 47 Manutenção Proativa Excelência Organizacional Engenharia da Confiabilidade Excelência Operacional O triângulo onde são detalhadas as ações para cada estágio de melhoria está mostrado na Figura 1. Figura 1 Confiabilidade Operacional Maturidade Contínua Fonte: NASCIF e DORIGO, 2013, p. 47 Ainda temos a questão custo, na manutenção, há uma enorme diferença entre custo mínimo e custo adequado. De modo geral busca-se o custo mínimo, mas esse custo não é aquele que permitirá que os melhores resultados sejam alcançados. (NASCIF e DORIGO,

4 4 2013, p. 158). Estes custos envolvem pessoal (próprio e contratado), material e serviços externos. O corte de custo aumenta o risco organizacional de entrega de resultados pobres e sem consistência Figura 2 Prática de Corte de Custos Fonte: NASCIF e DORIGO, Manutenção Orientada para Resultados 2 DESENVOLVIMENTO Metodologia Enquanto método de pesquisa, foram seguidos os preceitos da pesquisa bibliográfica, uma abordagem por meio da qual analisamos referências teóricas publicadas com o objetivo de recolher informações ou conhecimentos prévios sobre o problema a respeito do qual se procura a resposta, segundo FONSECA (2002, p. 32). Após análise da bibliografia, comparar o cenário atual dos resultados da Manutenção de uma unidade industrial de empresa do setor de alimentos, ramo de laticínios, em relação à abordagem de Gestão de Ativos. Pelas práticas atuais podemos classificar a organização no estágio 1, com algumas iniciativas isoladas para o estágio 2, ilustrado na figura 1.

5 5 Resultados e discussão Primeiramente, acompanhando a rotina da Manutenção, observa-se que ainda é vista na organização tendo como objetivo primário, a otimização da disponibilidade da planta com o mínimo custo. Este mínimo custo, se traduz em imposições de redução de equipes e corte de gastos com manutenções necessárias. Uma nova visão precisa ser entendida pela alta administração, que a manutenção hoje é uma função estratégica, afetando a segurança, integridade ambiental, eficiência energética, qualidade do produto, imagem da empresa, produtividade e outros fatores que influenciam diretamente na competitividade organizacional. Existe a intenção de que a manutenção faça entregas de resultados, porém esta intenção entra em conflito com a prática de imposições de redução de custo. Na atualidade, com o elevado grau de automação e diversidade de processos da organização, o custo mínimo não é aquele que permitirá a entrega dos melhores resultados, neste caso para a Manutenção deste negócio, há uma grande divergência de conceitos entre custo mínimo e custo adequado. A rotina de execução, focada em tarefas, leva a Gestão de Manutenção a puxar a equipe para o curto prazo, assim fica de lado o resultado a ser atingido, devido à pressão por cumprimento de tarefas de curto prazo. Com o foco em tarefas, cada vez mais o trabalho não planejado está dominando a rotina da Manutenção, assim se distanciando cada vez mais da abordagem de Gestão de Ativos. 3 CONCLUSÃO Diante da pesquisa realizada e análise bibliográfica sobre a abordagem de Gestão de Ativos, podemos concluir que a organização do ramo de laticínios, da qual se analisou como a Manutenção é vista, está se distanciando em muito do que se busca na abordagem de Gestão de Ativos. Sugere-se à organização que seja feito um estudo de dimensionamento de equipe de manutenção, para em comparação com a equipe atual, eliminar os déficits existentes. Além de reestruturar a equipe quantitativamente, a alta administração precisa entender a importância que sua visão e seu patrocínio tem para o alcance da abordagem citada, somente assim conseguirá estruturar quantitativamente e qualitativamente a equipe de manutenção. A abordagem de Gestão de Ativos é o caminho atual para ganhar competitividade no mercado, principalmente em um ramo onde as margens de lucro são bem pequenas, como o de laticínios. A manutenção precisa contar com uma estrutura quantitativa e qualitativamente capaz de analisar detalhadamente os cenários. Assim conseguirá propor e posteriormente implementar ações que a levarão a melhores resultados. Por exemplo, após análises propor

6 6 aumentar o custo de manutenção em 10% em relação ao ano anterior, com ganho de 3% na disponibilidade da planta, aumentando a produtividade final, se convertendo em lucro operacional. REFERÊNCIAS CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Nova Lima: INDG, p. NASCIF, Júlio; DORIGO, Luiz Carlos. Manutenção orientada para resultados. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, p. TROMBETA, Alessandro. Gestão de Ativos: O caminho para a sustentabilidade. Linkedin: Me. Alessandro Trombeta, MBA. 21 Abr Paraná, Disponível em: Acesso em: 08 Jan MANAGEMENT, The Institute of Asset. Knowledge. United Kingdom, Disponível em: Acesso em: 22 Jan NASCIF, Júlio; DORIGO, Luiz Carlos. Manutenção orientada para resultados. Ebah. Disponível em: Acesso em: 22 Jan FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa Científica. Fortaleza: UEC, Apostila. Disponível em: Acesso em: 22 Jan

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