Universidade de São Paulo Faculdade de Economia Administração e Contabilidade. Balanced Scorecard

Transcrição

1 Universidade de São Paulo Faculdade de Economia Administração e Contabilidade Balanced Scorecard EAD Avaliação de Desempenho Organizacional Prof. Dra. Bernadete de Lourdes Marinho Monitora: Heloiza Hirano

2 Agenda Introduzindo o BSC Funcionamento da Ferramenta Implementação e Utilização Pontos Fortes e Fracos Casos de aplicação

3 Balanced Scorecard: Estrutura Composição: Medidas financeiras : inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir para GERAR VALOR FUTURO, investindo em clientes, fornecedores, funcionários, etc. Medidas não financeiras : qualitativas, relacionadas ao intangível. Indicadores de resultado : (também chamados de indicadores de ocorrências (lagging indicators ou outcomes). Resultam de ações ou decisões tomadas previamente (esforços passados); medições menos frequentes. Ex : lucratividade, market share, satisfação dos clientes. Indicadores de tendências : também chamados vetores/indicadores de desempenho (leading indicators ou drivers). Sinalizam se os objetivos estratégicos estão sendo atendidos; indicam oque tem que ser feito para que os resultados sejam alcançados; determinam o desempenho futuro. Indicadores operacionais também chamados de medidas de diagnóstico, também são muito utilizados. EAD Avaliação de Desempenho Organizacional Balanced Scorecard

4 Balanced Scorecard: Funcionamento O BSC se baseia em 4 perspectivas que devem ter seu conjunto de medidas específicas, de acordo com cada empresa, e que reflitam a missão e estratégia da organização. Finanças Clientes VISÃO ESTRATÉGICA Processos internos EAD Avaliação de Desempenho Organizacional Balanced Scorecard Aprendizado e crescimento Fonte: baseado em Kaplan & Norton, 97 O balanced scorecard põe estratégia, não controle, ao centro. (Kaplan & Norton)

5 Balanced Scorecard: Funcionamento Perspectiva dos Processos Internos Para satisfazer aos acionistas e clientes, (mercado) em quais processos de negócio devemos nos sobressair (ter excelência) Perspectiva do Cliente / Mercado Para atingir a visão de futuro como devemos nos mostrar para os clientes (mercado)? VISÃO DE FUTURO E ESTRATÉGIA Perspectivas do Aprendizado e Crescimento Para atingir a visão de futuro, como sustentaremos nossa habilidade de medir e melhorar? EAD 0612 Balanced Scorecard Perspectivas Financeira Para satisfazer aos acionistas e clientes, (mercado) em quais processos de negócio devemos nos sobressair (ter excelência)?

6 Balanced Scorecard: Funcionamento Perspectiva financeira: Como somos vistos por nossos acionistas? Foco: Monitora se a estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros e considera quanto a empresa cria valor. Medidas típicas: rentabilidade, crescimento e valor para o acionista. Obs: objetivos financeiros definem o desempenho esperado e servem de meta principal para a definição dos objetivos das outras perspectivas. EAD Avaliação de Desempenho Organizacional Balanced Scorecard

7 Balanced Scorecard: Funcionamento Perspectiva clientes: Como somos vistos por nossos clientes? Foco: mercados e clientes que a empresa deseja atender. Medidas típicas: monitorar se a empresa entrega o que o cliente realmente valoriza e como cria valor. EAD 0612 Balanced Scorecard Obs: permite que os gerentes articulem estratégias de clientes e de mercados visando um maior lucro. Indicadores associados: satisfação, retenção, captação, lucratividade dos clientes; participação de mercado, funcionalidade, qualidade, preço, experiência de compra, relações pessoais, imagem e força da marca.

8 Balanced Scorecard: Funcionamento Perspectiva processos internos: Em que devemos ser os melhores? EAD 0612 Balanced Scorecard Foco: volta-se a inovação e desenvolvimento de produtos e aos processos internos críticos nos quais a organização deve alcançar excelência para que: - ofereça propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos alvo de mercado; - satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. (Kaplan; Norton, 1997, p.28) Medidas típicas: qualidade, tempo de resposta, custo e introdução de novos produtos, tempo de desenvolvimento, tempo de processos, prazo de atendimento.

9 EAD 0612 Balanced Scorecard Balanced Scorecard: Funcionamento Perspectiva aprendizagem e crescimento: Como atingir a visão, mantendo o potencial de crescer e inovar? Foco: Identifica a estrutura que deve ser construída para que a organização cresça e melhore no longo prazo. O aprendizado se dá em três esferas: pessoas; sistemas; e procedimentos organizacionais. Obs: A capacitação de uma organização se dá por meio de investimentos em: equipamentos, pesquisa e desenvolvimento, sistemas e procedimentos e práticas de recursos humanos. Indicadores usados nessa perspectiva: satisfação e retenção dos funcionários; competências e habilidades dos funcionários; disponibilidade do sistema atual e de informações relevantes sobre clientes; índices de melhoria dos processos críticos.

10 Balanced Scorecard: Funcionamento Para cada uma das 4 perspectivas do BSC deve-se desenvolver um conjunto de medidas específicas, que permitam acompanhar ao longo do tempo a realização da missão e da estratégia da organização. Finanças Objetivos Medida Meta Iniciativa Clientes Objetivos Medida Meta Iniciativa VISÃO ESTRATÉGICA Processos internos Objetivos Medida Meta Iniciativa Aprendizado e crescimento Objetivos Medida Meta Iniciativa EAD Avaliação de Desempenho Organizacional Balanced Scorecard Fonte: baseado em Kaplan & Norton, 97

11 Balanced Scorecard: Funcionamento MAPAS ESTRATÉGICOS

12 Financeira ROI Do Cliente Lealdade dos Clientes Pontualidade das Entregas Dos Processos de Negócios Qualidade dos Processos Ciclo dos Processos Do Aprendizado e Crescimento Capacidades do Funcionário

13 Balanced Scorecard: Funcionamento Representam visualmente as relações de causa e efeito entre as dimensões do BSC e permitem entender como as dimensões se influenciam e relacionam. MAPAS ESTRATÉGICOS exemplo EAD Avaliação de Desempenho Organizacional Balanced Scorecard

14 Case: Grupo Gerdau Grupo Gerdau Perspectiva Financeira Atingir Produtividade Econômica em Todos os Negócios Perspectiva de Clientes e Comunidade Eficácia dos Negócios Estar entre os líderes nos mercados onde atuamos Mapa Estratégico 2007 Orientação ao Cliente Adicionar Valor aos Acionistas através do Desenvolvimento Sustentável (Econômico, Social e Ambiental) Assegurar o Relacionamento de Longo Prazo do Cliente com a Empresa Ser Percebido e Valorizado como Empresa que Contribui para o Desenvolvimento do Negócio do Cliente Proposta de Valor Qualidade dos produtos Serviços diferenciados Relacionamento com ganho para ambas as partes Agilidade e pontualidade na entrega Facilidade em fazer negócio com a Gerdau Ser consultor de nosso cliente Crescimento na Siderurgia Consolidar Imagem de Sustentabilidade com Todos os Públicos Garantir a Segurança / Solidez do Negócio Perspectiva de Processos Excelência nas Operações de Negócio Minimizar os riscos de concentração nas compras e nas vendas Ser Benchmark nos Processos Críticos (Operacionais e de Suporte) Promover o Intercâmbio (Absorção, Aplicação e Disseminação) das Melhores Práticas Sinergia Garantir a Aplicação de Políticas Corporativas Ajustadas ao Estágio e Ambiente de Cada Negócio Consolidar Relacionamento Construtivo e Duradouro com o Cliente Trabalhar em Harmonia com o Meio Ambiente Ter um sistema eficaz de Gestão da Rotina que assegure o processo de melhorias Comunidades e Meio Ambiente Contribuir para o Desenvolvimento das Comunidades onde Atuamos Ter um Sistema Permanente de Inovação e Melhoria nos Processos Crescimento Desenvolver Pró- Atividade na Busca de Investimentos Estratégicos Buscar Eficácia na Operação de Novos Negócios Competências Desenvolver Líderes Perspectiva de Pessoas, Aprendizado e Crescimento Diversidade Trabalho em Time Visão estratégica Obsessão por resultados Flexibilidade na Desenvolver e Consolidar Competências Estratégicas Eficácia nos Processos Responsabilidade Social Desenvolver Comportament o de Orientação ao Cliente Ser uma Organização de Pessoas Realizadas Garantir Segurança Total das Pessoas no Ambiente de Trabalho Ambiente de Trabalho Disseminar a Visão e a Missão e Assegurar a Prática dos Valores da Empresa Assegurar Comunicação Interna Eficaz Manter Atualizadas as Tecnologias Industrial e Siderúrgica Aperfeiçoar Continuamente a Tecnologia de Gestão Tecnologia Adequar a Tecnologia de Informação às necessidades do Negócio

15 Funcionamento Tema Estratégico Objetivos Indicadores Metas Iniciativa Perspectiva Financeira RENTABILIDADE CLIENTE CUSTOS Perspectiva do Cliente PONTUAL CUSTOS - Rentabilidade - Mais Clientes - Menor Custo - Entrega no Prazo - Preços mais baixos - Valor de Mercado - Margem por unidade - Taxa de pontualidade - Comparação de preço c/ concorrentes - 30% - 20% - 80% - até 10% maior - Gerenciamento de caixa - Gerenciamento de custos - Gerenciamento de qualidade - Programa de fidelidade Perspectiva de Processos Internos TROCA SETUP - Rapidez na mudança de Setup - Tempo de parada para mudança de Setup - 30 minutos - 90% - Programa de otimização da duração do ciclo Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento TREINAMENTO - Treinar pessoal de produção - % de equipes treinadas - 1o ano 70% - 2o ano 90% - 3o ano 100% - Programa de treinamento da equipe de produção

16 Balanced Scorecard: Implementação Os pré-requisitos básicos para que o BSC possa ser implementado são: MISSÃO: é o propósito de existência da empresa VISÃO: é o objetivo da organização, o que ela espera atingir e onde ela pretende chegar VALORES: são os valores éticos que norteiam as ações da empresa EAD Avaliação de Desempenho Organizacional Balanced Scorecard

17 Balanced Scorecard: Implementação Kaplan e Norton sugerem que o BSC seja usado simultaneamente a outras ferramentas, compatíveis entre si. Essas ferramentas adicionais podem ser: Custo baseado em atividades Administração do valor para o acionista (EVA) TQM Deve-se adequar as perspectivas para o negócio em que se implementará a ferramenta. Pode-se adicionar perspectivas. EAD Avaliação de Desempenho Organizacional Balanced Scorecard

18 Balanced Scorecard: Implementação Esclarecendo e traduzindo a Visão e a Estratégia - Esclarecendo a Visão - Estabelecendo o consenso Comunicando e estabelecendo vínculos - Comunicando e educando - Estabelecendo metas - Vinculando recompensas a medidas de desempenho BALANCED SCORECARD (BSC) Planejamento e estabelecimento de Metas - Estabelecendo Metas - Alinhando iniciativas estratégicas - Alocando recursos - Estabelecendo marcas de referência Feedback e aprendizado estratégico - Articulando a visão compartilhada - Fornecendo feedback estratégico - Facilitando revisão e aprendizado estratégico

19 Balanced Scorecard: Implementação FATORES DE SUCESSO

20 Balanced Scorecard: Implementação FATORES DE SUCESSO Comprometimento da alta direção; Gestão transparente e vontade de aprender; Estratégias e objetivos claros; Garantir que as estratégias e os objetivos sejam compartilhados; Tornar a formulação estratégica um processo contínuo; Implementar um Sistema Gerencial para analisar os resultados e gerar ações; Gestão das pessoas deve ser privilegiada; Monitorar continuamente.

21 Balanced Scorecard: Implementação BARREIRAS

22 Balanced Scorecard: Implementação Barreiras para a implementação 1 Visões e estratégias não executáveis; 2 Estratégias dissociadas das metas dos departamentos e indivíduos; 3 Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto prazos; 4 Feedback tático não estratégico.

23 Balanced Scorecard PONTOS FORTES

24 Balanced Scorecard PONTOS FORTES Estrutura compacta e de fácil análise; Cria sinergia envolvendo toda a organização em torno da estratégia, de modo que os funcionários ficam mais motivados a atingir os objetivos e a buscar melhorias; Equilíbrio entre medidas financeiras e não-financeiras; Auxilia a compreensão de interrelações entre diferentes dimensões. Alinhamento entre os processos administrativos-chave e a estratégia; Uso como controle estratégico e como sistema de mensuração, possibilitando aprendizado estratégico.

25 Balanced Scorecard PONTOS FRACOS

26 Balanced Scorecard PONTOS FRACOS Forte dependência da estratégia, que pode ser equivocada; A eficiência pode ser limitada por efeitos de interpretação ; Prevê pró-atividade e bom senso de quem o utiliza; A existência de apenas 4 perspectivas pode não contemplar alguns stakeholders; As empresas ainda têm uma visão de curto prazo (os indicadores financeiros); É comum que a cultura da organização precise ser modificada; O envolvimento de toda organização se torna um problema quando ocorre vazamento de informações importantes; Demora no desenvolvimento do modelo; Abre margem para muitos problemas no momento de implementação.