GESTÃO DA MANUTENÇÃO

Transcrição

1 Na manutenção moderna, é extremamente necessário pensar e agir estrategicamente, para que a atividade de manutenção se integre de maneira eficaz ao processo produtivo contribuindo, efetivamente, para que a empresa caminhe rumo à Excelência Empresarial. Esta nova postura é fruto dos novos desafios que se apresentam para as empresas neste novo cenário de uma economia globalizada e altamente competitiva, onde as mudanças se sucedem em alta velocidade e a manutenção, como uma das atividades fundamentais do processo produtivo, precisa ser um agente proativo. 1

2 Neste cenário não mais existem espaços para improvisos e arranjos:competência, criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura de mudança e trabalho em equipe são as características básicas das empresas e das organizações que tem a Competitividade como razão de ser de sua sobrevivência. A condução moderna dos negócios requer uma mudança profunda de mentalidade e de posturas. A gerência moderna deve ser sustentada por uma visão de futuro e regida por processos de gestão onde a satisfação plena de seus clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos seus produtos e serviços e a qualidade total dos seus processos produtivos seja o balizador fundamental. 2

3 Para uma gestão estratégica da manutenção, ao invés de se falar em mudança de cultura, que é um processo lento não condizente com as necessidades atuais, é preciso que a gestão implemente uma cultura de mudanças, onde o inconformismo com a perpetuação de paradigmas e de práticas seja uma constante. Uma grande variedade de instrumentos gerenciais tem sido colocada à disposição do homem de manutenção: TPM, Terceirização, Reengenharia, entre outros. É importante ter em mente que são, simplesmente, ferramentas e, como tal, a sua simples utilização não é sinônimo de bons resultados. 3

4 Muitos gestores tem transformado estas ferramentas em objetivos da manutenção, e os resultados são desastrosos. Por outro lado, o uso correto destas ferramentas tem levado a excelentes resultados. Por serem mal usadas, as ferramentas acabam morrendo. 4

5 A manutenção para ser estratégica, precisa estar voltada para os resultados empresariais da organização. É preciso deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz, ou seja, não basta apenas reparar o equipamento ou instalação tão rápido quanto possível mas é preciso, principalmente, manter a função do equipamento disponível para a operação, reduzindo a probabilidade de uma parada de produção não planejada. 5

6 É comum encontrarmos indicadores de manutenção que medem apenas sua eficiência, e isto é muito pouco para uma empresa moderna. O que precisa ser medido é a Disponibilidade, a Confiabilidade, o Custo e a Qualidade de atendimento junto a produção, e atuar para obter aquilo que a fábrica necessita para atender seu mercado de maneira competitiva. Estrategicamente, a manutenção precisa medir qual é a sua contribuição para o faturamento e o lucro da empresa e, mais do que isto, é preciso que todas as pessoas envolvidas tenham conhecimento destes dados. Atuando desta forma é que a manutenção se torna uma Função Estratégica. 6

7 A manutenção deve ser organizada de tal maneira que o equipamento para de produzir somente de forma planejada. Esta é a manutenção planejada. Quando o equipamento para de produzir por si próprio, sem uma definição gerencial, estamos diante de uma manutenção não planejada, ou mesmo de um fracasso da atividade de manutenção. Não é mais aceitável que o equipamento pare de maneira não planejada. O gerenciamento estratégico da manutenção consiste em ter a equipe atuando para evitar que ocorram falhas, e não manter esta equipe atuando, apenas, na correção rápida destas falhas. 7

8 Pode ser comparada a uma brigada de incêndio: Quando o incêndio ocorre a brigada deve extingui-lo da forma mais rápida possível, mas a principal atividade da brigada é evitar a ocorrência de novos incêndios. Paradigma do Passado:O homem de manutenção sente-se bem quando executa um bom reparo. Paradigma Moderno:O homem de manutenção sente-se bem quando, também, evita a necessidade do trabalho, evita a falha. Paradigma do Futuro:O homem de manutenção sente-se bem quando ele consegue evitar todas as falhas não planejadas. 8

9 A maioria das empresas brasileiras ainda atuam dentro do paradigma do passado. Na verdade, o homem da manutenção do futuro precisa ser cabeçudo, não no sentido de ser teimoso mas no sentido de usar muito a cabeça para evitar que os problemas aconteçam; em contrapartida terá os braços bem curtos para intervir o menos possível na planta. Sem esta mudança de paradigma, a manutenção terá que fazer um grande esforço para obter uma melhoria pouco significativa nos resultados e esta pequena melhoria não será suficiente para permanecer no mercado. 9

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11 QUALIDADE A competitividade de uma organização depende de vários sub-sistemas que se interligam através de relações extremamente fortes e independentes. Neste contexto a manutenção tem um papel muito importante pois, para cumprir sua missão, ela precisa atuar como elo de ligação das ações dos subsistemas de engenharia, suprimento, inspeção de equipamentos, dentre outros, para atender ao cliente interno que é a operação. A figura no próximo slide ilustra uma situação comum em empresas que não atingiram o estágio de excelentes; nela podemos distinguir, claramente, o homem da operação (motorista), o homem das finanças (banco da frente) e o homem da manutenção (banco de trás). Na verdade, cada um está vendo apenas a sua parte, quando numa empresa excelente cada um tem que ter a visão do todo, buscando otimizar a Organização e não somente a sua área. 11

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13 FATORES ADICIONAIS Além de tudo que já foi dito anteriormente, alguns pontos precisam, ainda, ser considerados em função das peculiaridades de cada organização: -Implantar uma sistemática de orçamentação para os serviços de manutenção. - Alocar aos solicitantes os custos dos serviços de manutenção correspondentes. - Reavaliar a frequência de problemas em equipamentos e decidir, à luz do custo x benefício, sobre a viabilidade da sua substituição. - Evitar operar equipamentos fora das suas condições de projeto, a menos que os resultados empresariais mostrem ser vantajosos. 13

14 FATORES ADICIONAIS - Identificar equipamentos que estejam operando fora das suas condições de projeto, gerando elevada demanda de serviços, e analisar a conveniência de sua recapacitação ou mesmo sua substituição. -Rever, continuamente, os programas de manutenção preventiva, visando a otimização de sua frequência, considerando as novas tecnologias de manutenção preditiva que são normalmente mais vantajosas. - Implantar um programa de desativação de equipamentos e sistemas inoperantes, desde que a análise de custo x benefício se mostre adequada ; é o 5S na instalação industrial. - Rever a metodologia de inspeção e procurar aumentar o tempo de monitoramento das Unidades ou Sistemas, evitando ocorrências não planejadas. 14

15 FATORES ADICIONAIS -Incrementar o acompanhamento de parâmetros preditivos, visando trabalhar mais próximo dos limites estabelecidos e, com isto, aumentar o tempo de funcionamento do equipamento com confiabilidade. - Estudar métodos para aumentar a previsibilidade das inspeções antes das paradas das unidades, inclusive com as novas tecnologias de inspeção. - Aumentar o uso de métodos de manutenção com o equipamento ou sistema em operação. 15