Benchmarking e Boas Práticas na EFAPEL

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1 EMPRESA FABRIL DE PRODUTOS ELÉCTRICOS, SA Benchmarking e Boas Práticas na EFAPEL Carlos Ramos Gestão de Operações [email protected]

2 A EFAPEL no Mundo Exportamos para mais de 40 países da Europa, Ásia, África e América. rica. Portugal Alemanha PRODUTOS Aparelhagem de embeber; Aparelhagem saliente; Aparelhagem estanque; Som Ambiente; Produtos para ITED; Aparelhagem para Calhas; Calhas e Acessórios; Blister. Fundada em França Rússia Holanda Directivas Comunitárias UP Serpins II UP Serpins I UP Padrão 2 2

3 Na EFAPEL o Sistema de Gestão Integrado e o Lean apoiam se para implementar boas práticas e criar valor no negócio SGI Gestão da Qualidade Satisfação do Cliente (Inovar) Produto & Serviço Fazer Bem à Primeira Vez Processos definidos para produzir qualidade Gestão do Sistema Cumprimento de Requisitos + Responsabilidade Social & Ambiental Ambiente de Trabalho + Responsabilidade & Orientação para a Melhoria Nivelamento da Produção Eficiência Produtiva Fluxo Contínuo Normalização de Operações Redução de Desperdícios Envolvimento e Participação das Pessoas (EPS) EFAPEL Prodution System Lean

4 Boa Prática Forte Integração dos Sistemas É de enaltecer, na EFAPEL, o nível elevado de integração do SGI QAS (ao nível das vertentes qualidade, ambiente e SHST) em todos os elementos do ciclo PDCA. Equipa Auditora APCER Auditoria de Acompanhamento (Maio/2008) Visão, Missão e Política Integradas Estratégia Comum Gestão por Processos Transversal Estrutura Organizacional Única Procedimentos Gerais Comuns Objectivos Desdobrados até o operador Compromisso de todos em cumprir os objectivos de Ambiente e SHST Resultados em 2007 Pintura Substituição das Tintas Solvente por base Aquosa Extrusão Eliminação do Chumbo no PVC Zincagem Eliminação do Crómio VI Montagem Eliminação do Chumbo na soldadura Resíduos Totais 2007 Resíduos Valorizados Resíduos Eliminados 4

5 Boa Prática Lean Production Objectivos do Lean no Sistema de Produção da EFAPEL: SIMPLIFICAÇÃO: reduzir a complexidade dos processos de negócio e de desenvolvimento da empresa; COMPETITIVIDADE: direccionar todos os recursos para a satisfação do cliente (Qualidade x Serviço x Custo); REDUÇÃO DE CUSTOS: identificar e eliminar todos os desperdícios gerados pela empresa e fornecedores; CRIATIVIDADE: as inovações têm a participação de todos os colaboradores da empresa; EVOLUÇÃO: continuidade da melhoria no tempo certo e a baixo custo. Desempenho! QUALIDADE CUSTO ENTREGAS SATISFAÇÃO DO CLIENTE VENDAS E LUCROS SAÚDE A LONGO PRAZO 5

6 Boa Prática Equipas Gemba Aqui entra a Liderança no Terreno ( GEMBA KEIEI ), o terreno em que estamos a semear as metodologias do LEAN. As barreiras humanas são as mais difíceis de ultrapassar, o GEMBA KEIEI, éum passo na implementação que prepara as pessoas para a mudança, e desenvolve, no terreno, as ferramentas fundamentais do LEAN PRODUCTION. Na prática, mais importante do que conhecer as ferramentas, évital que as pessoas percebam as vantagens de as usar e quererem que o processo de melhoria seja um hábito. ANTES DURANTE DEPOIS LINHA EM EXTENSÃO LINHA EM U 5S & Gestão Visual Kaizen Operações Standard TPM Poka-Yoke 6

7 Boa Prática Gestão Visual dos Objectivos Gestão da Produção Eixo Qualidade Bem à primeira Nº dias S/ NC (Não conformidades) Eixo Produtividade Eficiência das célulasc Cadência hora à hora Eixo Pessoas Matriz de Flexibilidade Sugestões Nº dias S/ Ausências Nº dias S/ Ocorrências (Segurança a & Ambiente) Como no futebol: O grau de coesão de uma equipa, aumenta com a melhoria da percepção por todos os seus membros de quais tarefas e responsabilidades que lhes cumprem no colectivo. 7

8 Boa Prática Gestão das Pessoas Modelo de Kano na Avaliação de Desempenho DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES Exaltação (SABER ESTAR) Competências de referencia (benchmark) Desempenho (SABER FAZER) Competências desenvolvidas (espectáveis) Básicas (SABER) Competências mínimas m (aceitáveis) Não cumpriu Satisfeito Exaltação Desempenho Básicas Cumpriu na perfeição tempo tempo Insatisfeito 8

9 As boas práticas geram resultados? (EFAPEL) T 2008 Vendas 13% 24% 43% Vendas/empregado/Mês 4,9K /M 5,6K /M 7,5K /M Bem à primeira ,8% 99,7% Rotação do Stock PA Redução Stock Intermédio 13x dio 3% 14% Tempo setup Injecção 1,5h 45min 20x % min 9min Tempo setup Extrusão 2,5h 1,5h 9min Nº sugestões/empregado 0,4 1,5 0,38 Mão-de de-obra Directa 143 (145+5Temp Temp) 162 Cons. Energia UPA(KWh/Ton) Cons. Energia UPS(KWh/1000p Cons. Água UPA(m (m 3 /Ton) Cons. Água UPS(m (KWh/Ton) 737 (KWh/1000pç) 98 /Ton) 0,60 (m 3 /1000pç) 0, ,60 0, ,14 0,

10 Porquê utilizar o Benchmarking? Acompanhar a evolução do nosso processo e de organizações concorrentes. Valor Desvantagem Competitiva Nós Concorrência X X Vantagem Competitiva Hoje Tempo 10

11 Aprender através s do Benchmarking Para vencermos os desafios de amanhã, temos que perceber onde estamos hoje. Valor Área Competitiva Expectativa do Cliente X Visão Interna X Distância na Percepção Hoje Tempo 11