Fundamentos de Excelência em Operações. EAD 0762 Leonardo Gomes

Transcrição

1 Fundamentos de Excelência em Operações EAD 0762 Leonardo Gomes

2 Nas aulas anteriores...

3 Trilogia dos Processos O que é um processo? Mapeamento de processos Tipos de processos produtivos

4 Porque os produtos são inovadores? Porque possui um bom time de inovação? Porque os concorrentes não são tão bons? O que é um processo? Parte do sucesso de algumas das empresas mais inovadoras está em seus processos...

5 Parte do sucesso de algumas das empresas mais inovadoras está em seus processos... O que é um processo? Fornecedor (Supplier) Cliente Usuário

6 O que é um processo? Na série de casos relacionados à Detalhes, vimos que a empresa não tinha processos devidamente formalizados. A empresa tinha pouco controle gerencial e capacidade de planejamento.

7 Aprendemos a como fazer o mapeamento dos processos Mapeamento de processos Capacidade de projetar processos organizacionais mais eficientes e eficazes Capacidade de mapear processos organizacionais Capacidade de resolver problemas e melhorar processos existentes

8 Mapeamento de processos Na série de casos relacionados à Detalhes, aplicamos o mapeamento de processos para formalizar os processos da empresa.

9 Focamos também na relação entre tipos de processos e modelo de negócios Tipos de processos produtivos Alinhamento entre o modelo de negócio e o tipo de processo produtivo Estratégia do negócio Modelo de negócio 1 Alinhamento entre modelo de negócio e tipologia/estraté gia do processo produtivo Tipos de processo produtivo segundo matriz volume-variedade : Produção em massa Produção contínua Produção em lote Produção por projeto Alinhamento entre o modelo de negócio e o tipo de processo produtivo Tipologia de processo produtivo segundo o papel com o cliente: Produzir para estocar Produzir sob encomenda 2 3

10 O que é um processo? Na série de casos relacionados à Detalhes, percebemos que as escolhas de modelo de negócio devem levar em conta o tipo de processos produtivos.

11 Aplicar a técnicas que aprendemos (mapeamento de processos, alinhamento do modelo de negócios aos tipos de processos e matriz de processos) foi suficiente para atingir vantagem competitiva nos cinco objetivos (ou pelo menos mais de um)? Por que? O que é um processo? Mapeamento de processos Tipos de processos produtivos Atender e superar às expectativas do cliente Proporciona Vantagem em qualidade Entregar conforme prometido Proporciona Vantagem em confiabilidade Entregar os produtos como o cliente deseja Proporciona Vantagem em velocidade Adaptar-se às mudanças do mercado Proporciona Vantagem em flexibilidade Fazer e vender os produtos mais baratos Proporciona Vantagem em custo

12 Tornar os processos referências para o setor O que é um processo? Mapeamento de processos Tipos de processos produtivos Mapeamentos dos processos Processos de governança Processos Gerenciais Processos operacionais (casas de alto padrão) Controlar gerencialmente os processos Melhoria dos processos Comparar com as melhores práticas

13 O mundo das pequenas vitórias Nesta parte do curso, vamos começar a compreender como as organizações medem e tentam melhorar o desempenho das suas operações. Neste bloco, estão previstas 6 aulas Mostre-me os números: indicadores de desempenho Produtividade Melhoria contínua Técnicas de melhoramento Workshop do trabalho da disciplina Workshop do trabalho da disciplina

14 Agenda da aula 1 Melhoria contínua vs. Melhoria revolucionária 2 Aprendendo a mapear a importância e o desempenho 3 Estudo de caso

15 Estudo de caso Uma grande oportunidade que a empresa não consegue aproveitar. O que poderia desanimar Roberta torna-se um fator motivador. Agora, ela precisa de um plano para alavancar o desempenho da empresa Questões do caso devem ser resolvidas e entregues ao final da aula.

16 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: Método Tradicional Sim A coisa funciona? Não Não mexa! Que mancada! Sim Você mexeu nela? Não Alguém sabe? Sim Então você é um pobre infeliz... Sim Vai estourar na sua mão? Não Esconda Não Você pode culpar outra pessoa? Não Finja que não viu Sim Então não há problema...

17 Estratégias de melhorias As empresas que são capazes de transformar as suas... Organizações em fontes de vantagem competitiva são aquelas que podem aproveitar vários programas de melhorias... no serviço de uma estratégia mais ampla que enfatiza a seleção e o desenvolvimento de competências únicas Exemplos Uma nova tecnologia de processo Diminuição do número de etapas para reservar online um quarto de hotel

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19 Estratégias de melhorias As empresas que são capazes de transformar as suas... Organizações em fontes de vantagem competitiva são aquelas que podem aproveitar vários programas de melhorias... no serviço de uma estratégia mais ampla que enfatiza a seleção e o desenvolvimento de competências únicas Melhoria revolucionária (ou por inovação) Melhoria contínua

20 Tipos de melhorias Melhoria revolucionária (ou por inovação) Presume que o principal veículo de melhoria é uma mudança drástica na forma que a operação trabalha. O impacto dessas melhorias é relativamente repentino, brusco e representa um salto no desempenho. Uma nova tecnologia de processo Uma reestruturação administrativa

21 Tipos de melhorias Presume mais e menores passos de melhoria incremental (kaizen). Melhoria contínua Não é importante apenas o número de pequenas melhorias, mas a frequência ao longo do tempo. Pequeno ajuste na máquina que facilita o setup Diminuição do número de etapas para reservar online um quarto de hotel

22 Tipos de melhorias Melhoria revolucionária Melhoria contínua Efeito Curto prazo Longo prazo (não é drástica) Passo Passos grandes Passos pequenos Envolvimento Seleciona alguns vencedores Todos na empresa Risco Necessidades práticas Concentrado (todos os ovos na mesma cesta) e alto Requer grande investimento, mas pouco esforço para mantê-lo Disperso em pequenos projetos Requer pouco investimento, mas grande esforço para mantê-lo

23 Ciclo de melhorias Ciclos contínuos de melhoria podem levar a empresa a realmente construir uma vantagem competitiva. Melhoria contínua Melhoria revolucionária Melhoria contínua

24 Direcionamento, desenvolvimento e desdobramento Direcionamento A posição no mercado almejada no mercado é a principal influência sobre a construção de recursos e competências. Os esforços de melhoria devem refletir a direção estratégica da empresa. Desenvolvimento Processo de conhecimento que, por meio da melhoria, leva ao desenvolvimento das competências da empresa. Desdobramento As competências da firma definem a sua posição no mercado. Ou seja, a melhoria alavanca as competências, permite a empresa atuar no mercado.

25 Estabelecendo a direção Quais fatores incluir como metas de desempenho? Direcionamento A posição no mercado almejada no mercado é a principal influência sobre a construção de recursos e competências. Os esforços de melhoria devem refletir a direção estratégica da empresa. Que fatores incluir como metas de desempenho? Como medi-los? Como comparar o desempenho real com o desempenho almejado?

26 Conceito de indicadores de desempenho Indicadores são medidas qualitativas ou quantitativas que mostram o estado de uma operação, processo ou sistema Desempenho é a comparação do que foi realizado pela operação em relação à uma expectativa do cliente ou objetivo do gestor Portanto: Indicadores de desempenho são medidas que mostram a comparação do que foi realizado pela operação em relação à uma expectativa ou objetivo. Importante: Indicadores indicam mas não resolvem problemas 26

27 Conceito de indicadores de desempenho >1 Encantado Desempenho Realizado pela Operação Expectativa do Cliente =1 Satisfeito <1 - Insatisfeito Desempenho Realizado pela Operação Objetivo do Gestor >1 Excelente =1 Satisfatório <1 - Insatisfatório Ponto importante: ter claro qual é a expectativa ou objetivo do gestor Administração da Produtividade Sistemas de Produção Enxuta 27

28 Desempenho: um guarda-chuva que abriga vários tipos de indicadores Desempenho Lucratividade Rentabilidade Eficácia Utilização Orçamentalidade Rendimento Efetividade Eficiência Produtividade Administração da Produtividade Sistemas de Produção Enxuta 28

29 Indicadores de desempenho É lembrar quais são os objetivos de desempenho (cada objetivo, vai ter a sua coleção de indicadores) Financiadora de imóveis Objetivo de desempenho Fábrica de aço Cortesia da equipe Precisão da informação Qualidade Produtos conforme especificação Utilidade da consultoria técnica Tempo de resposta ao centro de atendimento Pronta resposta da consultoria Decisões rápidas sobre empréstimos Rápida disponibilidade de fundos Confiabilidade da data original prometida Clientes mantidos informados Entrega Lead time da solicitação à cotação Lead time do pedido à entrega Lead time da consultoria técnica Entregas na hora marcada e completas Clientes mantidos informados sobre as datas de entrega

30 Indicadores de desempenho Estratégias de Operações Financiadora de imóveis Personalização de termos, tais como duração/vida da oferta Habilidade de enfrentar mudanças em circunstâncias, como o nível de demanda Custos das taxas de juros Custos do plano Custos do seguro Objetivo de desempenho Flexibilidade Custo Fábrica de aço Mix de produtos Capacidade média e capacidade máxima Tempo de setup de equipamentos Preço dos produtos Preço da consultoria técnica Descontos disponíveis Condições de pagamento Confiabilidade

31 Como comparar o desempenho: benchmarking Benchamarking Uma vez definidos os indicadores, a empresa precisa aprender a comparar... usado pela função de produção para revitlizar-se comparando suas características, conjuntos e componentes de seus produtos com os concorentes

32 Como comparar o desempenho: benchmarking usado pela função de produção para revitlizar-se comparando suas características, conjuntos e componentes de seus produtos com os concorentes 32

33 Mapear a importância e o desempenho para definir prioridades de melhorias Estratégias de Operações (Critérios de Desempenho Competitivo) Qual a relação entre os objetivos de desempenho e o consumidor? Critérios / Fatores Ganhadores de Pedido Benefício Competitivo Critérios / Fatores Qualificadores Benefício Competitivo Critérios / Fatores Pouco Relevantes Benefício Competitivo Nível qualificador Desempenho no critério Desempenho no critério Desempenho no critério Lembrem-se: despender recursos com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor.

34 Mapear a importância e o desempenho para definir prioridades de melhorias Estratégias de Operações (Critérios de Desempenho Competitivo) Qual a relação entre os objetivos de desempenho e o consumidor? Critérios qualificadores: aqueles que devem estar em um patamar mínimo exigido pelo mercado, ou seja, para um produto competir no mercado, o mesmo deve satisfazer a um padrão mínimo de desempenho; Critérios ganhadores de pedido: aqueles que devem oferecer um desempenho superior ao da concorrência de tal forma que aumente a competitividade da empresa e ganhe mercado da concorrência.

35 Mapear a importância e o desempenho para definir prioridades de melhorias Velocidade Confiabilidade Custo Desempenho da empresa Exigência do mercado Qualidade Flexibilidade

36 Mapear a importância e o desempenho para definir prioridades de melhorias Velocidade Confiabilidade Custo Desempenho da empresa Exigência do mercado Qualidade Flexibilidade

37 Mapear a importância e o desempenho para definir prioridades de melhorias Desempenho em relação à concorrência Melhor Pior Semelhante Estratégias de Operações Matriz Importância x Desempenho (SLACK et al., 2002) Baixa Excesso Melhoramento Adequado Ação urgente Menos importante Qualificador Importância para os clientes Ganhador de pedido Alta

38 Redefinir as expectativas do setor Claramente o melhor da indústria ESTÁGIO 3 Vincular a estratégia com as operações ESTÁGIO 4 Fornecer uma vantagem de operações Melhorias levam a empresa a ser a melhor no setor Tão bom quanto os concorrentes ESTÁGIO 2 Adotar as melhores práticas Melhorias aproximam a empresa dos concorrentes Retendo a organização ESTÁGIO 1 Corrigir os piores problemas Melhorias apenas corrigem os erros grosseiros: a operação tenta não prejudicar o desempenho Internamente neutro Externamente neutro Internamente encorajador Aumentando as competências das operações Externamente encorajador

39 Estudo de caso 1). Por que o mapeamento dos processos não foi suficiente para melhorar a gestão na empresa? Ao responder, discuta o diagnóstico de Mike Gregory que a empresa não consegue aprender. 2). Identifique as oportunidades de melhoria na empresa. Classifique essas oportunidades como melhorias contínuas ou revolucionárias. 3). Estabeleça as relações entre processos, indicadores de desempenho e melhoria. Exemplifique por meio do caso da empresa Detalhes. Entregue ao final da aula.