Desenvolvimento Trilhas de Aprendizagem São caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento pessoal e profissional.
|
|
- Branca Flor Frade Paranhos
- 5 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 Desenvolvimento Trilhas de Aprendizagem São caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento pessoal e profissional. Constituem uma estratégia para desenvolver competências voltadas para o aprimoramento do desempenho atual e futuro. Cada um concebe sua trilha de aprendizagem a partir de suas conveniências, necessidades, ponto de partida, aspirações profissionais, expectativas da organização, desempenho esperado etc. Pessoas, ainda que tenham os mesmos interesses, constroem trilhas diferentes: o profissional elege, dentre os recursos educacionais disponíveis, aqueles mais adequados aos seus objetivos e aos estilos de aprendizagem de sua preferência. Exemplos de meios educacionais: estágios, reuniões de trabalho, viagens de estudo, seminários, jornais, livros, revistas, sites, grupos de discussão etc. 29
2 Métodos de desenvolvimento Rotação de funções/cargos; Posições de Assessoria; Aprendizagem prática; Atribuição de Comissões; Treinamentos e seminários externos; Exercícios de simulação; Coaching e Mentoring; Aconselhamento; Responsabilidade socioambiental; 30
3 Desenvolvimento Gestão da Carreira Carreira é a sequência de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa em um processo contínuo de interação com a organização, visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes. o Papel das pessoas: autodiagnóstico e projeto pessoal; o Papel das empresas: estabelecer diretrizes, estruturas e instrumentos transparentes para o desenvolvimento das pessoas. Objetivos: reter talentos, melhorar o trabalho, diminuir rotatividade, etc.
4 Desenvolvimento estruturas de carreira Em linha: - Paralela em Y: 32
5 UFRGS 2016 Muitas vezes aquilo que é aprendido em um programa de treinamento não é aplicado no dia a dia do trabalho. Qual das estratégias abaixo maximiza a transferência de treinamento, ou seja, a forma como os funcionários aplicam no trabalho aquilo que aprenderam? (A) Estabelecer critérios claros de punição para os funcionários que não aplicarem os conhecimentos adquiridos às situações de trabalho. (B) Assegurar que o ambiente de trabalho apoie, reforce e recompense o funcionário que aplicar as novas habilidades ou conhecimentos. (C) Criar condições no programa de treinamento que se distanciem das condições de trabalho, a fim de permitir aplicações mais amplas. (D) Ressaltar os princípios específicos do treinamento, focalizando o comportamento automatizado. Esta estratégia ajuda os treinandos a memorizar os conteúdos aprendidos. (E) Não realizar observações diretas do trabalho dos funcionários recém treinados, a fim de evitar um clima de controle e constrangimentos.
6 UFRGS 2015 Assinale a alternativa INCORRETA quanto aos conceitos de treinamento e de desenvolvimento. (A) O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. (B) Um dos objetivos do desenvolvimento é o aumento direto da produtividade, na medida em que possibilita realizar ações mais precisas e corretas, com melhorias nos tempos de produção, nos movimentos e na relação entre insumos, fatores de produção e resultados. (C) A área de Treinamento e Desenvolvimento deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos, no que se refere ao padrão de comportamentos e de atitudes esperados pela organização. (D) O que se busca ao desenvolver um talento é despertar suas potencialidades, permitindo que essas aflorem e cresçam até o nível desejado de resultados. (E) O desenvolvimento profissional destina-se a preparar o agente para transcender os limites de atuação do seu cargo, executando funções de natureza mais complexa.
7 UFRGS 2010 Assinale a alternativa que contém uma definição correta de treinamento, conforme a terminologia utilizada em administração. (A) Ato ou efeito de buscar conhecimento relativo ao trabalho, de maneira sistemática e organizada. (B) Processo educacional, aplicado de maneira organizada, pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos e aprendem a desenvolver habilidades. (C) Ato de aumentar o conhecimento através do desenvolvimento de habilidades. (D) Educação especializada. (E) Transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, às atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.
8 UFRGS 2010 O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas. Assinale a alternativa que apresenta essas etapas na ordem correta. (A) Levantamento das Necessidades do Treinamento, Programação da Avaliação do Treinamento, Avaliação das Necessidades do Treinamento, Execução do Treinamento. (B) Programação da Avaliação do Treinamento, Levantamento das Necessidades do Treinamento, Avaliação das Necessidades do Treinamento, Execução do Treinamento. (C) Levantamento das Necessidades do Treinamento, Avaliação das Necessidades do Treinamento, Projeto e Programa de Treinamento; Execução do Treinamento. (D) Levantamento das Necessidades do Treinamento, Projeto e Programação de Treinamento, Execução do Treinamento, Avaliação dos Resultados do Treinamento. (E) Programação da Avaliação do Treinamento, Execução do Treinamento, Avaliação das Necessidades do Treinamento, Levantamento das Necessidades do Treinamento.
9 Incentivos e Benefícios Remuneração = Remuneração básica + Incentivos salariais + Benefícios Remuneração básica - pagamento fixo que o empregado recebe; Incentivos salariais - programas desenvolvidos para recompensar funcionários que tiveram bom desempenho e alcançaram os objetivos traçados (bônus, participação nos lucros etc.). Esforço e recompensa são diretamente relacionados. o Obs: na versão atual, Chiavenato dividiu Incentivos em Salariais e Não Financeiros (ações, prêmios em viagens/bens etc.) Benefícios - adicionais que buscam dar ao funcionário maior facilidade e conveniência (seguro de vida, assistência médica etc.). A remuneração fixa funciona apenas como fator higiênico. É necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores: programa de incentivos. o Planos de bonificação anual, distribuição de ações aos funcionários, participação nos resultados, remuneração por competência etc. 1
10 Incentivos Tipos de Recompensas: podem ser relacionadas com... o alcance de objetivos organizacionais o tempo de serviço do funcionário o desempenho excepcional os resultados departamentais ou globais o aumento de competências O sistema de recompensas e punições deve se basear em: 1. Realimentação (retroação - feedback): deve contribuir como reforço positivo do comportamento desejado. A realimentação deve reforçar, fortalecer e incrementar o desempenho excelente. 2. Relacionar as recompensas oferecidas com os resultados alcançados. 2
11 Incentivos - Remuneração Flexível Prós: 1. Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, premia seu desempenho e o alcance de metas e resultados. 2. Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à autorrealização pessoal. 3. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. 4. Funciona como retroação, permite uma autoavaliação. 5. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização. Contras: 2. Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho. 3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização. 4. Reduz o controle centralizado dos salários. 5. Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e pressões sindicais. 3
12 Benefícios São certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, que auxiliam o funcionário dentro e fora da organização. Ex: assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, 13º salário, férias, planos de pensão ou aposentadoria, automóvel, clubes, viagens etc. Objetivos: econômicos (da empresa), individuais e sociais (das pessoas): Econômicos: baixos índices de rotatividade e ausências, elevação do moral (clima), qualidade de vida e redução do estresse são elementos de atração e de retenção de pessoal; dão competitividade. Individuais: atender as necessidades intrínsecas e extrínsecas das pessoas, proporcionar uma vida mais tranquila e produtiva. Sociais: preencher deficiências, lacunas ou carências das pessoas. 4
13 Benefícios Quanto à exigibilidade legal: legais (compulsórios) e espontâneos. Quanto à natureza: monetários (em dinheiro, na folha, gerando encargos) e não monetários. Quanto aos objetivos: assistenciais (segurança e previdência) recreativos (repouso, diversão, lazer) e supletivos (facilidades, conveniências, utilidades). 5
14 Planos de Benefícios 2 princípios: retorno sobre o investimento e mútua responsabilidade. Pacotes fechados X pacotes flexíveis Etapas: 1. Estabelecer objetivos e estratégias de benefícios: o Estratégia de pacificação: oferecer benefícios que os funcionários desejam em função de suas expectativas e necessidades. o Estratégia comparativa de benefícios: proporcionar programas similares aos programas existentes no mercado de maneira concorrencial. o Estratégia de benefícios mínimos: oferecer os benefícios legais e apenas os benefícios espontâneos de menor custo. 2. Avaliar necessidades e expectativas; 3. Envolver todos os participantes e sindicatos 4. Definir o conteúdo do plano; 5. Organizar a plataforma básica de benefícios; 6. Comunicar os benefícios 7. Monitorar os custos; 8. Avaliar o plano. 6
15 Benefícios - Resumo 7
16 UFRGS 2015 Qual, dentre as alternativas abaixo, melhor expressa os objetivos de um programa de benefícios? (A) Garantir o atendimento das necessidades básicas, auxiliar na manutenção de baixos índices de rotatividade e ausências, e promover boa qualidade de vida dos empregados e redução do estresse. (B) Recompensar os esforços diferenciados de um determinado grupo de funcionários. (C) Oferecer a todos os colaboradores vantagens iguais para iguais condições de trabalho. (D) Englobar recursos despendidos com adicional de insalubridade e periculosidade, vale-refeição, auxílio para transporte e moradia, verbas de gabinete e diárias de viagem. (E) Harmonizar a remuneração direta dos empregados com as ações estratégicas esperadas pela organização. 8
17 UFRGS 2010 Os planos de benefícios sociais podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme sua exigibilidade. Tendo em vista essa diferenciação, assinale a alternativa que apresenta benefícios legais. (A) 13º Salário, Transporte, Férias, Horas Extras, Empréstimos. (B) Transporte, Aposentadoria, Empréstimos, Adicional por Trabalho Noturno, Refeições. (C) 13º Salário, Férias, Horas Extras, Aposentadoria, Adicional por Trabalho Noturno. (D) Empréstimos, Férias, Refeições, Transporte, Aposentadoria, Adicional por Trabalho Noturno. (E) 13º Salário, Férias, Aposentadoria, Empréstimo, Horas Extras. 9
18 UFRGS 2010 Os benefícios sociais podem ser classificados quanto a seus objetivos. Com base nisso, assinale a alternativa que apresenta corretamente os tipos de benefício social. (A) Privados, Burocráticos, Supletivos. (B) Assistenciais, Privados, Burocráticos. (C) Supletivos, Recreativos, Burocráticos. (D) Privados, Supletivos, Burocráticos. (E) Assistenciais, Recreativos, Supletivos. 10
19 UFRGS 2010 Como se chamam os benefícios que visam oferecer ao empregado e a sua família certas condições de segurança e previdência? (A) Supletivos. (B) Privados. (C) Recreativos. (D) Assistenciais. (E) Burocráticos. 11
20 Avaliação de Desempenho Dutra: desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa. Três dimensões que interagem entre si: o Desenvolvimento (grau de desenvolvimento, potencial alcançado); o Esforço (vontade de entrega, vinculada à motivação e a condições favoráveis na empresa); o Comportamento (atitudes). Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições: o querer fazer, a motivação, variável volitiva. o saber fazer, a condição cognitiva e experiencial. 1
21 Avaliação de Desempenho Araújo: por que avaliar o desempenho? alicerçar a ação do gestor; nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento; facilitar o feedback do desempenho para as pessoas; facilitar o progresso das organizações por meio do conhecimento de seu pessoal, da identificação de seus pontos negativos e positivos a fim de que obter um diagnóstico para elaboração de sua estratégia. 2
22 Avaliação de Desempenho Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o próprio desempenho das pessoas e da organização. 3 campos (Marras): resultados, comportamentos, conhecimento. Vantagens para a pessoa: o feedback reduz incertezas, pode melhorar o desempenho; Vantagens para a organização: o Identificar problemas de: supervisão, gerência, integração, adequação aos cargos, falta de conhecimentos, etc. o Serve de base para outros subsistemas de RH: capacitação, benefícios, carreira, promoções, punições etc. 3
23 Avaliação de Desempenho 4
24 Feedback Oferecer feedback a alguém significa disponibilizar informações sobre um comportamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades. Um feedback possui maior eficácia quando é: Descritivo em vez de avaliativo sem julgamentos, apenas fatos; Específico em vez de genérico; Compatível com as necessidades de ambos, comunicador e receptor; Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar; Solicitado em vez de imposto; Oportuno: logo após o comportamento; Esclarecido para assegurar comunicação precisa. 5
25 Princípios (premissas) da avaliação Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos. Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos pessoais). Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefícios mútuos. Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.
26 Processo de avaliação: Quem Avalia? Autoavaliação Superior Indivíduo e gerência (interativa) Equipe de trabalho Para cima Comissão RH Avaliação 180 Avaliação 360 APPO 7
27 Métodos de Avaliação Abordagens Comparativas: procuram identificar um padrão relativo da pessoa em comparação aos outros avaliados. 1) Classificação (listar do melhor até o pior); 2) Comparação aos pares (comparar cada pessoa com cada colega); 3) Distribuição forçada (obrigar o avaliador a enquadrar uma proporção de funcionários em cada categoria de avaliação) Abordagens Absolutas: especificam padrões exatos (absolutos) de medição. 1) Escalas gráficas (atribuir notas para uma série de dimensões de avaliação); 2) Diário de incidentes críticos; 3) Escalas de classificação com base em comportamentos (desenvolve-se uma escala de comportamentos; tal escala é utilizada para avaliar os comportamentos dos funcionários). 4) Administração por objetivos. 8
28 Métodos de Avaliação Métodos Tradicionais - Subjetivos: geralmente são burocratizados, rotineiros e repetitivos; tratam pessoas como homogêneas/padronizadas. Relatórios Escalas gráficas Escolha forçada Pesquisa de campo Incidentes críticos Listas de verificação ou checklists Comparação aos pares (comparação binária) Métodos Modernos - Objetivos: Avaliação Participativa por Objetivos Avaliação 360º *Avaliação por Competências e Balanced Scorecard 9
29 Métodos Tradicionais de Avaliação Relatórios Os chefes são solicitados a dar um parecer sobre o desempenho de seus subordinados. É rápido e favorece a livre expressão. São subjetivos e, geralmente, incompletos, tornando difícil compilar os dados e gerar resultados mensuráveis. 10
30 Escalas Gráficas 11
31 Escalas Gráficas Tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Prós Contras Facilidade de planejamento e construção do instrumento de avaliação. Simplicidade e facilidade de compreensão e utilização. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe "bom" em um fator, provavelmente receberá "bom" em todos os demais fatores. Categorização e homogeneização das características individuais. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. Avalia apenas o desempenho passado. 12
32 Escolha forçada 13
33 Escolha Forçada Blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco. Prós Contras Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, tira a subjetividade. Não requer treinamento dos avaliadores para a aplicação. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. Nenhuma participação ativa do avaliado. 14
34 Pesquisa de Campo Um especialista em avaliação (staff interno ou externo) faz entrevistas padronizadas com a gerência em linha dos avaliados. Juntos, avaliam o desempenho de cada funcionário. Quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista complementar, planejamento das providências e acompanhamento dos resultados. Prós Contras Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora). Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação etc.). Enfatiza a melhora do desempenho e o alcance de resultados. Proporciona profundidade. Permite relação proveitosa entre linha e staff. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. Processo lento. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação quanto nas providências. 15
35 Incidentes Críticos Baseado no registro dos comportamentos extremos (críticos). Três fases: I. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado. II. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário. III. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado. Prós Avalia o desempenho excepcionalmente bom e o excepcionalmente ruim. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e mais bem aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. Método de fácil montagem e fácil utilização. Contras Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. Fixa-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade. 16
36 Listas de verificação - checklists É uma simplificação da escala gráfica. 17
37 Método de comparação aos pares (binária) Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita aquele considerado o melhor. Comparação dos empregados quanto à produtividade: A B C D A e B X A e D X C e D X A e C X B e C X B e D X Pontuação
38 Métodos Modernos de Avaliação Avaliação 360º Feita de modo circular par todos os elementos que mantem alguma forma de interação com o avaliado. Prós O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas. A qualidade da informação é melhor. Complementa as iniciativas da qualidade total. Enfatiza os clientes internos/externos e o espírito de equipe. Como a retroação vem de vários avaliadores, pode haver preconceitos e prejuízos. A retroação fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado. Contras O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações. A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado. Pode envolver avaliações conflitivas emitidas sob diferentes pontos de vista. O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem. As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras. 19
39 Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) 1. Formulação de objetivos consensuais; 2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos; 3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos; 4. Desempenho; 5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; 6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. 20
40 Falhas no processo de Avaliação Erros de avaliação resultantes de julgamentos e observações equivocadas. o resultados injustos e desconectados da realidade; o desmotivação e conflitos; o queda dos níveis de produtividade; o fracasso do modelo de avaliação de desempenho. Marras - sob o ponto de vista psicológico, podem estar presentes no processo de duas maneiras distintas: 1. Conscientemente: premeditado, intencional para ajudar ou prejudicar o avaliado (Efeito Halo e Tendência Central). 2. Inconscientemente: as mesmas atitudes anteriores, porém, sem a intenção premeditada (julgar sob a impressão de apenas uma qualidade da pessoa; basear-se em acontecimentos recentes; levar em conta características pessoais extracargo; e supervalorizar as qualidades potenciais). 21
41 Falhas no processo de Avaliação Efeito Halo generalização Complacência (indulgência, leniência) Rigor (severidade) Tendência Central Recenticidade (novidade) Critério único Erro de Falsidade Falta de Técnica (desconhece técnicas e objetivos, usa bom senso ) Subjetivismo (unilateralidade avalia de acordo com valores pessoais) Força do hábito 22
42 Gestão do Desempenho na Administração Pública Dificuldades de implementação: Cultura de avaliação ainda incipiente (ganhou força a partir da EC 19/98); Percepção da avaliação como instrumento para demissão; Insatisfação com a política remuneratória; Insuficiência de pessoas em algumas atividades e áreas; Falta de definição dos resultados a serem atingidos (planejamento); Falta de correspondência entre desempenho e remuneração: o Remuneração Funcional (isonomia no cargo) x remuneração Estratégica (isonomia no desempenho). Traços personalistas e patrimonialismo no serviço público; Legalismo: lei não consegue contemplar a complexidade das relações interpessoais; Assimilação efetiva do conceito e das tecnologias de avaliação por todos os entes, inclusive subnacionais (ex: municípios). 23
43 Gestão do Desempenho na Administração Pública Desafios: Alinhar os parâmetros e metas de desempenho das pessoas e equipes em relação às diretrizes e objetivos organizacionais. Ampliar a perspectiva de análise - da avaliação para a gestão de desempenho; Correta compensação pelo desempenho - da remuneração para os elementos de desenvolvimento; Assumir a dimensão subjetiva da gestão e em especial da avaliação, aprendendo a lidar com a complexidade e as imprecisões inerentes; Incluir nos circuitos de debates sobre gestão os elementos culturais, passando a considerar essas especificidades como componentes da gestão; Voltar-se para os esforços de desenvolvimento de soluções gerenciais endógenas; Preparar o gestor para a gestão do desempenho, e este preparará os demais atores organizacionais; Desenvolver o senso e a capacidade de promover a autoavaliação. 24
44 UFRGS 2016 Sobre o processo de feedback de desempenho, é INCORRETO afirmar que se deve (A) dar exemplos específicos sobre comportamentos desejáveis e indesejáveis. (B) focar os comentários no comportamento, não na pessoa. (C) direcionar o feedback para os comportamentos que o funcionário pode controlar. (D) usar habilidades de comunicação ativas e confirmar se o funcionário está envolvido na conversa. (E) esgotar todos os comentários e observações possíveis acerca do comportamento do funcionário. 25
45 UFRGS ajustado Assinale uma das razões pelas quais os sistemas de avaliação de desempenho podem ser não efetivos. (A) Os empregados são informados claramente quanto aos objetivos da avaliação de desempenho no momento da admissão. (B) Os padrões de desempenho podem estar definidos. (C) Ênfase excessiva em desempenho fora do padrão. (D) Avaliações objetivas ou expressão de forma completa nas avaliações escritas. (E) Discussão concluída das causas dos problemas de desempenho. 26
Gestão de Desempenho. o Comportamento (atitudes).
Gestão de Desempenho Dutra (2012): desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoas para a empresa. Três dimensões que interagem entre si: o Desenvolvimento (grau de desenvolvimento,
Leia maisGestão de Desempenho. Processo de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem desempenhar o melhor de sua capacidade. (Bohlander & Snell)
Gestão de Desempenho Processo de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem desempenhar o melhor de sua capacidade. (Bohlander & Snell) Dutra: desempenho é o conjunto de entregas e resultados
Leia maisGestão de Desempenho feedback
Gestão de Desempenho Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o próprio desempenho das pessoas e da organização. Vantagens para a
Leia mais11/07/2012. Gestão de Pessoas Professora Andréia Ribas AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Gestão de Pessoas Professora Andréia Ribas rp_andreiaribas@hotmail.com AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa,
Leia mais10/05/2016 GPIII 1. Tópicos
Tópicos pg 1.Conceitos 2 2.Objetivos 3 3.Gestão de Desempenho 5 4.Métodos 6 5.Modernização dos Métodos 11 6.Os 7 Erros 14 7.Exercícios 17 8.Bibliografia 18 Método de identificação e mensuração das ações
Leia maisA seguir faremos algumas breves definições para elucidar conceitos: Salário: valor para ao trabalhador pelo trabalho desenvolvido na organização;
Módulo 15 Recompensar pessoas Recompensar pessoas é um dos subsistemas de Gerenciamento de Pessoas mais delicado, haja visto que interfere diretamente no aspecto motivacional não só do trabalhador, mas
Leia maisProcessos Organizacionais, Operacionais e Motivacionais
Processos Organizacionais, Operacionais e Motivacionais CURSO: Gestão de Pessoas nas Organizações UNIDADE: Marte PROF.: Hélio Senna TÓPICOS: Retenção de Potenciais - Remuneração - Benefícios Auditoria
Leia maisGestão de Pessoas. Prof (a) Responsável: Patrícia Bellotti Carvalho
Gestão de Pessoas Prof (a) Responsável: Patrícia Bellotti Carvalho UNIDADE 1.1 Por que o estudo sobre a gestão de pessoas é relevante às diversas áreas acadêmicas? Administração de recursos humanos é essencial,
Leia maisGestão de Pessoas. Prof (a) Responsável: Patrícia Bellotti Carvalho
Gestão de Pessoas Prof (a) Responsável: Patrícia Bellotti Carvalho UNIDADE 1.1 Por que o estudo sobre a gestão de pessoas é relevante às diversas áreas acadêmicas? Administração de recursos humanos é essencial,
Leia maisAvaliação de Desempenho (AD)
1 Avaliação de Desempenho (AD) Conceitos Identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período, tendo como finalidade diagnosticar e analisar
Leia mais25/10/2015 GPII - 1. Tópicos
Tópicos pg 1. História 2 2. Definição 3 3. Origem e Crescimento 4 4. Os Três Planos 5 5. Importância 6 6. Tipo de Benefícios 7 7. Principais Benefícios 8 8. Classificação 9 9. Exercícios 11 10. Referências
Leia maisGestão de Pessoas. Prof (a) Responsável: Patrícia Bellotti Carvalho Prof (a) Tutor (a) de Aprendizagem: Tarcis Prado Junior
Gestão de Pessoas Prof (a) Responsável: Patrícia Bellotti Carvalho Prof (a) Tutor (a) de Aprendizagem: Tarcis Prado Junior Quais os conceitos da Disciplina de Gestão de Pessoas? Conhecer os sistemas de
Leia maisRecursos Humanos I. Administração de Salários Planos de Benefícios Sociais
Recursos Humanos I Administração de Salários Planos de Benefícios Sociais Administração de Salários Recursos Naturais + Dinheiro Acumulado + Trabalho = Riqueza ou Capital Processo Produtivo = Participação
Leia maisTreinamento e Desenvolvimento Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas
Treinamento e Desenvolvimento Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias e conceitos e para que modifiquem
Leia maisAdministração. Gestão do Desempenho. Professor Rafael Ravazolo.
Administração Gestão do Desempenho Professor Rafael Ravazolo www.acasadoconcurseiro.com.br Administração Aula GESTÃO DO DESEMPENHO Dutra (2012) define desempenho como o conjunto de entregas e resultados
Leia maisProva de Psicologia Organizacional
1. O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto por quatro etapas. Qual a alternativa correta que apresenta as etapas citadas acima: (A) Diagnóstico, Desempenho, Implementação e Avaliação. (B)
Leia mais10/8/2011. Administração de Recursos Humanos TREINAMENTO: DESENVOLVIMENTO: Concluindo: T&D é o processo educacional aplicado de
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Administração de Recursos Humanos É o processo de desenvolver qualidades nos RHs para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
Leia maisInformações de Impressão
Questão: 72053 As funções próprias da gestão de pessoas nas organizações de direito público e de direito privado são reguladas por instrumentos jurídicos diferenciados estatutos de servidores públicos
Leia maisPROVA UFRGS/ Agente Administrativo - BANCA FAURGS Prof. Ricardo Conzatti Maio / 2015 Administração
CETEC PROVA UFRGS/2013 - Agente Administrativo - BANCA FAURGS Prof. Ricardo Conzatti Maio / 2015 Administração 33. A Gestão de Pessoas procura ajudar o administrador a desempenhar as funções de planejar,
Leia mais1 - Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas
1 - Significados do termo RH ou Gestão de Pessoas RH como função ou departamento: RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento,
Leia maisREMUNERAÇÃO Remuneração Objetivo Atrair, Reter e Motivar eficazmente os colaboradores para a obtenção de vantagem competitiva. Objetivos da Remuneração Manter a equidade dos salários dos colaboradores;
Leia maisComo e para quê implantar benefícios flexíveis
Como e para quê implantar benefícios flexíveis Quem sou eu? Ariana Gilberto Pós-Graduada em Gestão de Pessoas pelo SENAC. Graduada em Pedagogia pela Universidade Estadual de Campinas. Possuo 18 anos de
Leia maisRemuneração Estratégica a Busca por Resultados e Motivação Interna
Remuneração Estratégica a Busca por Resultados e Motivação Interna Celso Bazzola Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém Alvin Toffler 1 TENDÊNCIAS DE MERCADO O RH
Leia maisMétodos contemporâneos para avaliação de desempenho
Métodos contemporâneos para avaliação de desempenho Gestão do desempenho Prof. Marco A. Arbex Gestão x avaliação O termo gestão do desempenho surge nos últimos anos como conceito alternativo para as técnicas
Leia maisObjetivo: Demonstrar ao aluno como identificar, medir e administrar o desempenho humano nas organizações.
GESTÃO DE EQUIPES Objetivo: Demonstrar ao aluno como identificar, medir e administrar o desempenho humano nas organizações. Nesta aula: Conceitos Dimensões Condução de programa de gestão de desempenho
Leia maisSumário. Prefácio, 17
Sumário Prefácio, 17 1 GESTÃO DE PESSOAS, 19 1.1 Conceituação, 19 1.2 Evolução histórica da gestão de pessoas, 20 1.2.1 Administração científica, 20 1.2.2 Escola de relações humanas, 22 1.2.3 Relações
Leia maisprocesso contínuo, dinâmico;
Avaliação de Desempenho/Performance é a avaliação do desempenho atual ou passado do funcionário em relação a padrões de desempenho. O Processo envolve: a) Estabelecer padrões de desempenho; b) Avaliar
Leia mais02/12/2014. Aula 10. Gestão do Desempenho. Prof. Lucia B. Oliveira. Prof. Lucia B. Oliveira. Agenda. Seminário. Prof. Lucia B.
Aula 10 Gestão do Desempenho Agenda 1 Seminário 2 Gestão do Desempenho 1 Seminário 4 Getting 360-Degree Feedback Right Maury A. Peiperl Harvard Business Review, 2001. Gestão do Desempenho 2 Gestão Estratégica
Leia maisGestão do Desempenho. Gestão Estratégica de RH. Reter e engajar. Capacitar. Atrair 26/10/2016. Gestão do Desempenho. Recrutamento & Seleção
Gestão do Desempenho Ref.: Livro-texto, Cap. 8 Gestão Estratégica de RH Atrair Capacitar Reter e engajar Gestão do Desempenho Recrutamento & Seleção Treinamento & Desenvolvimento Recompensa 2 1 Avaliação
Leia maisAdministração. Cargos, Remuneração e Benefícios. Professor Rafael Ravazolo.
Administração Cargos, Remuneração e Benefícios Professor Rafael Ravazolo www.acasadoconcurseiro.com.br Administração Aula XX CARGOS, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS Modelagem do trabalho A atividade diária do
Leia maisGESTÃO DE PESSOAS IGEPP - ANAC. Aula 3
Disciplina: Gestão de Pessoas Organizador: Prof. Márcio Cunha Concurso: ANAC Aula 3 Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas hipóteses, solicitamos a
Leia maisAssistente em Administração UFRGS Prof. Rafael Ravazolo
Assistente em Administração UFRGS - 2018 Prof. Rafael Ravazolo NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - Funções do Gestor de Pessoas. - Conceito e processos da área de Gestão de Pessoas.
Leia mais19/07/2016. Aula 9. Gestão do Desempenho. Prof. Lucia B. Oliveira. Prof. Lucia B. Oliveira. Agenda. Seminário. Prof. Lucia B.
Aula 9 Gestão do Desempenho Agenda 1 Seminário 2 Gestão do Desempenho 1 Seminário 4 Getting 360-Degree Feedback Right Maury A. Peiperl Harvard Business Review, 2001. Gestão do Desempenho 2 Gestão Estratégica
Leia maisGestão de Pessoas Prof (a): Mestre Patrícia Bellotti
Gestão de Pessoas Prof (a): Mestre Patrícia Bellotti As competências nas Problematizações das unidades d de aprendizagem UNID 2.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Como o treinamento atua no desenvolvimento
Leia maisGestão de Pessoas. Prof (a): Mestre Patrícia Bellotti
Gestão de Pessoas Prof (a): Mestre Patrícia Bellotti As competências nas Problematizações das unidades de aprendizagem UNID 2.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Como o treinamento atua no desenvolvimento
Leia maisCENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ AULA - TURMA 5- ADN-1-1º SEMESTRE/2010
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ AULA - TURMA 5- ADN-1-1º SEMESTRE/2010 CURSO : ADMINISTRAÇÀO DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE RH PROF: NAZARÉ FERRÀO TURMAS: 5-ADN-1 I- BENEFÍCIOS E SERVIÇOS A remuneração
Leia maisAvaliação de Desempenho
Avaliação de Desempenho Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o próprio desempenho das pessoas e da organização. Vantagens para
Leia mais1. RESUMO. A gestão de pessoas, seus conceitos e suas características. Segundo Chiavenato (2010):
1. RESUMO A gestão de pessoas, seus conceitos e suas características. Segundo Chiavenato (2010): Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os
Leia maisProcesso de Recompensar Pessoas
Processo de Recompensar Pessoas Os processos básicos de Gestão de Pessoas é dividido em 6 são eles: Processo de AGREGAR PESSOAS, APLICAR PESSOAS, DESENVOLVER PESSOAS, MANTER PESSOAS, MONITORAR PESSOAS
Leia maisGESTÃO DE PESSOAS Prof. Saravalli
GESTÃO DE PESSOAS Prof. Saravalli www.profsaravalli.com ademir_saravalli@yahoo.com.br Treinamento e desenvolvimento de pessoas Loanda/PR 2016 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Objetivos Conhecer
Leia maisRemuneração e Recompensa
Remuneração e Recompensa Disciplina: Gestão por Competências Prof. Joel Dutra Alunas: Cristina Leme Elizângela de Jesus Oliveira Fernanda Ferrari Agenda Contexto / Conceitos Apresentação Empresa Objeto
Leia maisCEM CADERNO DE EXERCÍCIOS MASTER TCM. Banca: IBFC. Período
CEM CADERNO DE EXERCÍCIOS MASTER TCM Banca: IBFC Período 2010 2016 1) IBFC - ANALISTA ADMINISTRATIVO - HMDCC (2015) Leia as afirmativas abaixo que discorrem sobre os sistemas de informações gerenciais,
Leia maisQuem é responsável pela Gestão de Desempenho?
Quem é responsável pela Gestão de Desempenho? Introdução Considere que você já compreendeu como funciona o processo de gestão de desempenho, agora, precisamos conhecer e saber analisar até que ponto cada
Leia maisUniversidade Federal de Pelotas Núcleo de Pesquisa, Ensino e Extensão em Pecuária PEC Gestão de Pessoas. Aplicando Pessoas
Universidade Federal de Pelotas Núcleo de Pesquisa, Ensino e Extensão em Pecuária PEC Gestão de Pessoas Aplicando Pessoas Andressa Curtinaz Liziane Vianna Andressa Maffi Orientação de Pessoas Organização
Leia maisMBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING FESPSP - SLAC Curso de Especialização lato sensu: Gestão Pública Elio Jaradanovski Silvia Ferreira Mac Dowell Discipl: Gestão de Pessoas Profa. Silvia Ferreira Mac
Leia maisAvaliação de Desempenho Organizacional
Avaliação de Desempenho Organizacional O que é avaliar? Avaliar significa julgar alguma atitude ou atividade de forma qualitativa, podendo-se transcrever essa percepção com o auxílio de informações quantitativas
Leia maisPlano de Trabalho Docente Ensino Técnico
Plano de Trabalho Docente 2016 Ensino Técnico Plano de Curso nº 246 aprovado pela portaria Cetec nº 181 de 26/09/2013 Etec PAULINO BOTELHO Código: 091 Município: São Carlos Eixo Tecnológico: Gestão de
Leia maisAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Andressa Delevati Fernanda Philomena Iury Cardoso Marcelo Balinha Marina Rodrigues AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O que é? Para Chiavenato "A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho
Leia maisANDRÉIA RIBAS GESTÃO DE PESSOAS
ANDRÉIA RIBAS GESTÃO DE PESSOAS RELAÇÃO INDIVÍDUO-ORGANIZAÇÃO 1. Ano: 2017 Banca: CESPE Órgão: SEDF Prova: Técnico de Gestão Educacional - Apoio Administrativo O equilíbrio organizacional de uma instituição
Leia maisSoluções em Recursos Humanos, Treinamento e Conhecimento
Soluções em Recursos Humanos, Treinamento e Conhecimento Habilidade, métodos, políticas, técnicas e práticas QUEM SOMOS Somos uma empresa jovem com a visão de valorização do recurso humano como impulso
Leia maisCEM CADERNO DE EXERCÍCIOS MASTER. Gestão de Pessoas. Período
CEM CADERNO DE EXERCÍCIOS MASTER Período 2015 2016 1) FCC Analista Judiciário TRE RR-2015 As atividades de desempenham papel importante na sobrevivência e crescimento de qualquer organização. São objetivos
Leia maisNAGEH Pessoas. Eixo: Capacitação e Desenvolvimento de Pessoal 28/09/2015. Compromisso com a Qualidade Hospitalar
Eixo: Capacitação e Desenvolvimento de Pessoal 28/09/2015 Agenda: 28/09/2015 8:30 as 9:00 h Recepção dos participantes 9:00 as 11:00 h Eixo: Capacitação e Desenvolvimento 11:00 as 11:30 h Análise de Indicadores
Leia maisGESTÃO DE PESSOAS Curso Técnico em Administração
GESTÃO DE PESSOAS Curso Técnico em Administração Curso Técnico em Administração Professor Adm. Walter Martins Júnior Objetivos Organizacionais e Individuais das Pessoas Conceitos de Gestão de Pessoas
Leia mais17 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
_ 17 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Após estudar este capítulo, você deverá estar capacitado para: - Definir o processo motivacional. - Descrever a hierarquia das necessidades humanas.
Leia maisGestão de Pessoas. Prof (a) Responsável: Patrícia Bellotti Carvalho
Gestão de Pessoas Prof (a) Responsável: Patrícia Bellotti Carvalho As competências nas Problematizações das unidades de aprendizagem UNID 2.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Como o treinamento
Leia maisRemuneração. Introdução
Remuneração Introdução Remuneração Remuneração se refere a todas as formas de retornos financeiros e serviços tangíveis e benefícios que os empregados recebem como parte da relação de emprego. Remuneração
Leia maisCapítulo 8 Avaliação e Gerenciamento do Desempenho
Capítulo 8 Avaliação e Gerenciamento do Desempenho slide 1 Objetivos de aprendizagem 1. Explicar o propósito da avaliação de desempenho. 2. Responder à pergunta: Quem deve fazer a avaliação?. 3. Discutir
Leia maisGestão de Pessoas. Nome do Professor Prof a. Ana Elisa Pillon
Gestão de Pessoas Nome do Professor Prof a. Ana Elisa Pillon Aula 3 Recrutamento e Seleção Apresentando: O subsistema de Recrutamento e Seleção; A atividade de plano de Cargos e Salários; A Avaliação de
Leia maisReunião do Grupo de RH Pesquisa de Clima Organizacional Setembro Carlos Bertazzi
Reunião do Grupo de RH Pesquisa de Clima Organizacional Setembro 2016 Carlos Bertazzi www.rh4youconsultoria.wordpress.com O que é? Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, por meio do
Leia mais2 Benefícios e serviços
2 Benefícios e serviços BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. São Paulo: Atlas, 2010. BITENCOURT, Claudia (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais.
Leia maisA IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL PARA O SUCESSO DA EMPRESA
A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL PARA O SUCESSO DA EMPRESA O sucesso de uma empresa e um bom clima organizacional estão intimamente ligados. Quando os funcionários sentem felicidade nas tarefas e
Leia maisPlano de Trabalho Docente
Unidade de Ensino Médio e Técnico - CETEC Plano de Trabalho Docente - 2019 Ensino Técnico Plano de Curso no. 206 aprovado pela Portaria Cetec 733, de 10-9-2015, publicada no Diário Oficial de 11-9-2015
Leia maisADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS AULA 17 Monitoramento e avaliação de pessoas: Avaliação de desempenho Prof. Lucas Ambrózio Lopes da Silva Departamento de Administração Pública 1. Delimitando e medindo
Leia maisGestão por Competências
Gestão por Competências 1 2 FUTUROS Capacitar Acompanhar Avaliar Investir Valorizar Reter ÁREA CRÍTICA Remanejar Traçar metas Disponibilizar MANTENEDORES Desenvolver Manter 3 4 Quem são os talentos de
Leia maisModelo SESI de Sustentabilidade no Trabalho
Modelo SESI de Sustentabilidade no Trabalho O QUE É O MODELO O Modelo SESI de Sustentabilidade no Trabalho é uma ferramenta de diagnóstico e auto-avaliação que propõe às indústrias brasileiras uma reflexão
Leia maisAdministração. Competência Interpessoal. Professor Rafael Ravazolo.
Administração Professor Rafael Ravazolo www.acasadoconcurseiro.com.br Administração Aula XX COMPETÊNCIA INTERPESSOAL Qualquer organização que queira obter êxito não admite mais profissionais individualistas.
Leia maisGUIA SOBRE CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
GUIA SOBRE CONTROLADORIA ESTRATÉGICA SUMÁRIO INTRODUÇÃO 3 AFINAL, O QUE É UMA CONTROLADORIA ESTRATÉGICA? 6 COMO ELA FUNCIONA NA PRÁTICA? 10 O QUE FAZ UM CONTROLLER? 14 COMO FAZER UMA CONTROLARIA DA MELHOR
Leia maisCONHECIMENTOS ESPECÍFICOS PSICÓLOGO / ÁREA ORGANIZACIONAL
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS PSICÓLOGO / ÁREA ORGANIZACIONAL 26. A estruturação da unidade de treinamento depende do tamanho da empresa, de suas características, de seus produtos e serviços vendidos, de sua
Leia maisCargos Carreiras Salários Qualidade de Vida no Trabalho
Cargos Carreiras Salários Qualidade de Vida no Trabalho www. 1 Descrição e análise de cargos www. 2 Cargos Descrição do cargo é o processo que busca relacionar brevemente o que faz o ocupante do cargo.
Leia maisNossa diferença são nossos consultores!
Nossa diferença são nossos consultores! 11 Treinamento/capacitação dos empregados e divulgação/apresentações finais 1 Análise do material atual do PCCS e Avaliação de Desempenho / Planejamento das atividades
Leia mais.:. Aula 6.:. Levantamento de Necessidades de Treinamento. Profª Daniela Cartoni
.:. Aula 6.:. Levantamento de Necessidades de Treinamento Profª Daniela Cartoni daniela_cartoni@yahoo.com.br T,D&D Antes: somente conceito de treinamento Hoje: ampliação para desenvolvimento e educação
Leia maisAdministração. Gestão Por Competências. Professor Rafael Ravazolo.
Administração Gestão Por Competências Professor Rafael Ravazolo www.acasadoconcurseiro.com.br Administração Aula XX GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são
Leia maisGESTÃO DE CARREIRAS E PESSOAS
Disciplina Disciplina GESTÃO DE CARREIRAS E PESSOAS GESTÃO DE CARREIRA E PESSOAS 36 horas Carga Horária 36 horas Período 31/7/2017 a 26/8/2017 Unidade 3 Recrutamento, Treinamento Professor e Desenvolvimento
Leia maisTreinamento e Desenvolvimento
Treinamento e Desenvolvimento Agenda 1 2 T&D e Estratégia de RH Treinamento & Desenvolvimento 3 4 Coaching & Mentoring Desenvolvimento de Lideranças 1 T&D e Estratégia de RH Relembrando... Os processos
Leia maisGestão de Pessoas: Fases Evolutivas
Gestão de Pessoas: Fases Evolutivas Transição: de Operacional para Estratégico Fischer (2002) 4 fases correntes teóricas: Departamento pessoal até 20s controle, eficiência, taylorismo, fordismo; Gestão
Leia maisGestão de Pessoas. Prof (a): Mestre Patrícia Bellotti
Gestão de Pessoas Prof (a): Mestre Patrícia Bellotti Quais os conceitos da Disciplina de Gestão de Pessoas? Conhecer os sistemas de Gestão de Pessoas, selecionar. Conhecer o papel do gestor de pessoas
Leia maisEvolução do conceito de Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades
Leia maisGestão por Competências
Gestão por Competências Sociedade moderna é complexa, exige um novo tipo de profissional: com visão estratégica, que se desenvolve de maneira dinâmica, etc. Dutra: no Brasil, as organizações que estão
Leia maisUnidade I. Avaliação de Desempenho. Profª. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Unidade I Avaliação de Desempenho Profª. Ana Paula de Andrade Trubbianelli Avaliação / desempenho Avaliação: apreciação, análise Desempenho: possibilidade de atuação Conceituação de avaliação de desempenho
Leia maisAdministração e Organização II
Administração e Organização II Agregar Pessoas Prof. Dr. Marco Antonio Pereira marcopereira@usp.br Agregar Pessoas Recrutamento / Seleção Imagem: http://blog.acelerato.com/gestao/recrutamento-e-selecao-otimizando-o-processo-nas-organizacoes/
Leia maisISO 9001: Abordagem de processo
ISO 9001:2008 0.2. Abordagem de processo Apesar dos requisitos da ISO 9001 propriamente ditos só começarem no item 4 da norma, o item 0.2 Abordagem de processo, é uma exigência básica para a aplicação
Leia maisTema: Reconhecimento & Recompensa Desenhando a estratégia de Remuneração. Palestrante: Andre Moreira Santos
Tema: Reconhecimento & Recompensa Desenhando a estratégia de Remuneração Palestrante: Andre Moreira Santos CONTEXTO Qual a maior empresa de mídia no mundo? Pressão da nova CONCORRÊNCIA Evolução constante
Leia maisCOMO GERIR SEUS TALENTOS CRISE EM TEMPOS DE
COMO GERIR SEUS TALENTOS CRISE EM TEMPOS DE? A força de trabalho é um dos principais ativos de uma empresa. Durante os períodos de crise, os colaboradores são atingidos por uma série de incertezas e preocupações
Leia mais11/04/2017. Aula 9. Gestão de Recursos Humanos. Agenda. Seminário 7. Gestão de RH
Aula 9 Gestão de Recursos Humanos Agenda Seminário 7 Gestão de RH 2 1 Gestão de RH Gestão de Recursos Humanos O conjunto de políticas, práticas e programas que tem por objetivo atrair, selecionar, socializar,
Leia mais17/10/2016. Competências na Gestão do Conhecimento e Aprendizagem. Aula Diálogo de Desenvolvimento
Competências na Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Aula 14.10.16 Diálogo de Desenvolvimento 1 Diálogo de Desenvolvimento Feedback ou Feedforward Revisão do papel do gestor e do colaborador Foco para
Leia maisRodada #1 Gestão de Pessoas
Rodada #1 Gestão de Pessoas Professor Marcelo Camacho Assuntos da Rodada GESTÃO DE PESSOAS: Avaliação de desempenho. Gestão de clima e cultura organizacional. Modelos de Gestão de Pessoas Evolução dos
Leia maisTreinamento e Desenvolvimento
Treinamento e Desenvolvimento Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento Resolução sistemática de problemas; Experiências realizadas por outros. Circulação de conhecimento; Garvin (1993) Experimentação;
Leia maisGestão de pessoas: desenvolvimento de liderança e organização de equipe (GP)
Gestão de pessoas: desenvolvimento de liderança e organização de equipe (GP) Principais abordagens teóricas e metodológicas para o desenvolvimento da liderança e sua aplicação: empowerment, organização
Leia maisRemuneração e Recompensas
Remuneração e Recompensas José Antonio Monteiro Hipólito Gestão Estratégia de Pessoas - conceituação MISSÃO, VALORES DA ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Treinamento e Desenvolvimento Sucessão Avaliação
Leia maisDesenvolvimento de pessoas e de organizações
Desenvolvimento de pessoas e de organizações www.profsaravalli.com GESTÃO DE CONCEITOS E NOMENCLATURAS ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL A Gestão de Pessoas (GP) é responsável por um conjunto de políticas e práticas
Leia maisPlano de Trabalho Docente Ensino Técnico
Plano de Trabalho Docente 2016 Ensino Técnico Plano de Curso nº 213 aprovado pela portaria Cetec nº de / / Etec Paulino Botelho Código: 091 Município: São Carlos Eixo Tecnológico: Gestão e Negócios Habilitação
Leia maisTREINO. Transmissão de informações
Treino nas Organizações Recrutamento e Selecção As quatro classes de mudança do comportamento Transmissão de informações Aumentar o conhecimento das pessoas Informação sobre a organização, seus produtos
Leia mais06/06/
www.juliofurtado.com.br www.juliofurtado.com.br 1 0 Para desenvolver pessoas não basta lhes dar informações. É necessário dar-lhes formação para que: - aprendam novas atitudes, soluções, ideias e conceitos;
Leia maisTreinamento e Desenvolvimento
Aula 8 Treinamento e Desenvolvimento Agenda 1 2 Seminário T&D e Estratégia de RH 3 4 Treinamento & Desenvolvimento Desenvolvimento de Lideranças 1 Seminário 3 The Young and the Clueless Bunker, K. A.;
Leia maisQuanto custa gerir desempenho (e não o gerir)?
Quanto custa gerir desempenho (e não o gerir)? Introdução Fazer a gestão de desempenho é uma tarefa que envolve diversas ações e etapas, cujos resultados poderão ser amplamente utilizados para que a organização
Leia maisGESTÃO DE PESSOAS. PROJEÇÕES DAS AULAS Professora: SIMONE
GESTÃO DE PESSOAS PROJEÇÕES DAS AULAS Professora: SIMONE BIBLIOGRAFIA BÁSICA CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
Leia maisPlano de Trabalho Docente Ensino Técnico
Plano de Trabalho Docente 2015 Ensino Técnico Etec Etec: Silveiras - EMEIEF Dom Edmund Benedict Nugent Código: 044 Município: Cachoeira Paulista Eixo Tecnológico: GESTÃO E NEGÓCIOS Habilitação Profissional:
Leia maisPlano de Trabalho Docente Ensino Técnico
Plano de Trabalho Docente 2017 Ensino Técnico Plano de Curso nº 224 aprovado pela portaria Cetec nº 168 de 09/04/2013 Etec Sylvio de Mattos Carvalho Classe Descentralizada na EMEF João Irineu da Silva
Leia maisProfa. Cláudia Palladino. Unidade IV SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA
Profa. Cláudia Palladino Unidade IV SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA Seleção, admissão e avaliação Nesta unidade vamos estudar: Seleção por competências; Processo Admissional; Avaliação do processo de recrutamento
Leia mais