Quem é responsável pela Gestão de Desempenho?

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1 Quem é responsável pela Gestão de Desempenho? Introdução Considere que você já compreendeu como funciona o processo de gestão de desempenho, agora, precisamos conhecer e saber analisar até que ponto cada um dos elementos envolvidos é responsável pelos resultados do processo. Ou seja, será que a organização é inteiramente responsável por todo o processo? Qual parcela de responsabilidade os colaboradores e as equipes possuem? Para responder essas questões, precisamos entender mais sobre a Gestão de Desempenho. Vamos lá? Então, acompanhe-nos e bons estudos! Ao final desta aula, você será capaz de: avaliar os níveis de responsabilidade envolvidos no processo de Gestão de Desempenho, partindo do macro (organização) até o micro (indivíduo). Estratégia da Organização A partir do momento em que se decide fazer a gestão de desempenho (GD) e adotar um método de avaliação, a empresa, representada por seus líderes de cúpula, isto é, pelo presidente, diretores e gerentes, é a principal responsável pela GD. No entanto, tal responsabilidade é considerada indireta, pois quase sempre é delegada aos diversos níveis da organização, sendo compartilhada dependendo das políticas de gestão de pessoas (GP) adotadas pela empresa, podendo ser atribuída (CHIAVENATO, 2016, p. 110): ao órgão de gestão de pessoas (GP): em que o setor de GP obtém informações com os gestores, interpreta e emite relatórios e programas de diretrizes, sendo inteiramente responsável, do começo ao fim, pela avaliação de todos; ao indivíduo e ao gestor: em que os objetivos são formulados por consenso; ambos comprometem-se em alcançar as metas; negociam e decidem os recursos materiais, humanos ou treinamentos necessários; definem um desempenho; estipulam medições constantes, retroação intensiva e contínua avaliação conjunta; ao indivíduo: em que o colaborador avalia seu desempenho, eficiência e eficácia a partir de critérios e parâmetros definidos pelo gestor ou pela área de GP; ao gestor: em que o superior avalia com a assessoria da GP, que estabelece os critérios e os meio de avaliação, ou seja, o líder avalia, mas quem elabora, acompanha e controla é a GP; à equipe: em que a equipe define seus objetivos e metas, avalia cada membro e define as medidas necessárias ao aprimoramento dos resultados; à uma comissão avaliadora: em que um grupo formado por membros permanentes (presidente da empresa, dirigente de GP e o especialista em AD) e por membros transitórios (gestor do avaliado e seu superior), definem os critérios e avaliam os colaboradores, como em um julgamento (CHIAVENATO, 2016)

2 Figura 1 - Definição do processo de avaliação de desempenho Fonte: Rawpixel.com / Shutterstock A tendência é que as organizações adotem estratégias em que a responsabilidade pela avaliação do desempenho (AD) seja cada vez mais do indivíduo, com alguma participação do gestor nos momentos de definição de objetivos e apoio na busca pelas melhorias. Compromisso da Liderança Qualquer que seja o objetivo e o método adotado, saiba que toda AD possui vícios de julgamento, que tornam o processo subjetivo e vulnerável devido a questões mais ligadas ao avaliador do que ao instrumento (MARRAS, 2012). Esse viés na AD e nos resultados podem estar presentes por meio de atitudes conscientes do avaliador, quando este intencionalmente busca certo resultado visando atender a interesses próprios ou de outros; ou por atitudes inconscientes, em que faz a mesma coisa, mas sem intenção premeditada de prejudicar ou favorecer alguém

3 Figura 2 - As escolhas do avaliador Fonte: JohnKwan / Shutterstock Por isso, é necessário que a empresa busque formas para minimizar o desvio nos objetivos da AD e nas apreciações do avaliador, por meio de um instrumento padronizado e com credibilidade suficiente para subsidiar as tomadas de decisões (MARRAS, 2012). Além disso, o sistema deve garantir que avaliadores e avaliados encontrem na AD um campo fértil em que podem se aproximar as ideias e fortalecer, de forma saudável, sua relação profissional e pessoal. Uma forma de fazer isso é transformando a AD em um compromisso mútuo, permeado de transparência, objetividade e argumentos sólidos, visando analisar os resultados obtidos para repensar novos objetivos futuros, os quais irão beneficiar tanto a empresa quanto os colaboradores (MARRAS, 2012). FIQUE ATENTO A principal estratégia que a organização deve adotar em relação à gestão de desempenho é aquela que privilegia e enfatiza o compromisso de todos os envolvidos, colaboradores e líderes, em uma ação conjunta e compartilhada acerca das responsabilidades. Nesse sentido, algumas organizações optam, inclusive, por formalizar esse compromisso por meio de um formulário em que o avaliador é orientado a dar retorno ao avaliado, negociando e sugerindo por escrito as ações que pretende fazer para desenvolvê-lo (MARRAS, 2012). Note que o engajamento e o comprometimento dos líderes são imprescindíveis para o sucesso da GD, pois traz robustez e credibilidade ao programa, além de maior envolvimento dos colaboradores. Líderes são sempre um exemplo, se eles não levarem a avaliação a sério, os colaboradores também não levarão

4 Técnica e sensibilização do avaliador A validade da AD depende sim da abordagem, do método e da responsabilidade de cada um, mas um dos fatores que mais interferem no processo de GD é o avaliador (GIL, 2013). Geralmente, é responsabilidade do gerente imediato avaliar seu subordinado, dar o feedback sobre seu desempenho, alinhar as expectativas, delegar tarefas, acompanhar, incentivar e cobrar os resultados (CARVALHO; NASCIMENTO, 2011). No entanto, nem todos os líderes estão preparados ou possuem todas as competências necessárias para o desempenho adequado de tantas funções, ou seja, de avaliador, comunicador, estrategista, líder, facilitador, conselheiro, motivador e chefe. Figura 3 - O líder como um facilitador Fonte: Monkey Business Images / Shutterstock Por isso, a organização deve desenvolver todo um programa de sensibilização dos avaliadores para que se conscientizem desses papéis que são esperados deles e possam assumir suas responsabilidades, culminando por executar adequadamente o processo de AD. Além disso, é importante que ele também conheça muito bem o instrumento de avaliação, o processo e a forma ideal de conduzi-lo. Para tanto, é preciso que o superior seja preparado de forma segura sobre: o processo de avaliação: conceitos, padrões de desempenho, objetivos, etapas etc.; diferenças individuais: em termos do nível de relações de trabalho; os métodos: técnicas de avaliação, escalas numéricas e conceituais adotadas; a entrevista de avaliação: formas de expor suas percepções, classificar os comportamentos e dar o feedback (CARVALHO; NASCIMENTO, 2011)

5 SAIBA MAIS Sabemos que treinamento é muito importante no meio corporativo, pois cada um tem uma percepção sobre um mesmo fenômeno. Assim, conheça a influência da percepção do gestor na avaliação de desempenho, lendo o artigo de Araújo (2011), disponível em: /handle/10483/2064 Somando-se a isso, é essencial que o avaliador: conheça o avaliado: aptidões, competências, personalidade etc.; conheça o cargo: atividades, responsabilidades etc.; observe constantemente o avaliado: para obter uma apreciação mais próxima da realidade, sem se contaminar por situações recentes; conheça os critérios: o que deve observar e medir; busque imparcialidade: não use a avaliação para prejudicar ou favorecer alguém; deixe claro os objetivos: enfatize a utilidade da avaliação para a empresa e colaboradores; evite a tendência central : utilizando valores médios para julgar o desempenho; evite o efeito halo : atribuindo notas de forma tendenciosa ao desempenho geral do colaborador (GIL, 2013). FIQUE ATENTO Lembre-se de que o avaliador deve estar sempre consciente do seu importante papel, ter comportamentos adequados (tais como empatia, imparcialidade, percepção, justiça etc.), conhecer o avaliado, o instrumento e saber aplicá-lo, para que, assim, atenda às expectativas dos colaboradores. Mesmo assim, é pouco provável que em apenas um treinamento os avaliadores já farão tudo com presteza. Normalmente, leva-se de um a dois anos para que eles consigam se apropriar das especificidades desse complexo papel (GIL, 2013). Responsabilidade do colaborador Organizações modernas têm buscado formas mais flexíveis, informais, objetivas, justas e efetivas de avaliar o desempenho das pessoas (CHIAVENATO, 2016). Nesse sentido, é comum as empresas que, além de atribuírem responsabilidade ao colaborador sobre a avaliação do seu próprio desempenho, ou seja, em fazer a autoavaliação, convida-os a fazer apreciações sobre o desempenho de seus superiores. Na autoavaliação, Chiavenato (2016) ressalta que, quando as pessoas colocam objetivos em seu trabalho, os benefícios são: um maior engajamento e envolvimento nas mudanças, melhorando o desempenho

6 Figura 4 - Avaliando o líder Fonte: Jirsak / Shutterstock Já para se avaliar o desempenho de gerentes, a empresa pode utilizar qualquer um dos métodos existentes, exceto a pesquisa de campo e o método dos incidentes críticos, e deve ser conduzido pelo seu superior imediato, geralmente um diretor (GIL, 2013). No entanto, os colaboradores também podem contribuir, afinal, eles têm contato direto com boa parte da performance do líder. Assim, quando o processo ocorre de baixo para cima, ou seja, quando os subordinados avaliam seus superiores, os critérios adotados devem ser mais simples, com base em sugestões de melhorias e mudanças de comportamento. Não é possível o colaborador avaliar o atingimento de metas e prazos, pois não tem acesso a isso (CHIAVENATO, 2016). Fechamento Agora que você aprendeu sobre as responsabilidades da GD, entendeu que a empresa pode adotar diferentes estratégias para conduzir o processo. Portanto, você já é capaz de avaliar os níveis de responsabilidade existentes e pensar qual será mais apropriado à sua organização. Nesta aula, você teve a oportunidade de: entender que todos os envolvidos na gestão de desempenho possuem responsabilidades; conhecer a responsabilidade de cada um no processo de gestão de desempenho

7 Referências ARAÚJO, W. C. Percepção dos gestores sobre a avaliação de desempenho: um estudo aplicado ao hipermercado Extra. Monografia Universidade de Brasília, Departamento de Administração, Disponível em: < Acesso em: 16 jan CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. Administração de recursos humanos. v.1. São Paulo: Cenagage Learnig, CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 7. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, MARRAS, J. P. Administração de remuneração. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil,