Palavra Digital MBA em Gestão de Pessoas. Disciplina Seleção e Dinâmica de Grupo. Coordenador Dante Freitas. Autor Profª. Mirna de Lima Medeiros

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2 Palavra Digital MBA em Gestão de Pessoas Disciplina Seleção e Dinâmica de Grupo Coordenador Dante Freitas Autor Profª. Mirna de Lima Medeiros 2

3 Chanceler Ana Maria Costa de Sousa Reitora Leocádia Aglaé Petry Leme Pró-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho Pró-Reitor de Graduação Eduardo de Oliveira Elias Pró-Reitor de Extensão Ivo Arcangêlo Vedrúsculo Busato Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação Luciana Paes de Andrade Diretoria de Pós-Graudação e Extensão Diretor Silvio José Cecchi Gerentes de Pós-Graduação Vanessa Fabíola Pancioni Nogueira Patrícia Paiva Coordenadora Geral de Extensão Joise Sartorelli Melaré Diretor da Anhanguera Publicações Luiz Renato Ribeiro Ferreira Núcleo de Produção de Conteúdo e Inovações Tecnológicas Diretora Carina Maria Terra Alves Gerente de Produção Rodolfo Pinelli Coordenadora de Processos Acadêmicos Juliana Alves Coordenadora de Ambiente Virtual Lusana Verissimo Coordenador de Operações Marcio Olivério Coordenador Geral de Pós-Graduação Mario Luiz Nunes Alves Coordenadora Geral de Pós-Graduação EAD Cláudia Regina Benedetti Como citar esse documento: 2012 Anhanguera Publicações MEDEIROS, Mirna de Lima. Seleção e Dinâmica de Grupo. Departamento de Pós-Graduação e Extensão. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, Disponível em: < Acesso em: 1 fev Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil

4 Apresentação da Disciplina Serão apresentadas nesta disciplina as técnicas de recrutamento e seleção, além de conteúdos específicos, como seleção por competência e técnicas para aplicação de jogos e dinâmicas de grupo, procedimentos fundamentais para o gestor de recursos humanos, pois ele é o responsável por uma série de processos e decisões integrados e inter-relacionados quanto às pessoas dentro da organização. Conhecer tais ações é realmente importante para que você possa compreender como estas definirão quem irá trabalhar na organização (provisão/agregação de pessoal), o que as pessoas farão (aplicação), como serão recompensadas por terem feito as suas atribuições (remuneração e benefícios), como serão mantidas evitando um alto turn-over (manutenção), como serão preparadas e desenvolvidas na organização (desenvolvimento) e como saber quem são e o que fazem (monitoramento). Outra perspectiva importante que será abordada nesta disciplina é a do processo de atração e retenção de talentos. Afinal, não basta saber como selecionar e definir quem irá trabalhar em sua organização: é preciso também prover as pessoas das quais a empresa necessita em certo momento. Esse processo é de suma importância, pois, atualmente, atrair e manter talentos (capital intelectual) é a ordem da nova economia (CHIAVENATO, 2004; PONTES, 2001). Ele exige algumas etapas, a saber: planejamento, recrutamento e seleção. Quer saber como garantir tudo isso? 4

5 AULA 1 Técnicas de Recrutamento e Seleção Objetivos Você verá nesta aula o subsistema de Recrutamento e Seleção que se insere dentro da Administração de Recursos Humanos ou, como mais utilizado atualmente, da Gestão de Pessoas. Será feito um breve esclarecimento sobre do que trata esse subsistema e as diferenças básicas entre as etapas do processo de agregar pessoas à organização, para, em seguida, realizar o aprofundamento do tema com a exposição das fontes e tipos de recrutamento, bem como as técnicas de seleção de pessoas. 1. Introdução Nessa abordagem, você verá alguns pontos importantes para o processo de recrutamento e seleção. O primeiro a destacar é o planejamento, que se refere à estimação das necessidades da organização, análise dos cargos disponíveis, definição das técnicas de atração e seleção mais adequadas aos quesitos anteriores, abertura formal da vaga, obtenção de informações adicionais internamente e no mercado. Já em relação ao recrutamento, você poderá observar que se refere, simplificadamente, à procura por candidatos para as vagas existentes, ou seja, é sumamente um processo de coleta de informações. E, concluindo a exposição, verá que a seleção identifica o candidato mais adequado às especificidades preestabelecidas dentre os recrutados, sendo um exercício de comparação e tomada de decisão. Os próximos tópicos tornarão mais claras as definições e diferenças entre as partes do processo. A escolha de pessoas para trabalhar representa um aspecto importante e estratégico para a organização, pois elas são, provavelmente, o seu principal ativo, já que ativam os seus demais recursos e são capazes de agregar inteligência, talento e aprendizado. As práticas de recrutamento e seleção devem estar ligadas à natureza dos negócios e estratégias das organizações, pois as características particulares e diferenças nessas questões demandam diferentes conhecimentos, habilidades e comportamentos dos indivíduos que as realizam e coordenam (CHIAVENATO, 2004; HANASHIRO et al, 2008; SCHULER; JACKSON, 1987). O processo de agregar pessoas (recrutar e selecionar) nada mais é do que a busca por uma adequação entre aquilo de que a organização precisa para o que pretende e aquilo que as pessoas oferecem, servindo às necessidades organizacionais a curto e preferivelmente, segundo a abordagem moderna, a longo prazo. Essa abordagem contemporânea da gestão de pessoas também altera os paradigmas da captação e seleção de pessoas em outros sentidos. 5

6 6 Veja como, no Quadro 1.1: Quadro 1.1 Alteração Abordagem Tradicional Abordagem Contemporânea Ambiente Estável Instável e de mudança Terminologia Recrutamento e Seleção Captação e seleção de talentos Enfoque Operacional Estratégico Orientação da ação Ao cargo À organização em sua totalidade Modo de ação Reativo Proativo Momento de ação Condicionado às vagas Processo contínuo Visão Curto prazo Longo prazo Atitude Conservantismo Criatividade e Inovação Finalidade do processo Responsabilidade Valorização Escolha Admissão por si mesma Centralizada (Departamento de Recursos Humanos) De conhecimentos e habilidades Da pessoa certa para cada cargo Compromisso com o desempenho das pessoas nos cargos Descentralizada (Parceria entre o departamento, gerentes e equipe de trabalho) Além de conhecimentos e habilidades é necessária atitude e identificação com os valores organizacionais Da pessoa que melhor se alinha à organização e que mais pode agregar-lhe valor Técnicas Uso de provas e testes Ênfase em entrevistas, dinâmicas e simulação. Provas e testes como instrumentos auxiliares Fonte: Elaborado pela autora com base em Almeida (2004) e Chiavenato (2004).

7 Você observou no Quadro 1.1 as principais bases do processo de captação e seleção de pessoas. Observe agora suas técnicas e características mais específicas. 2. Recrutamento: o Processo de Atrair Pessoas Gerir os Recursos Humanos de uma organização implica diversos procedimentos complexos, principalmente pelo fato de que gerenciar pessoas não é trabalho fácil. O gestor de pessoas parte comumente da seguinte questão: como contratar alguém qualificado e garantir que permaneça na empresa? Certamente você partirá desta pergunta, que pressupõe primeiro atrair pessoas, ou seja: como fazer para recrutar pessoal? O recrutamento é a fase inicial do processo de busca e atração de pessoas para a organização. Envolve um conjunto de procedimentos para identificar e atrair um grupo de candidatos, potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, suficientemente grande para que a organização possa selecionar os empregados de que necessita. Veja na Figura 1.1 o detalhamento dos procedimentos de recrutamento: Figura 1.1: Conjunto de Procedimentos. Fonte: Elaborado pela autora. 7

8 Como já pode perceber, o recrutamento se baseia nas necessidades presentes e futuras da organização e deve ser realizado tendo em consideração a quantidade e qualidade de candidatos potencialmente adequados aos cargos, o tempo e os custos disponíveis para a realização do processo seletivo. Ao recrutar, o gestor pode se deparar com quadros distintos de disponibilidade de recursos humanos: o mercado de trabalho pode estar maior, equiparado ou menor do que o mercado de recursos humanos. Figura 1.2: Quadro de Disponibilidade de Recursos. Fonte: Elaborado pela autora. Certamente esse cenário influenciará nas suas escolhas, uma vez que impacta na quantidade de pessoas disponíveis. Por exemplo, quando o mercado de trabalho (empregadores) está menor do que o de recursos humanos (pessoas buscando empregos), o que ocorre para a maioria das funções não especializadas atualmente, normalmente há uma redução no investimento em recrutamento (pois há muita disponibilidade), um aumento das exigências e maior rigor no processo seletivo (para captar qualidade), além de uma ênfase no recrutamento externo com vistas à melhoria e renovação do capital 8

9 humano da organização. Um fato para o qual você deve atentar-se é que o recrutamento, em geral, não busca envolver todo o mercado de recursos humanos, pois o processo pode se tornar caro e pouco eficiente; sendo assim, há que se identificar as fontes potenciais supridoras de recursos humanos e as que são mais interessantes de acordo com o caso específico, para concentrar nestas os esforços de recrutamento. Estas fontes ou áreas do mercado Há que se salientar que o mercado de RH é composto de recursos humanos exploradas tanto por pessoas que estão aplicadas (trabalham) pelas ferramentas de recrutamento em alguma organização quanto por aquelas que podem estar internas ou externas à estão disponíveis (desempregadas). Além disso, essas pessoas podem estar em busca de uma vaga, organização. sendo candidatos reais, como também podem não estar interessadas, mas ainda sim serem adequadas às vagas (potenciais). Dessas combinações das situações dos candidatos, são possíveis três tipos de recrutamento: Interno: aborda candidatos aplicados, potenciais ou reais, unicamente dentro da própria organização. Externo: aborda candidatos disponíveis, potenciais ou reais, e/ou candidatos aplicados, potenciais ou reais, em outras organizações. Misto: aborda candidatos tanto interna quanto externamente à organização. Perceba que o recrutamento interno privilegia os próprios recursos da empresa, e os empregados são remanejados com o fim de preencher as demandas. Isso pode se realizar de acordo com as seguintes fontes: transferências, promoções, transferências com promoções, programas de desenvolvimento de pessoal e planos de carreira. A divulgação das vagas disponíveis é feita por meio de comunicação (memorandos, cartazes, intranet 1 ou s) com as características exigidas pelo cargo, e os interessados que atendam aos quesitos estabelecidos devem manifestar-se. A partir dessa manifestação, os responsáveis deverão analisar diversos dados e informações internos de cada um dos candidatos, o que exige uma relação e coordenação bem estabelecida com os demais subsistemas de gestão de pessoas. Algumas das informações a serem analisadas são: Relatórios do processo seletivo pelo qual o candidato ingressou pode trazer informações relevantes quanto a sua experiência passada, qualificações e motivação, bem como o seu desempenho geral no processo. 1 Sistema de comunicação interno pelo qual os funcionários recebem e enviam mensagens, adquirem informações, realizam treinamentos internos, entre outras questões, através de uma rede de computadores. 9

10 Resultados de avaliações de desempenho as empresas em geral monitoram as atividades de seus empregados. Analisar se o candidato se empenha, demonstra interesse, proatividade, melhorias e bons resultados pode ser de grande valia para analisar se ele estaria apto a ocupar um outro cargo. Resultados de programas de treinamento e desenvolvimento dos quais o candidato tenha participado ou relato do interesse do candidato em participar. Verificar se o candidato tem condições de se enquadrar à nova posição de forma igual ou superior ao seu antigo ocupante em um curto espaço de tempo, e ainda se poderá ser perfeitamente substituído em sua posição anterior. Este último ponto é uma das questões mais relevantes a serem observadas, pois não se deve privilegiar o candidato da casa se este não possuir condições de, no mínimo, igualar-se ao antigo ocupante dentro de determinado prazo. Além disso, não se devem promover ou aproveitar as pessoas internamente apenas para prestigiar a prata da casa, pois assim pode-se prejudicar a equipe ou até mesmo conseguir um problema maior, como alocar uma pessoa que em seu cargo era bastante eficiente para um cargo em que ela será incompetente. A empresa deve fazer uma autoanálise, bem como pesar os benefícios e fraquezas do recrutamento interno. É possível citar alguns prós deste tipo de recrutamento: a velocidade do processo é otimizada; os custos finais são reduzidos; não há a necessidade de um treinamento introdutório (socialização organizacional); a motivação do escolhido e dos demais normalmente aumenta, encorajando o desenvolvimento profissional, a permanência e sua fidelidade à organização; aproveitam-se os investimentos feitos em treinamento e desenvolvimento; há maior validade e segurança, pois os candidatos já são bem conhecidos; aproveita-se melhor o capital humano interno; conserva-se a cultura organizacional; é ideal para ambientes de estabilidade e poucas mudanças. Em contrapartida, pode ser um entrave ao ingresso de novas pessoas, com suas ideias, experiências e expectativas que poderiam ser agregadas à organização; favorece a rotina e o conservantismo e mantém o capital humano pouco alterado. Veja então as possibilidades apresentadas pelo recrutamento externo. Este segundo tipo de recrutamento pode ser realizado por meio de diversas fontes, de acordo com a combinação das variáveis tempo e custo disponibilizadas pela organização. Em geral, quanto maior o tempo disponível para recrutar, menor é o custo, e vice-versa. Veja o Quadro 1.2 com algumas das possíveis fontes de recrutamento externo: 10

11 Quadro 1.2: Fontes de Recrutamento Externo. Fontes de Recrutamento Externo Atendimento na empresa. Apresentação espontânea (Banco de Dados interno). Indicação de funcionários ou de pessoas conhecidas de fora da empresa (amigos). Cartazes ou anúncios em locais de ampla circulação. Anúncios em Jornais e Revistas Especializadas. Anúncios através de outras mídias (ex.: televisão e outdoors). Agências de recrutamento. Contato com sindicatos e Associações Profissionais (ex.: CREA, OAB). Agências de emprego privadas. Contato com Universidades, Escolas, Agremiações Estudantis ou Centros de Integração Empresa-Escola, Palestras. Eventos em Universidades e Escolas. Headhunters (caçadores de talentos). Viagens para recrutamento em outras localidades. Panfletos. Congressos e Convenções Profissionais. Serviços Governamentais de Empregos. Consultorias de outplacement. Recrutamento virtual (pela internet). Redes de relacionamento (ex.: LinkedIn, Orkut, Facebook, Hi5). Outros. Fonte: Elaborado pela autora. Uma das principais vantagens deste tipo de recrutamento é a agregação de capital humano, já que pessoas diferentes trazem consigo ideias, visões, forma de abordagem de problemas, experiências, habilidades, conhecimentos, talentos e até motivações distintas, podendo contribuir para a renovação e enriquecimento da organização como um todo. Além disso, aproveita-se o investimento em treinamento e desenvolvimento realizado por outras organizações ou pelos próprios candidatos; renova-se a cultura organizacional e injetam-se novas aspirações; incentiva-se a interação da organização com o mercado de recursos humanos, o que permite à organização visualizar o que se passa em seu exterior e como está a oferta da concorrência. É indicado principalmente quando se pretende enriquecer de maneira mais rápida o capital intelectual da organização ou quando o mercado demanda mudanças no perfil e nas estratégias desta. Pesam negativamente os seguintes aspectos: afeta-se negativamente a motivação dos funcionários, pois estes se veem preteridos em relação ao mercado de recursos humanos ou podem se desmotivar em relação a chances de crescimento profissional; reduz-se o comprometimento 11

12 e fidelidade do empregado com a organização; exige-se a ambientação do novo funcionário; o processo é, em geral, mais caro, demorado e menos seguro do que o recrutamento interno. Veja que, assim como o recrutamento interno, o recrutamento externo também apresenta prós e contras, e, em geral, os pontos fortes de um são as fraquezas do outro e vice-versa. Tendo em vista esse fato, várias organizações optam por uma solução mista, ou seja, que aborda tanto fontes internas quanto externas de recursos humanos. Além disso, mesmo quando se opta pelo recrutamento interno, em geral, o deslocamento de posições dos indivíduos acaba por deixar uma vaga (a posição anterior) a ser preenchida. Por último, é importante lembrar que, se porventura não existirem bons candidatos para os cargos, isso provavelmente se deve a uma falha no recrutamento. 3. Seleção: o Processo de Comparar e Escolher Será abordado agora o próximo passo: a Seleção. Após terem sido atraídas as pessoas potencialmente adequadas à organização, é necessário escolher, dentre elas, quais receberão propostas de emprego, não é mesmo? A seleção é a atividade responsável por tais escolhas. Ela tem por finalidade coletar, utilizar e avaliar informações e características (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos candidatos recrutados, por meio de uma ou várias metodologias específicas, com vistas a escolher quais candidatos possuem melhor possibilidade de atendimento das necessidades da organização. É, então, um processo de análise comparativa de duas variáveis principais: as exigências do cargo e da organização e as características do candidato. Figura 1.3 Processo de Análise Comparativa Fonte: Elaborado pela autora. 12

13 Nesse processo de comparação e decisão, são utilizadas as chamadas técnicas de seleção. Deve-se colocar uma ressalva: pode haver uma etapa prévia, de triagem, em que são excluídos candidatos que claramente não apresentam os requisitos, evitando coleta de dados e comparações desnecessárias. Verifique no Quadro 1.3 que existem diversas técnicas de seleção, formas de medir ou adquirir mais informações sobre os candidatos: Quadro 1.3: Técnicas de Seleção. Técnicas de Seleção Formulários de inscrição Normalmente servem como registro da candidatura. São uma forma de manter um arquivo com algumas características básicas, podendo também ser mais aprofundado e conter cláusulas em que o candidato confirma a veracidade das informações, compromete-se a passar por outros testes, entre outras informações. Análise de currículos e Carta de Apresentação Verificação de indicação e históricos Informações sobre antecedentes Entrevista de seleção O currículo é um documento no qual o candidato expõe suas qualificações, a trajetória profissional, a escolaridade e cursos complementares, bem como seus dados pessoais. Pode ou não ser solicitada uma carta de apresentação das intenções e pretensões junto a este. As indicações realizadas pelos funcionários ou outras fontes, como ex-patrões, instituições financeiras ou professores, são analisadas com vista a obter informações relevantes. Ao analisar o histórico, buscam-se informações que não constam nos currículos, como formulários de verificação de referências, e observam-se aspectos relacionados a educação, experiências e realizações. É um processo em que ocorre a comunicação (conversa) entre duas ou mais pessoas (candidato e entrevistador), estando ambas as partes interessadas em obter mais informações. Pode ter ou não um roteiro preestabelecido. 13

14 Testes de habilidade Testes de conhecimento da função, ensaios e experimentação Testes físicos e fisiológicos Testes de personalidade, honestidade e integridade Podem ser realizados para indicar a aptidão (habilidade) do candidato em certa área. Podem-se analisar: habilidade mental (inteligência e senso comum); habilidade para trabalhar em equipe e habilidade física. São simulações da atividade que será realizada ou testes práticos. São os chamados exames médicos. Podem ser mais detalhados de acordo com as necessidades da função. Alguns testes avaliam as preferências dos candidatos em relação a fatores internos e externos à organização (ex.: competição, dinheiro, curiosidade), ou podem buscar determinar graus de paranoia, depressão, mania, ansiedade. São diversos os testes deste tipo. Fonte: Elaborado pela autora. Alguns autores, como Chiavenato (1999), categorizam essas técnicas de seleção em cinco categorias, aglutinando algumas das que foram expostas. São elas: entrevistas de Testes psicométricos são testes de aptidões seleção; provas de conhecimentos; testes (gerais ou específicas), pois consistem em psicométricos; testes de personalidade e uma medição objetiva e padronizada de técnicas de simulação. uma amostra do comportamento de um candidato no que se refere a aptidões, Testes de personalidade são mensurações de averiguando o quanto elas estão presentes. conjuntos de características permanentes e A abordagem mais conhecida é a teoria consistentes de cada indivíduo, revelando traços multifatorial de Thurstone. determinados pelo caráter e pelo temperamento. Nesta categoria há os testes expressivos (de expressão corporal), como o psicodiagnóstico miocinético (PMK), por exemplo; os projetivos (de projeção da personalidade), como o teste de apercepção temática (TAT), o teste de Szondi, e o psicodiagnóstico de Rorschach, entre outros; e os inventários, que buscam aspectos específicos da personalidade, como os de interesses, de motivação e de frustrações. Apesar da variedade de possibilidades, as técnicas mais tradicionais, como o uso de formulários, análise de currículos e entrevistas ainda são as mais utilizadas. A análise de currículos, na maioria das vezes, é utilizada como um instrumento de pré-seleção (triagem) ou como instrumento inicial de seleção de pessoas. Serve fundamentalmente para identificação de profissionais com o perfil desejado, no entanto, 14

15 ao mesmo tempo que traz informações riquíssimas, também pode conter informações exageradas, bem como meias verdades (ex.: curso em renomado instituto de línguas, contudo o candidato não chegou a concluí-lo), e é difícil constatar a veracidade de todas as informações sem outra técnica de seleção. Por isso o currículo costuma ser o primeiro a ser analisado, mas raramente é utilizado sozinho. Uma dica importante para você que pretende ser um futuro gestor de pessoas: na análise do currículo, é interessante verificar a sua consistência. Por exemplo, no campo carreira ou experiências do profissional, pode-se observar se houve um crescimento harmônico por meio da análise dos cargos ocupados, nível das empresas, período de permanência em cada organização, eventuais guinadas, locais de trabalho e realização. No campo de formação (aspecto educacional), há que se verificar se existe correspondência com o exigido. Além disso, deve-se buscar examinar a consistência geral dos dados: se, por exemplo, o candidato diz ter tido sucesso em determinado cargo e, em seguida, trocou de área e de empresa, pode ser que haja uma meia verdade ou questão mais ampla envolvida. Então, para todas essas observações, devem-se anotar os pontos que merecem perguntas, os porquês que podem ser peças chave na decisão final. Há ainda que se perceber a organização e clareza dos dados e a escrita (português), bem como a omissão de certos dados (ex.: idade, data de ingresso e saída de empregos). As entrelinhas de um currículo podem revelar instabilidade ou estagnação em empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualização profissional, grau de habilidade de redação e organização de ideias. Em geral, a análise dos currículos é seguida de testes ou de entrevistas. Estas últimas são provavelmente o instrumento de seleção mais utilizado e, por isso, devem ser bem compreendidas. 4. Entrevistas: a Técnica de Seleção mais Utilizada Você certamente já passou pela experiência de uma entrevista de emprego, não é mesmo? Esta técnica de seleção é a mais comum, pelo menos como primeira parte do processo, pois as entrevistas de seleção visam obter dados e informações dos candidatos que possam subsidiar o processo de comparação e decisão no processo seletivo. Apesar de seu alto componente subjetivo e das diversas variáveis que afetam a condução e os resultados da entrevista, ela é um dos principais, se não o principal instrumento utilizado pelas organizações. 15

16 Figura 1.4 Variáveis em Entrevistas. Fonte: Elaborado pela autora. Como gestor, você deve sempre ficar atento a esse processo, pois, de acordo com a metodologia que utiliza, a entrevista pode ser classificada em tipos que têm influência direta nos resultados finais da seleção. São eles: não estruturada ou livre não segue um padrão predeterminado, as perguntas são feitas de acordo com os momentos e respostas do candidato, e tem a vantagem de analisar ângulos que emergem durante a entrevista; estruturada já tem um roteiro preparado, prevendo todas as questões básicas que deverão ser feitas Disponível em: < br/2010/03/23/recrutamento-pelas-redessociais-com-custo-zero/>. Acesso em: 13 set Recrutamento pelas redes sociais com custo zero. Reportagem de Danielle Alves veiculada no Webinsider (da UOL) salienta que este tipo de site já é muito utilizado nos Estados Unidos, porém ainda não teve grande adesão no Brasil. aos candidatos, o que facilita o processo comparativo, pois todos os candidatos serão 16

17 submetidos às mesmas indagações; semiestruturada ou dirigida incorpora as vantagens de ambas, pois há questões predefinidas, porém o entrevistador tem a liberdade de investigar mais a fundo temas relevantes. Normalmente, a entrevista de seleção, de qualquer um dos tipos vistos anteriormente, requer quatro etapas: planejamento; preparação; execução e avaliação dos candidatos. O planejamento envolve ao menos três definições: informações a respeito do cargo a ser preenchido e das características demandadas pela organização; tipos de informações que devem ser solicitadas aos candidatos; e tipos de informações que podem e devem ser transmitidas aos candidatos. A etapa de preparação refere-se às providências que devem ser tomadas antes da entrevista: definição do local ou meio (pois pode ser realizada pessoalmente, como acontece na maior parte dos casos, mas há quem opte por realizá-la via telefone ou videoconferência); definição de horários; designação e treinamento de quem irá atender e entrevistar os candidatos; escolha do método e técnicas a serem aplicadas; separação do material necessário (currículos dos candidatos, formulários ou fichas para anotação). A execução é a entrevista propriamente dita, ou seja, é quando o entrevistador provoca estímulos (perguntas) nos candidatos com vistas a analisar suas respostas e reações comportamentais (segurança, maneira de falar, objetividade, motivação), bem como presta informações. Por fim, deve haver a avaliação dos candidatos. Alguns entrevistadores utilizam uma folha de avaliação que preenchem logo após a entrevista e depois comparam com as folhas dos diversos candidatos. Veja no Anexo I um exemplo de folha de avaliação que você poderá utilizar (ou aprimorar) futuramente. Para executar as entrevistas, como gestor, você poderá optar por algumas técnicas distintas, com enfoque e conteúdos diferentes, entre as quais se podem citar: entrevista baseada no comportamento (BDI behavior description interview), com questões que focalizam o comportamento passado; entrevista situacional (SI situational interview), que investiga as intenções do candidato, normalmente com o uso de situações hipotéticas; entrevista abrangente e estruturada (CSI comprehensive structured interview), que pode conter questões situacionais, de conhecimento da função, de simulação da função e de exigências sobre o trabalhador. Há outras técnicas que utilizam principalmente as informações comportamentais uma delas é a entrevista baseada em competências, assunto que será tratado mais a fundo na próxima aula, que se refere à seleção por competências. Você verá agora que o processo da entrevista em si, em geral, segue um roteiro básico: apresentação; preparo; coleta de dados; análise comportamental; concessão de informações e finalização. O momento da apresentação é a abertura do processo comunicativo, portanto, é importante que o selecionador demonstre-se amável e educado. A etapa de preparo seria o chamado quebra-gelo, isto é, a diminuição da tensão do candidato que se dispõe a ser analisado, criando um bom clima para a entrevista e permitindo que o candidato se sinta à vontade para se mostrar como realmente é. Preferencialmente, nesta etapa devem-se identificar os principais objetivos da entrevista. 17

18 O momento de coleta de dados é quando o entrevistador prospecta as informações de conhecimentos, maneira de ser, experiências e habilidades do candidato nos diversos possíveis campos de análise, como você pode observar no Quadro 1.4: Quadro 1.4. Campos de Análise Principais Informações a Serem Obtidas Pessoal Idade, estado civil, motivação, perfil psicológico, personalidade, aptidões, potenciais. Profissional Perfil das organizações em que trabalhou anteriormente, cargos ocupados, evolução entre cargos, organizações e áreas, resultados alcançados, estabilidade, participação, frequência em alguma associação ou sindicato. Educacional Nível de formação, qualidade das escolas de nível básico e/ou superior que frequentou, trabalhos ou pesquisas concluídos, conhecimento de línguas, conhecimentos em informática, formação complementar (cursos), participação em congressos e eventos, intercâmbios, pós-graduação. Social Hobbies, religião, esportes que pratica, vida social, como utiliza as férias. A análise comportamental deve ser realizada durante toda a entrevista: assim, a partir da apresentação, o entrevistador já deve estar atento, interpretando ações e reações do candidato, aproveitando para checar as características que podem ter sido percebidas anteriormente. A concessão de informações ocorre quando o entrevistador fornece ao candidato os dados referentes à organização e ao cargo a ser preenchido. A finalização refere-se apenas ao face a face, quando o entrevistador despede-se do candidato, dando- 18

19 lhe informações de como será feita a comunicação da escolha ou não deste para a função. Após a despedida, o entrevistador ainda deve proceder suas análises e avaliações para posteriormente tomar decisões. Lembre-se sempre de que o entrevistador deve manter uma postura ética e profissional durante todo o processo, com vistas a melhorar sua eficácia e eficiência. Deve conhecer o negócio e as estratégias da organização, bem como o mercado de trabalho, para que esteja apto a analisar o alinhamento do candidato à vaga oferecida; ser o mais imparcial possível e não se envolver demais com os entrevistados; garantir a transparência e sigilo das informações fornecidas pelos candidatos (somente aqueles que estão envolvidos no processo decisório devem saber o que lhes foi dito), bem como das informações estratégicas da organização (por exemplo, se a empresa busca um profissional que saiba línguas porque pretende se internacionalizar, isso não deve ser explicitado ao candidato caso seja uma estratégia chave e ainda não pública); conduzir a entrevista embasado nos objetivos planejados; evitar questões discriminatórias; responder às questões feitas pelos candidatos e às questões não feitas, se forem de relevância para o entrevistado; anotar as impressões imediatamente após as entrevistas. Todos os conceitos observados nesta aula podem ser conjuntamente utilizados com vistas à realização de um processo de recrutamento e seleção de uma maneira mais adequada à organização, ao cargo e às disponibilidades de tempo e custos. A postura do responsável por realizar o processo seletivo deve ser sempre ética e profissional, como foi descrito especificamente para o entrevistador. Nas próximas aulas, será complementado este conteúdo com a seleção por competências e as técnicas para aplicação e dinâmicas de grupo. E, após ter visto as questões referentes ao processo de agregar (atrair) pessoas, se discutirá a retenção de talentos. 5. Vamos Pensar? Desenvolva uma resenha da leitura fundamental destacando a relação entre os processos de recrutamento e de seleção. 6. Pontuando A escolha de pessoas para trabalhar representa um aspecto importante e estratégico para a organização, pois elas são, provavelmente, o principal ativo da organização, uma vez que são quem ativa os demais recursos e são capazes de agregar inteligência, talento e aprendizados. O recrutamento é a fase inicial do processo de busca e atração de pessoas para a organização. A seleção tem por finalidade coletar, utilizar e avaliar informações e características (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos candidatos recrutados, por meio de uma ou várias metodologias específicas, com vistas a escolher quais candidatos possuem melhor possibilidade de atendimento das necessidades 19

20 da organização. A entrevista é um dos principais instrumentos utilizados pelas organizações no processo de seleção, e requer quatro etapas: planejamento; preparação; execução e avaliação dos candidatos. 7. Referências Bibliográficas ALMEIDA, W. Captação e seleção de talentos. São Paulo, Atlas, CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L. M. (orgs.). Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 3. ed. São Paulo: LTr, MILCOVICH, G. T; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, MARRAS, J.P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, p.25. RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, SCHULER, R. S.; JACKSON, S. E. Linking competitive strategies with human resources management practices. Academy of Management Executive, New York, vol. 1, n.3, p , AULA 2 Seleção por Competências Objetivos Nesta aula você verá que as novas maneiras de recrutar e selecionar pessoas passam a valorizar não apenas as técnicas necessárias ao exercício de uma função (qualificação), mas as competências. O objetivo é tratar especificamente da seleção por competências e, para tanto, será discutido um pouco mais sobre os conceitos atribuídos à competência, tipos de competência, metodologia e instrumentos utilizados, construção e avaliação de medidas de seleção. 1. Introdução Como visto na aula anterior, a gestão de pessoas passou por uma alteração de paradigmas (abordagem). 20

21 Esta nova abordagem e contexto requerem novas formas gerir a organização como um todo. Atualmente, o trabalho não é apenas a execução de uma tarefa, mas sim um processo intelectual, que requer escolhas e julgamentos, e as pessoas devem estar aptas a realizá-lo e arcar com as responsabilidades decorrentes deste, com vistas ao desenvolvimento da organização em sua totalidade. Uma das propostas que é atualmente considerada uma das mais atraentes é a de Gestão por Competências: processo de identificação, desenvolvimento e gestão das competências que resultam em desempenho superior da organização. Alguns estudiosos salientaram que esta é atrativa e traz inovações significativas, porém pode ser de difícil operacionalização. Figura 2.1: Inovações da Gestão de Pessoas por Competências. Fonte: Elaborado pela autora. McClelland (1973) é tido como o pioneiro nos estudos sobre competência. O autor buscou um novo conceito decorrente da demanda pela utilização de outras ferramentas de seleção para contrapor os testes de QI nos Estados Unidos. Definiu competência como uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Elas seriam mais úteis para predizer o futuro profissional do que o desempenho escolar, testes de aptidão ou credenciais de candidatos. 21

22 2. Gestão por Competências: Nova Abordagem para Gestão de Pessoas Ao propor esta discussão, a primeira pergunta que se deve fazer é: o que são competências? Outra questão importante que deve ter passado por sua cabeça é: mesmo sabendo definir o que são competências, como descobri-las? Pois bem, existem inúmeras definições e não há um consenso sobre o que se designa por competências. A expressão competência tem sido, ao mesmo tempo, uma das mais empregadas e uma das mais controvertidas no jargão da administração contemporânea (RUAS, 2001, p.247). Após McClelland, uma série de estudiosos tais como Mirabile (1997), Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993) delineiam pesquisas nesta temática nos Estados Unidos e propõe algumas diretrizes do que seria competência para a literatura técnica. Concomitantemente, há estudos europeus que tentam fazer o mesmo, mas possuem uma abordagem distinta, tais como os de Zarifian (2001), Le Boterf (1994) e Perrenoud (1999). A definição mais típica de pesquisadores norte-americanos coloca as competências como inputs das pessoas, isto é, consistem em características que o indivíduo possui: uma combinação de conhecimentos, capacidades, habilidades e outras características individuais (chamadas em inglês de KSAOs; incluindo, mas não se limitando, a motivação, traços pessoais, conceitos, atitudes, valores, crenças e interesses) que possam ser medidos confiavelmente e que possam ser colocados como diferenciadores de performances. Já os europeus abordam competências como outputs de uma pessoa, dimensões mobilizadas e entregues por meio da integração dos recursos dos quais o indivíduo é dotado. Atualmente pode-se verificar uma fusão das visões e noção da complementaridade dos estudos desenvolvidos nos dois continentes. Veja o exemplo disso no Quadro 2.1, que expõe a noção de competências adotada por alguns autores brasileiros contemporâneos: Quadro 2.1. AUTOR Ruas (2001) NOÇÃO DE COMPETÊNCIA Competência corresponde à capacidade de mobilizar e aproveitar conhecimentos e habilidades numa condição específica, na qual se coloca recursos e restrições próprias à situação particular. Fleury e Fleury (2001; p. 188) Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. 22

23 Dutra (2004; p. 46) Antonello (2006; p. 209) A competência de uma pessoa pode ser compreendida como sua capacidade de entrega. Uma pessoa é competente quando, graças às suas capacidades, entrega e agrega valor ao negócio ou empresa em que atua, a ele próprio, e ao meio em que vive. É a que ocorre em função capacidade de mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes (recursos de competência) pelo indivíduo frente a uma situação, atividade, contexto e cultura no qual ocorre ou se situa. Trata-se da capacidade do indivíduo pensar e agir dentro de um ambiente particular, supondo a capacidade de aprender e de se adaptar a diferentes situações, a partir da interação com outras pessoas. O indivíduo também é responsável pela construção e consolidação de suas competências (autodesenvolvimento) tendo em vista o aperfeiçoamento de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da organização e a si próprio (autorrealização). As competências têm sido empregadas em três dimensões: competências essenciais, que expressam a dimensão organizacional e são mais do que o simples somatório das individuais ou de equipes, pois dependem da sinergia e potencialização dos recursos; competências funcionais, aquelas que são inerentes a cada uma das áreas da organização e têm a dimensão de grupo; e individuais, que são relativas às pessoas que atuam no grupo e na organização. As competências organizacionais são, em geral, associadas aos elementos da estratégia competitiva (visão, missão e estratégias). Podem ser definidas como conjunto de capacidades e tecnologias que, em geral, resultam em um diferencial para a organização. Cada área da empresa deve apropriá-la para desenvolver suas atividades, no entanto, em geral o que ocorre é a apropriação parcial de acordo com a aderência desta às especificidades de cada área. Competências funcionais representam o nível intermediário, em que deveria ocorrer o desdobramento das capacidades demandadas ao nível macro (organizacional) para as áreas e indivíduos. São competências associadas ao exercício das principais funções coletivas (seus principais macroprocessos), como por exemplo, capacidade de planejar e realizar projetos adequados, conceber e produzir produtos adequados ao mercado, entre outras. Já as competências individuais dizem respeito a colocar em prática e, ao mesmo tempo, compor as competências funcionais e organizacionais. É a mobilização das capacidades e recursos em uma situação específica. Alguns estudiosos dividem as competências individuais por categorias. Veja só: 23

24 Woodruff Fandt American Society for training and development Parry Rabaglio/ Leme/ Outros Interacionais Técnicas De solução de Fundamentais Negócios problemas Diferenciais Interpessoais De capacitação Intelectuais Comunicação Adaptado de Ruas, Antonello e Boff (2005). Hard Soft Técnicas Comportamentais Uma questão que emerge da discussão sobre o histórico e o conceito de competências é: como analisálas? Para tentar responder, primeiro se verá que a Gestão de Pessoas por competências pressupõe a execução de ao menos três etapas: 1. Mapeamento de Competências: de um grupo de pessoas de uma organização, de um setor ou de um cargo. 2. Desenho de Perfis: descrição de um modelo de competências para cada grupo estudado. 3. Utilização dos Perfis como eixo central: para todos os subsistemas de Recursos Humanos, ou seja, para a implementação e gestão de todas as práticas de gestão de pessoas (ex.: seleção, treinamento, avaliação). O mapeamento ou modelagem de competências é um processo de análise qualitativa do conteúdo do trabalho. Seu propósito é delinear o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que o trabalhador deve mobilizar para melhor desempenhar uma função (perfil de competências). Observe o processo na Figura 2.2: 24

25 Figura 2.2: Processo de Mapeamento de Competências. Fonte: Elaborado pela autora. Perceba que este processo enfoca o trabalhador, não somente a análise de cargos, considera-se como os objetivos são alcançados e como o trabalho é realizado, o que os ocupantes devem saber, saber fazer e saber ser. Pode ser aplicado em um setor econômico, uma área ocupacional, uma organização ou uma função específica, mas sempre deve ter em conta que o conjunto de saberes do indivíduo necessita dar suporte às competências organizacionais para que elas sejam efetivadas. Devido a essa dimensão estratégica, e ligação direta com a construção de vantagens competitivas, o responsável pelo mapeamento de competências não deve ser apenas o profissional de gestão de pessoas, mas também os principais executivos da organização. Uma série de atividades é necessária para efetivar o processo de mapeamento de Entrevista Seleção por Competências: Com Maria Odete Rabaglio à TVEmprego realizada em 08/10/2006. Fala da realidade de recursos humanos, da implantação e ferramentas de gestão e seleção por competências. Disponível em: < Detalhes_Blue.aspx?pCod=2090>. Acesso em: 13 set competências. O realizador deve estar atento a quaisquer informações sobre o cargo a 25

26 partir das quais possa inferir competências necessárias ao bom desempenho. Esses sinalizadores mais utilizados são: descrição do cargo, desafios do cargo, maiores erros já cometidos, projetos desenvolvidos e em desenvolvimento, característica dos clientes e fornecedores, cultura da equipe e organizacional e estilo de liderança do superior. O método de mapeamento proposto inicialmente, por McClealland (1973), foi a Entrevistas de Eventos Comportamentais (Behavioral Events Interview BEI), que consiste em provocar a narração de eventos críticos e captar como as pessoas se comportaram em tais ocasiões e, a partir disso, verificar características (competências) que distinguiriam os excelentes dos medianos; é uma das técnicas mais utilizadas e é bastante completa e sensível, no entanto pode tornar-se cara e demorada. Observe na Figura 2.3 as atividades previstas para o processo descrito: Figura 2.3: Atividades incluídas no Processo de Mapeamento. Fonte: Elaborado pela autora. É importante que você saiba que, além deste, existem diversos instrumentos, métodos de mapeamento de competências, que podem ser utilizados isoladamente ou, em alguns casos, conjugados. Alguns deles, além de utilizados para coletar as informações que formarão o perfil de competências desejadas, podem também ser utilizados como métodos de seleção. É possível citar alguns: (a) Assessment Centers, provas desenhadas ad hoc para cada competência; (b) Entrevista por Competências; (c) Questionários Comportamentais; (d) Focus Groups; (e) Técnica de incidentes críticos, identifica competências por 26

27 meio dos atributos chaves para sucesso ou falha nas horas críticas; Observação direta do trabalho; (f) Repertory Grid, técnica de entrevista estruturada; Dinâmicas de grupo, observação de um grupo de pessoas que interage e discute entre si; (g) Apresentação Individual; (h) Análise Curricular; (i) Multimídia Interativa, diz respeito à exibição de eventos por meio de vídeos a indivíduos que respondem às questões expostas; (j) Jogos de Empresas/ Negócios, entre outros. Os instrumentos são múltiplos, mas o mais relevante é a postura e percepção aguçada que o descobridor de competências deve possuir. Alguns cuidados são necessários neste mapeamento de competências: elas devem ser observáveis para que possam ser acompanhadas, tanto pela própria pessoa quanto pela organização, ou seja, devem ser descritas com clareza; o número de competências definidas para caracterizar as expectativas da organização ou negócio não deverá ser demasiado grande; as competências devem ser elencadas segundo a sua complexidade de entrega. Segundo Mertens (1996), esses instrumentos podem ser aplicados por meio de modelos de análises distintos, sendo que os mais aplicados são: (a) Construtivista: visa à definição do desempenho desejado para resolver os problemas da organização, constrói as competências a partir das interações de uma função com as demais da organização; (b) Funcional: busca averiguar quais as funções essenciais nas quais o trabalhador deve comprovar capacidade, trabalha com uma visão integrada da competência (resultados somados às competências chave); e (c) Condutivista: propõe capacidades e características que o indivíduo deve possuir para obter desempenho superior, trabalha com a perspectiva das competências como lista de tarefas. Esta aula não se aprofundará nestas abordagens. No entanto, é interessante a nota, se aplicarem a gestão por competências poderão saber qual a postura que adotam ou querem ter. Uma vez que se busca desvendar as competências, principalmente por meio de instrumentos comportamentais, a análise de currículo pode parecer ultrapassada. No entanto, isso não é verdade. A análise continua pertinente, o que muda é o olhar do selecionador. Ao invés de avaliar quantidade ou qualidade de cursos, há que se observar para que foi utilizado tal curso. Os critérios contexto, ação e resultados aparecem como meio de avaliar o currículo. O que significa que candidatos terão mais chances se, além de claros, concisos e objetivos, os seus currículos conseguirem chamar a atenção para projetos e soluções desenvolvidas pelos profissionais que possam ter colaborado para melhores resultados nas organizações pelas quais tenham passado, bem como haja um alinhamento entre os cursos desenvolvidos e os postos atingidos, por exemplo. O que será analisado para tentar verificar algumas competências dos candidatos, em grande proporção, são as entrelinhas do currículo. Por exemplo: para verificar se há uma orientação para os lucros ou resultados podem-se analisar as funções e responsabilidades descritas pelo candidato, se ele esteve orientado para melhoria de desempenho, se gerou riqueza; para analisar se o candidato dá preferência à estabilidade e ao encarreiramento profissional podem-se analisar as mudanças de cargos e empregos e os motivos que as ocasionaram; o comprometimento com o trabalho muitas vezes pode ser observados nas tarefas e responsabilidades descritas, se essas vão além das requeridas pelas funções 27

28 pode significar que o candidato tinha vontade de trabalhar. A análise de currículos na maioria das vezes é uma etapa de triagem no processo de seleção por competências, pois se presume testar também as competências comportamentais. 3. Seleção Por Competências Como selecionar por competências? Este tipo de seleção apresenta-se como uma forma de encontrar pessoas mais compatíveis com as atuais demandas das organizações, que requerem não só a estrita adequação ao cargo, mas também flexibilidade, multifuncionalidade e capacidade de adaptação. O papel do selecionador é ter claramente o perfil de competências técnicas e comportamentais que o cargo demanda e definir métodos e instrumentos para aplicar aos candidatos que permitam a identificação daqueles que estejam mais alinhados. Como se pôde perceber, o enfoque brasileiro trata competências como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) entregues para a organização que agregam valor econômico e social. Na prática, essa noção de entrega facilita a adoção da gestão por competências, pois o fato de uma pessoa possuir um CHA específico não significa que esta irá mobilizá-lo em prol da organização. Então, o indivíduo passa a ser avaliado e analisado para todos os propósitos (admissão, demissão, promoção, aumento salarial) tendo em vista o conjunto de qualificações que tem para entregar e a sua capacidade de entrega (potencial de mobilização). Pensando dessa maneira, para aplicar a noção de competência, é possível decompô-la em três partes principais: (a) capacidades, combinação do estoque de recursos, que engloba conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo; (b) competências, combinação e mobilização do CHA e recursos tangíveis (em alguns casos) e (c) resultados desejados, pois a mobilização da competência deve estar conectada aos resultados esperados e condições impostas pela conjuntura. Essa decomposição não é possível se, antes do início do processo de seleção, não tiver sido realizado o mapeamento das competências e o delineamento do perfil (leque) de competências que a organização deseja e de que necessita. O processo de seleção, como foi visto na aula 1, envolve comparações e decisões, neste caso, para encaminhar às áreas requisitantes os candidatos que apresentem as competências previamente estabelecidas. 28

29 Conhecimento (dos sons, das palavras, de organização de idéias, etc.) Desempenho: Adequação do sentido, organização das idéias, etc. Expressar-se em público Competência Habilidades (utilizar entonações adequadas, memorizar a fala, articulação, etc.) AVALIAÇÃO Recursos: som, microfone, palco, etc. Atitudes (disponibilidade para aprender, etc.) Condições: tempo de fala, número de temas a abordar, recursos disponível. Entrega: discurso sobre adequação ao cargo. Figura 2.4: Partes Principais para aplicação da noção de competências (Exemplo). Fonte: Elaborado pela autora. Em um processo de seleção, a organização busca candidatos com maior capacidade de agregar valor, o que está ligado à aptidão para lidar com atribuições e responsabilidades (conjunto de decisões exigidas) de maior complexidade (conjunto de funções e atividades executadas pela pessoa). As competências necessárias são levantadas principalmente das histórias de sucesso e realidade da empresa (o mapeamento realizado previamente) e servem como padrão para comparação e orientação do processo. Alguns autores salientam que devem ser observadas tanto as competências técnicas (conhecimento e habilidades) quanto as comportamentais (atitude) e que, atualmente, muitas empresas têm até mesmo preferido contratar pelas atitudes e, se for o caso, desenvolver conhecimentos e habilidades, pois acreditam que indivíduos que possuam carga semelhante de conhecimentos e habilidades apresentam maior probabilidade de resultados superiores se tiverem mais atitude. Os principais instrumentos utilizados no processo de seleção por competências são as entrevistas e os jogos, dinâmicas e provas situacionais com foco em competências. No entanto, outros instrumentos podem servir de auxílio à identificação das características básicas dos candidatos para posteriormente associá-las às competências exigidas: 29

30 Quadro 2.2: Instrumentos de Seleção. Testes Psicológicos Testes de Conhecimento Instrumento de Perfil Dinâmicas de Grupo Jogos Entrevista Buscam avaliar os comportamentos mais frequentes, as características básicas de personalidade, habilidades ou raciocínio. Pretendem medir o conhecimento do indivíduo em relação a aspectos gerais ou competências específicas, principalmente técnicas, requeridas ao cargo que pleiteia. Ex.: Teste de contabilidade, Idiomas ou Redação. Em geral são questionários respondidos virtualmente com vistas a delinear o perfil dos candidatos. São baseados em opções teóricas idealizadas pelos autores, não diretamente relacionadas à função em aberto, o que pode dificultar o processo de análise. Visam principalmente observar a interação de cada candidato com os demais participantes, associando sua conduta em relação ao grupo com aquela desejada dentro da organização. A partir da observação direta, também permitem observar se há congruências entre o perfil do candidato e o perfil de competências mapeado. São atividades propostas exercidas dentro de determinados limites de tempo e espaço, segundo regras livremente consentidas, mas obrigatórias. Dotados de um fim em si mesmos, são acompanhados de um sentimento de tensão e alegria e de uma consciência de se tratar de um momento distinto da vida cotidiana. Processo em que ocorre a comunicação (conversa) entre duas ou mais pessoas (candidato e entrevistador), estando ambas as partes interessadas em obter mais informações. Quando ela é baseada em competências, o perfil já foi previamente delineado, e as perguntas são feitas com base nos indicadores dessas competências. Fonte: Elaborado pela autora. 30

31 Uma questão muito importante deve ser colocada caso o processo seja realizado por uma equipe ou englobe diferentes instrumentos e fases: deve haver uniformidade nos conceitos das competências adotados pelos gestores e demais profissionais envolvidos. O processo de mapeamento e delineamento dos perfis torna-se, então, ainda mais importante, pois deve-se fazer descrições claras e objetivas. 4. Seleção: Construção e Avaliação de Medidas Como já visto, o processo de seleção envolve comparações e decisões. Para facilitar essa tarefa e tomar uma decisão mais consistente e objetiva, é possível criar tabelas de avaliação das competências, nas quais atribuem-se graus, por exemplo, quanto à aquisição ou desenvolvimento das competências ou a sua aplicação no desempenho profissional pregresso. Abaixo há dois exemplos de tabelas desse tipo. Quadro 2.3: Escala de avaliação de aquisição das competências. Aquisição/Desenvolvimento da Competência O candidato não demonstra ter adquirido ou desenvolvido competências suficientes para o bom desempenho no cargo. O candidato demonstra ter adquirido ou desenvolvido competências em grau suficiente para o desempenho no cargo. O candidato demonstra ter adquirido e desenvolvido a competência em grau elevado, demonstrando conhecimento e familiaridade. Grau Quadro 2.4: Escala de avaliação de aplicação das competências. Aplicação da Competência A competência é aplicada abaixo do nível desejado de desenvolvimento para o bom desempenho no cargo. A competência é aplicada em nível suficiente ao desempenho no cargo. Grau 1 2 A competência é aplicada na prática, em grande escala. 3 No caso de haver o uso de mais de um instrumento, o que é comum, os dados e resultados relevantes de cada etapa devem ser anotados logo ao seu término para que haja a menor quantidade de distorções possível e maior riqueza, que permita analisar os candidatos de forma mais apurada. Além disso, é possível construir um gráfico para cada candidato com escalas de atendimento às competências demandadas no perfil delineado. No entanto, quando se faz isso, deve-se atentar para o peso que cada 31

32 competência deve ter na escolha. Após a decisão ter sido tomada e aceita pelos requisitantes, deve haver a análise da eficácia e eficiência do processo seletivo. A eficácia é relacionada com a realização dos objetivos propostos; no caso da seleção, será o preenchimento das vagas disponíveis com os candidatos cujas competências sejam o mais próximo possível das requeridas pela função e que concretizem as competências organizacionais. A eficiência refere-se ao melhor uso dos recursos no processo realizado; no caso específico, seria tempo, custo, materiais. Ambos os critérios devem estar adequados para que o processo possa ser considerado bom ou de qualidade, pois, por exemplo, no caso de uma vaga para preenchimento imediato, cujo ocupante anterior tenha tirado uma licença por acidente, se os selecionadores optarem pela aplicação de inúmeros instrumentos e fases, o processo pode se tornar demorado. A avaliação da eficácia e eficiência deve ser conduzida preferivelmente de uma perspectiva qualitativa e quantitativa. Para tal fim, são necessários indicadores, parâmetros que sirvam para mensurar se os objetivos de uma proposta estão sendo desenvolvidos ou foram concluídos. Alguns exemplos de indicadores que podem ser adotados para avaliar a eficácia: Indicadores Quantitativos Aumento da produtividade na área. Índice de Rotatividade (Turnover) se o processo seletivo foi bem realizado, espera-se que o índice seja pequeno, o que significa que há uma aderência, e os candidatos estão adequados às vagas. Evolução salarial dos contratados. Outros. Indicadores Qualitativos Desempenho do candidato selecionado. Integração entre competências funcionais e organizacionais. Entrosamento e adaptação com o cargo e equipes. Crescimento na organização. Clima organizacional. Outros. Alguns exemplos de indicadores que podem ser adotados para avaliar a eficiência: Indicadores Quantitativos Custo do processo versus orçamento disponibilizado. Tempo médio para preenchimento das vagas. Índice de satisfação dos candidatos. Índice de fechamento de vagas no tempo preestabelecido. Número de candidatos recrutados versus número de candidatos selecionados. Indicadores Qualitativos Critérios de seleção adotados. Participação do requisitante no processo seletivo. Instrumentos de seleção utilizados. 32

33 Note que algumas questões ultrapassam a seleção e refletem o que foi realizado no recrutamento, mas, como visto na aula 1, os dois processos são altamente relacionados, e uma falha no recrutamento refletirá na qualidade da seleção. Para facilitar a avaliação e permitir que possíveis erros sejam corrigidos antes que se tornem problemas, os responsáveis podem construir formulários de acompanhamento para cada um dos indicadores estabelecidos. Quadro 2.5: Formulários de Acompanhamento (exemplo). Eficiência do Instrumento de Seleção Tipo de Instrumento Entrevista Comportamental Custos de Realização Tempo de Planejamento Tempo de Preparo Tempo de Realização Números de Candidatos Participantes Número de candidatos Selecionados Dinâmica de Grupo Jogo Alfa Jogo Beta Outros Fonte: Elaborado pela autora. Esta aula é finalizada com alguns instrumentos e diretrizes para avaliar os candidatos e embasar as escolhas, bem como para, durante e após a realização do processo, avaliar a qualidade da seleção desenvolvida. 4. Vamos Pensar? Explique as dimensões em que as competências têm sido empregadas atualmente. 6. Pontuando Como você pode ver, este tipo de seleção pode apresentar algumas dificuldades, como traduzir adequadamente o perfil de competências em comportamentos concretos e observáveis e relacionar as competências sem ser redundante. No entanto, apresenta diversos benefícios, principalmente o fato de dar foco e objetividade ao processo, que passa a ser, portanto, um pouco mais seguro. Além disso, aumenta o conhecimento das atitudes do candidato e reduz a possibilidade de ele simular algo que não seja verdadeiro ou mentir. Na próxima aula, será tratada especificamente uma metodologia bastante adequada para verificar essas verdades: técnicas para aplicação de dinâmicas de grupos. 33

34 7. Referências Bibliográficas ANTONELLO, C. S. Aprendizagem na ação revisitada e sua relação com a noção de competência. Comportamento Organizacional e Gestão. São Paulo, v. 12, n. 2, p , BITTENCOURT, C. et al. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, BOYATZIS, R. E. The competent manager: a model for effective performance. New York: John Wiley & Sons, CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, p CARVALHO, I. E. M. V.; PASSOS, A. E. V. M.; SARAIVA, S. B. C. Recrutamento e Seleção por competências. Rio de Janeiro: Editora FGV, DAÓLIO, L. C. Perfis & Competências: retrato dos executivos, gerentes e técnicos. São Paulo: Érica, DUTRA, J. S. et al. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 4. ed. São Paulo: Editora Gente, FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. A construção do modelo de competência no contexto brasileiro. In: ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, FLEURY, A; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2. Ed. São Paulo: Atlas, FLEURY, M.T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de administração contemporânea [online]. 2001, vol.5, n.esp., pp ISSN HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L. M. (Orgs.) Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, LE BOTERF, G. De la compétence: essai sur un attracteur étrange. Paris: Les éditions d organization, MCCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, v. 28, p 1-14, MIRABILE, R. J. Everything you wanted to know about competency modeling. Training and Development, p Aug

35 MERTENS, L. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: Cinterfor/OIT, PERRENOUD, P. Construir as competências desde a escola. Porto Alegre, RS: Artes Médicas, RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (Orgs). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, RUAS, R. L. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional. In: FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR.; M. M. (Orgs). Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, SPENCER, L. M; SPENCER, S. M. Competence at work: models for superior performance. New York: John Wiley & Sons, ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, AULA 3 Técnicas para Aplicação de Dinâmicas de Grupo Objetivos Como visto na Aula 2 desta disciplina, as organizações, cada vez mais, têm dado valor ao desenvolvimento do capital humano e às competências (organizacionais, funcionais e individuais). Um dos fatores críticos que influenciam a formação e o desenvolvimento de competências organizacionais é a criação de estrutura, ambiente e culturas corporativas que favoreçam os processos de comunicação, aprendizagem e experimentação. 1. Introdução Alguns autores falam sobre organizações de aprendizagem, tratando de empresas que criam e disponibilizam um ambiente estimulador e fluido para que o processo de aprendizagem seja potencializado e estendido para todos os seus níveis. Elas se tornam organismos que experimentam, questionam, conceituam e testam continuamente, ou seja, organismos que aprendem. Essas organizações teriam maior capacidade de adaptação às circunstâncias e contextos de seu mercado, o que pode alavancar e embasar vantagens competitivas. Diante disso, o conteúdo desta aula é bastante interessante, pois trata de temas sobre aprendizagem de adultos, que são as pessoas que formarão a empresa, e de um tipo de ferramenta que pode servir de auxílio a todas essas questões: as dinâmicas de grupo. 35

36 2. Dinâmicas de Grupo: as bases para seu desenvolvimento Para Contreras (1999), grupos são conjuntos de sujeitos que interagem movidos por um fim comum. Podem ser recreativos, profissionais, familiares, religiosos. O trabalho de grupo é ao mesmo tempo simples e complicado e deve ser bem embasado. 2.1 Princípios de Andragogia Ouve-se falar muito sobre a aprendizagem da criança, mas e o adulto? Como se dão os processos de aprendizagem para esta faixa etária? O adulto aprende de maneira distinta das crianças, pois já possui uma bagagem prévia, seja do ensino, seja das próprias experiências da vida. Sendo assim, também é necessária uma forma distinta de ensinar. A Andragogia é a área de conhecimento que trata especificamente dessa questão (como os adultos aprendem e internalizam novos conhecimentos). De maneira simplificada, é a arte de ensinar adultos, uma abordagem que considera as especificidades desse processo educacional. Algumas questões que a diferenciam da Pedagogia: as finalidades e objetivos são distintos de uma educação de crianças e adolescentes; o ensino é centrado no aprendiz, e não no professor; considera os perfis, experiências e conhecimentos prévios do educando. Pela soma desses fatores, o professor é um facilitador de aprendizagem, um indivíduo que troca experiências com o aprendiz buscando a sua efetiva compreensão. É um elo entre os aprendizes e o conhecimento. Preocupando-se com a contextualização da educação e com os aprendizes, na realidade ele orienta o adulto a aprender. Linderman (1926) foi um dos primeiros autores a tentar salientar que a forma de educar adultos deveria ser distinta. Mas somente na década de 1970 é que houve maior ênfase nessas questões, a partir dos estudos de Malcom Knowles, que contrapôs a andragogia à pedagogia, introduziu o termo andragogia nos debates, no dicionário e estabeleceu alguns princípios. 36

37 Figura 3.1: Contrapontos entre Andragogia e Pedagogia. Fonte: Elaborado pela autora. Veja os princípios sobre as características do adulto enquanto aprendiz: Autonomia: o adulto é autodirecionado (self-directed) e sente-se capaz de tomar suas próprias decisões, o que significa que se ele estabelecer seus próprios objetivos e a forma de conquistá-los, a aprendizagem pode ser facilitada. Experiências: são recursos de aprendizagem que lhe dão uma rica base, pois podem facilitar a internalização e alavancar a aprendizagem. 37

38 Prontidão para a aprendizagem: o adulto se interessa em aprender o que se relaciona com sua vida, ou seja, se ele notar que precisa saber algo para cumprir melhor seu papel na sociedade, a aprendizagem será facilitada. Aplicação da aprendizagem: aquilo que possa ter aplicação imediata recebe maior atenção dos adultos. A aprendizagem é centrada em problemas (problem centered). Motivação para aprender: os adultos são mais motivados por fatores internos (valores e objetivos pessoais) do que externos (premiações ou punições). Diante desses princípios, é necessário que o facilitador se atente a alguns aspectos e se adapte à forma de aprender dos adultos para obter mais sucesso no processo de ensino-aprendizagem. Observe a Figura 3.2: Estabelecer um bom clima de confiança e respeito Envolver os aprendizes no planejamento das atividades Envolver os aprendizes no diagnóstico das necessidades de aprendizagem Envolver os aprendizes na formulação dos objetivos de aprendizagem Envolver os aprendizes na estruturação dos seus planos de aprendizagem Auxiliar os aprendizes a implementar seus planos Envolver os aprendizes na avaliação do aprendizado Figura 3.2: Principais aspectos-chave de atenção para trabalhar com uma abordagem andragógica. O método andragógico tem sido utilizado em organizações de todo o mundo, nas suas mais diversas áreas: na capacitação de funcionários, em reuniões, no desenvolvimento de projetos, entre outras. As bases do método tornam-se as experiências. Essas ideias sobre o ensino de adultos também estão presentes, de certa maneira, em Kolb, um dos principais autores a tratar da aprendizagem vivencial, tópico que será abordado a seguir. 2.2 Ciclo de Aprendizagem Vivencial CAV Já se falou um pouco sobre aprendizagem sem, contudo, deixar claro do que se trata. Aprendizagem, segundo Hanashiro et al (2008), é a compreensão por meio da experiência, incluindo a aquisição de novos entendimentos e modos de pensar e transformando as experiências em algo significativo. É um processo de aquisição de habilidades, conceitos e conhecimentos, que são armazenados em modelos mentais durante toda a vida. Segundo modelo proposto por Kolb (1984), as pessoas precisam de 38

39 quatro tipos diferentes de habilidades para o efetivo aprendizado: a experiência concreta; a observação reflexiva; a conceituação e a experimentação ativa. Essas ações (experimentar, refletir, conceituar e testar) formam um ciclo de aprendizagem vivencial que gira continuamente. Experiência Concreta (Vivência) Experimentação Ativa (Teste/Aplicação) Observações e Reflexões Formação de conceitos (abstratos e generalizados) Figura 3.3: Ciclo de Aprendizagem Vivencial. Experiência concreta (vivência) ação de elementos materiais, sociais e até emocionais que atingem as pessoas no seu dia a dia e provocam a assimilação de novos dados ou informações. Observação reflexiva (relato) é a busca por referências e ligações com as experiências anteriores, exclusivamente com o propósito de considerar sobre as causas e consequências que a vivência gerou. É, simplificadamente, refletir sobre o lado bom e o lado ruim das experiências e sobre como elas poderiam ser utilizadas em uma nova ocasião. Conceitualização (processamento) após o processo de observação reflexiva, as pessoas chegam a conclusões a respeito das novas experiências ou informações em si mesmas e estendem a vivência pontual para aspectos mais amplos de suas vidas. A forma como essas conclusões serão armazenadas na memória do indivíduo é uma conceitualização sobre os fatos. Experimentação ativa (aplicação) é o momento em que as pessoas utilizam as conceitualizações estocadas em suas mentes para agir. É a prática baseada no conhecimento ou experiência adquirida. Tendo em vista o ciclo de aprendizagem exposto, é necessário que o facilitador adote uma postura e ações que estimulem e facilitem a troca de experiências, a sua interpretação e sua prática de forma crítica, pois, se as pessoas passarem por todas as fases, haverá maior possibilidade de efetivarem a aprendizagem. O processo é contínuo: parte da experiência e exige resolução de conflitos, por haver formas distintas de ver o mundo, adaptação e trocas. 39

40 2.3 Postura do Facilitador O facilitador é quem conduz as atividades, figura de grande importância e responsabilidades. Para desenvolver atividades em grupo baseadas nos princípios da Andragogia e no CAV, deve atentar a diversas questões profissionais, pessoais e éticas. Além disso, deve ser dotado de algumas características básicas, tais como: demonstrar transparência, consciência de suas limitações; inspirar confiança, para que haja abertura com os aprendizes; ser sensível e dar reforços positivos; ter habilidades de síntese; ser comunicativo, pois o processo é baseado no diálogo e na transmissão clara do que se pretende. Suas principais tarefas são: orientar processos; despertar potenciais; desfazer bloqueios; abrir canais de comunicação; mostrar caminhos e possibilidades criativas; facilitar a expressão. Para o seu cumprimento, alguns desafios se apresentam ao profissional: aprender a ouvir críticas (internas e externas); aprender com os próprios erros; humanizar os vínculos com os participantes; fazer escolhas conscientes; saber os seus limites e o dos demais; estar presente e saber quando estar ausente; ser autêntico e verdadeiro; confrontar dificuldades e crises; conter e acolher; respeitar; confiar; ser flexível; ser responsável. Quando se trabalha com grupos, sejam eles grandes ou pequenos, as reações que podem surgir das propostas são imprevisíveis. Diante de certas propostas, alguns podem olhar torto, ridicularizar, não querer participar, assim como pode acontecer o contrário, ou seja, o participante pode se entregar e brincar a valer, ou ainda, o participante desconfiado pode tentar entender o que se quer com a dinâmica, entre diversas outras reações. Por isso, é fundamental o preparo. 3. Dinâmicas de Grupo: o que são? Para que servem? Você já vivenciou a experiência de participar de uma dinâmica de grupo? Dinâmicas de grupo são ferramentas que possibilitam a criação e recriação de conhecimento por meio de situações propostas que permitem expressões de sentimentos e atitudes com vistas a: integrar; desinibir; competir e aquecer; promover o conhecimento; quebrar o gelo ; incitar a aprendizagem; divertir; refletir, entre outras funções propostas pelo facilitador. São diversas as atividades que podem ser utilizadas, de acordo com o número de participantes e os objetivos, tais como: jogos, brincadeiras, dramatizações, técnicas participativas, oficinas vivenciais, júris simulados, entre outras. As dinâmicas podem ser realizadas nas mais diversas áreas, e nos interessam particularmente suas aplicações dentro da organização. 40

41 Nas instituições: para coletar opiniões, estimular o trabalho em equipe, aumentar o conhecimento dos funcionários etc. Nas repartições: para determinar objetivos, administrar a execução de projetos, induzir à criatividade e racionalização etc. Nos projetos: para estimular a criatividade, para chegar à solução de problemas, unir várias especialidades etc. No departamento de R&S: ferramenta de auxílio no processo de comparação e decisão. Figura 3.4: Aplicações das dinâmicas de grupo dentro da organização. As dinâmicas possuem elementos básicos (objetivos, materiais, ambiente, número de participantes, tempo, passos e fechamento desejado) que devem ser delineados de acordo com algumas etapas previamente planejadas. Devem-se realizar as perguntas Como?, Quando?, Onde? e Por quê? antes de decidir pela sua aplicação ou por uma técnica. É necessário considerar: o histórico, justificativa ou problema; a realidade em que se está; os objetivos; os participantes; o período; o local; estratégias; conteúdos; equipe e habilidades de cada um; recursos materiais; orçamento disponível; tempo disponível para as etapas da atividade; forma de registro da atividade; avaliação. Planejamento Perguntas: Como?, Quando?, Onde? e Por quê?. Análise da situação, dos recursos e da viabilidade. Preparo Do material, da mecânica, das atividades do CAV, teste. Contrato Verbal O que se propõe e o que se espera dos participantes; Livre-arbítrio para participar ou não da atividade. Figura 3.5: Etapas da Dinâmica de Grupo. 41 Condução Organização do grupo (ex: em círculo, em dois lados, em U etc.); Desenvolvime nto da atividade em si; Processament o; Fechamento. Resgate Ligação da dinâmica com as demais atividades; Resgate do que aconteceu (sumário da atividade).

42 A dinâmica de grupo permite um processo de ensino-aprendizagem diferenciado, em que o trabalho coletivo e as experiências são o caminho para interferir na realidade e modificá-la. 3.1 Jogos X Dinâmicas de Grupo Muitas pessoas confundem dinâmicas de grupo com jogos, no entanto, os termos não são sinônimos, por isso é interessante fazer uma pausa para essa discussão. Segundo Gramigna (1993), o jogo é uma atividade espontânea, realizada por mais de uma pessoa e pautada por regras que determinam quem vencerá. Entre essas regras estão o tempo de duração, o que é permitido e proibido, valores das jogadas e indicadores sobre como terminar a partida. Acompanham, em geral, um sentimento de tensão e alegria e a consciência de ser algo diferente da vida cotidiana. O jogo pode ser uma técnica de dinâmica de grupo. Mas ele se diferencia das demais vivências por estar determinado por regras que permitem definir vencedores e perdedores, gerando uma competição entre os participantes. Todo jogo implica uma vivência, no entanto, nem toda vivência é um jogo. 3.2 Tipos de Dinâmicas e seus Propósitos Feita a ressalva quanto à dinâmica de grupos e os jogos, veja os tipos de dinâmicas que podem ser realizadas. Existem várias, contudo, é possível expor três tipos principais: Execução ou realização: são propostas que envolvem a criação de produtos ou projetos. Em geral, buscam verificar a criatividade, o comportamento em relação ao grupo, os destaques, a contribuição de cada participante, entre outras questões. Comunicação: é baseada em exposições, debates ou histórias. Normalmente, visa à análise da capacidade de argumentação e exposição de ideias, conhecimento sobre determinado assunto, poder de negociação, melhoria do relacionamento interpessoal, entre outros aspectos. Situação: em geral, apresenta problemas relacionados ao cotidiano organizacional ou contexto do curso e espera que se apontem possíveis soluções, ações e reações. Permite a identificação de valores, capacidade de compreensão, de análise, de síntese, de aceitação de opiniões diversas, flexibilidade. Para cada um desses tipos, existem diversas técnicas de dinâmicas que podem ser aplicadas, entre as quais se podem citar: de quebra-gelo, de apresentação, de integração, de reflexão e aprofundamento, de animação, de relaxamento, de capacitação, de avaliação, de fechamento, de seleção, entre outras. 42

43 Quadro 3.1: Técnicas de Dinâmicas. Tipo de Técnica De quebra-gelo De apresentação De integração De reflexão e aprofundamento De animação e relaxamento De capacitação De fechamento ou avaliação De seleção Litúrgicas Propósito Objetiva diminuir possíveis tensões a fim de desinibir as pessoas para o restante do encontro. Possibilita partilhar com o grupo as primeiras informações a respeito do indivíduo: quem é, de onde vem, o que faz, como vive, do que gosta. Permite partilhar aspectos mais profundos das relações interpessoais do grupo. Pode envolver várias ações dentro do grupo: interação, comunicação, encontros e desencontros. Serve para expressar uma questão relacionada ao propósito do encontro e refletir sobre ela. Usada normalmente para modificar ambientes frios e impessoais ou quando há um cansaço estabelecido e se necessita retomar uma atividade. É utilizada com vista a proporcionar reflexão e aprofundamento de práticas. Tem o objetivo de encerrar atividades em seu final ou ao final de cada etapa, normalmente realizando uma síntese do que foi abordado e aferindo a caminhada e o trabalho do grupo. Busca identificar aspectos pessoais e profissionais dos candidatos. Tem relação com a religião e é desenvolvida com vista a facilitar a experiência mística. 3.3 Psicodrama O psicodrama é uma técnica que pode ser trabalhada com a dinâmica, ora aplicando uma, ora a outra. E, assim como o jogo é confundido com a dinâmica de grupo e vice-versa, o psicodrama também é alvo de confusão. Um fato interessante é que alguns autores citam que determinadas abordagens grupais, como o psicodrama, surgiram a partir da dinâmica de grupo, daí uma possível razão para as confusões frequentes. No entanto, neste caso, as técnicas e a teoria são distintas. As técnicas podem até ser utilizadas para um mesmo objetivo, como, por exemplo, a resolução de algum conflito, no entanto, a dinâmica de grupo foca a vivência, e o psicodrama, a representação. O psicodrama requer um lugar adequado, um profissional 43

44 bem preparado, e pode ser aplicado com apenas um participante; já a dinâmica de grupo requer, como o próprio nome pressupõe, um grupo de pessoas, seleção prévia de materiais e técnicas. A escolha de Entrevista com Vânia Lucia Andrade sobre o um ou outro depende da disponibilidade de psicodrama na área de Recursos Humanos, materiais, tempo e participantes. dada ao site RH.com.br. A especialista fala sobre a técnica a partir da sua vivência no meio O psicodrama é uma ferramenta organizacional e acadêmico. fundamentada na teoria do momento e no princípio da espontaneidade, utilizada para Disponível em: < investigação do comportamento interpessoal Grupo_Equipe/Entrevista/3821/o-psicodramana-area-de-rh.html>. Acesso em: 14 set e intervenção por meio da ação dramática, que foca as diferenças e conflitos e pode buscar alternativas para a resolução destes. É utilizado, em geral, para intervenção nas relações interpessoais, nos grupos, entre grupos ou de um indivíduo consigo mesmo. O trabalho focaliza o indivíduo, embora este seja sempre visto como um ser que se relaciona. Pode ser utilizado em diversos âmbitos: na educação, nas empresas, nos hospitais, em clínicas, nas comunidades, entre outros. Kaufman (1993) salienta que a utilização do psicodrama se dá principalmente em três áreas de intervenção social, que na prática podem se mesclar: Psicoterapia, Pedagogia e em ações comunitárias. Podem ser representados acontecimentos específicos do passado; situações vividas de maneira incompleta; conflitos; fantasias; preparação para situações futuras; enfim, cenas que tanto se aproximam de situações da vida real quanto representam a externalização de processos mentais dos indivíduos (ideias, conflitos, dilemas morais, impedimentos). A viabilização de seu uso apoia-se em um tripé contexto, etapas e instrumentos e utiliza técnicas específicas, tais como: inversão de papéis, o espelho, a concretização, a maximização, entre outras. 4. Aplicação de Dinâmicas de Grupo Feitas as distinções necessárias e apresentadas as características da ferramenta, os elementos essenciais e a postura que deve assumir o facilitador, segue-se o tópico de aplicação de dinâmicas de grupo. O trabalho em grupo por meio de dinâmicas pode trazer alguns benefícios em relação às atitudes e hábitos que podem ser desenvolvidos entre os participantes, tais como: cooperação e união de esforços para consecução de objetivos comuns; liderança; planejamento em equipe de etapas para realização de um trabalho; divisão de tarefas; habilidade de expor ideias de forma sucinta e objetiva, de maneira a se fazer entender pelo grupo; aceitação de críticas e opiniões de outros participantes; respeito à decisão 44

45 quando o exercício requerer a resolução de um problema por meio da opinião da maioria, entre diversas vantagens. As dinâmicas podem, se bem trabalhadas, servir a diversos fins, por exemplo: levantar a realidade da organização o que pensam, vivem, e sentem as pessoas; desenvolver caminhos para a prática, com o estabelecimento de processos ordenados, progressivos e sistemáticos; promover a inclusão de pessoas; avaliar candidatos em um processo de seleção; discutir temas complexos ou polêmicos; estimular os participantes a alcançar melhorias em si e no grupo; retomar ou estimular questões práticas e teóricas. Há diversos livros, sites e arquivos disponíveis na internet com exemplos de técnicas de dinâmicas de grupo. Ao optar pela sua realização, podem-se consultar essas diversas fontes, no entanto, é importante salientar que as atividades que compõem as dinâmicas de grupo não são imutáveis. Todas elas podem e devem ser moldadas e adequadas à realidade em que serão aplicadas. Além disso, novas propostas podem ser estruturadas de acordo com os objetivos e recursos disponíveis. Para finalizar esta aula, serão apresentados alguns exemplos das técnicas expostas na seção anterior, retirados dos livros de Gonçalves e Perpétuo (2005), de Fritzen (1975 e 2004) e do domínio público. Dinâmica de quebra-gelo Título Balão do desejo. Objetivos Levantar as expectativas por meio do simbólico. Materiais Papel, caneta e balões. Tempo Cerca de 30 minutos para toda a atividade. Ambiente/ Clima Número de Participantes Sala fechada e sem muito vento. Sem limite, mas preferivelmente inferior a 30 pessoas. 45

46 46 Etapas/ Descrição da Dinâmica Fechamento e Conclusões Fonte 1. Distribuem-se entre os participantes um balão (cada um deve escolher a cor que quiser), três tiras pequenas de papel e uma caneta. 2. Pede-se que todos escrevam nas tiras de papel as perguntas: a) Qual o seu objetivo neste encontro? b) O que você espera do encontro? c) O que você está disposto a nos dar? 3. Pede-se que cada um responda às questões. 4. Cada um escreve o nome nas tiras depois de responder às perguntas e as enrola bem fino. 5. Cada um deve colocar as três tiras dentro do seu balão, enchê-lo e amarrá-lo. 6. Todos ficam em pé e jogam os balões para o alto, deixando que eles se misturem, sem deixá-los cair por um minuto. 7. Depois, cada um pega um balão qualquer, de cor diferente do seu, para assegurar que não pegue o seu próprio. Estoura-o e fica com as tiras que estão dentro dele. 8. Em círculo, sentados, cada um começa a ler as perguntas e respostas que tem. 9. Em seguida, cada um fala algo de sua vida particular, ou pode primeiramente falar da vida particular e depois das perguntas e respostas. O próximo a apresentar-se será o dono das perguntas e respostas que estavam no balão de quem acabou de se apresentar. 10. O facilitador deve se apresentar ao final e realizar o fechamento. Permite verificar se o que as pessoas esperam do encontro está dentro do proposto, adequar as atividades seguintes ou corrigir logo ao início as expectativas dos participantes por meio da exposição do que as pessoas esperam (sumário das exposições), do que foi planejado e do que será efetivamente realizado. Adaptado de GONÇALVES, A. M; PERPÉTUO, S. C. Dinâmica de grupos na formação de lideranças. 9. ed. Rio de Janeiro: DP&A, 2005.

47 Título Objetivos Materiais Tempo Ambiente/ Clima Número de Participantes Etapas/ Descrição da Dinâmica Fechamento e Conclusões Fonte Dinâmica de Apresentação Memorização de Nomes. Saber o nome das pessoas com quem se conviverá e trabalhará em grupo. Facilita o conhecimento de indivíduos em grupos recém-formados. Nenhum. Depende do número de participantes e da quantidade de informações que se solicita de cada um; indica-se gastar até 60min. É necessário que não haja muito ruído no ambiente para que as pessoas possam se ouvir. Indica-se que não seja um número muito grande, pois o último deverá lembrar-se de todos os demais. 1. O facilitador explica a atividade. 2. A primeira pessoa se apresenta, dizendo seu nome e alguma coisa de que gosta. 3. A segunda, antes de se apresentar, fala: Fiquei conhecendo (nome e do que gosta a pessoa que falou primeiro), depois se apresenta. 4. A terceira fala da segunda e da primeira pessoa, e assim continua até que todos se apresentem. 5. Termina a dinâmica quando chegar ao primeiro que se apresentou. A técnica possibilita uma apresentação socializada, estimulando a atenção, a memória e a proximidade. Adaptado de GONÇALVES, A. M; PERPÉTUO, S. C. Dinâmica de grupos na formação de lideranças. 9. ed. Rio de Janeiro: DP&A,

48 48 Dinâmica de Integração e Comunicação Título Objetivos Materiais Tempo Ambiente/ Clima Número de Participantes Etapas/ Descrição da Dinâmica Fechamento e Conclusões Fonte Feitiço contra o Feiticeiro. Provocar interação dentro do grupo e conscientizar que os participantes não devem desejar aos outros o que não gostariam para si. Papel e Caneta. Depende do número de participantes; recomenda-se entre 20 e 30 minutos. É necessário que não haja muito ruído no ambiente para que as pessoas possam se ouvir e que exista espaço suficiente para desenvolverem as atividades em frente aos demais. Preferivelmente até 15 pessoas. 1. Forma-se um círculo com todos sentados. 2. O facilitador explica que cada participante tem o poder de lançar um feitiço qualquer contra o seu companheiro da direita. 3. Cada um deve escrever o que gostaria que seu companheiro da direita realizasse sem deixar ninguém ver. 4. Após todos terem escrito, o feitiço vira contra o feiticeiro, e cada um deverá realizar a tarefa que havia proposto para seu companheiro. O facilitador deve deixar claras as ideias de Não fazer ou desejar ao outro o que não gostaria para si mesmo e de respeito ao próximo. Domínio Público. Dinâmica de Integração e Comunicação Título Objetivos Materiais Tempo Conhecimento mútuo. Oportunizar um maior conhecimento de si mesmo e facilitar melhor relacionamento e integração interpessoal. Lápis e uma folha de papel em branco para todos os participantes. Aproximadamente 60 minutos.

49 49 Ambiente/ Clima Número de Participantes Etapas/ Descrição da Dinâmica Uma sala, com cadeiras e mesas, suficientemente ampla para acomodar todos os participantes. Sem limitação, mas indica-se que o grupo não tenha mais do que 30 pessoas. 1. O facilitador explicita o objetivo e a dinâmica do exercício. 2. Em continuação, pede que cada um escreva, na folha em branco, alguns dados de sua vida, fazendo isso anonimamente e com letra de forma, levando para isso de seis a sete minutos. 3. A seguir, o facilitador recolhe as folhas, redistribuindoas, cabendo a cada um ler em voz alta a folha que recebeu, um por um. 4. Caberá ao grupo descobrir de quem é ou a quem se refere o conteúdo que acaba de ser lido, justificando a indicação da pessoa. Fechamento e Conclusões Fonte Após um espaço de discussão sobre alguns aspectos da autobiografia de cada um, seguem-se os comentários e a avaliação do exercício. Adaptado de FRITZEN, S. J. Relações humanas interpessoais, nas convivências grupais e comunitárias. Dinâmica de Reflexão e Aprofundamento Título Objetivos Materiais Tempo Ambiente/ Clima Número de Participantes Valores Concordo/ Discordo. Promover a reflexão sobre as opiniões pessoais, congruências e divergências dentro de um grupo. Plaquetas verde e vermelha, com as inscrições concordo e discordo respectivamente; lista de afirmações pertinentes às atividades do grupo. 30 min. Espaço suficiente para que o grupo possa se movimentar e ficar claramente dividido em dois grupos, separados pelas placas. Sem limitação.

50 50 Etapas/ Descrição da Dinâmica 1. O facilitador coloca em pontos opostos as placas com os dizeres concordo e discordo. 2. À medida que o facilitador lê as frases, o grupo deve se posicionar de acordo com a anuência ou não à afirmação expressa. 3. Uma pessoa de cada lado deve justificar a escolha feita, sem direito à réplica. Após as justificativas, se alguém desejar, pode mudar de lado. 4. O coordenador registra as escolhas e a movimentação. 5. Ao final, o grupo deve discutir: - Você teve facilidade em identificar sua posição? - Você mudou de opinião alguma vez? - Teve dificuldade em escolher alguma vez? - O que mais lhe chamou atenção? Fechamento e Conclusões Fonte A tomada de decisão é um ponto importante para o desenvolvimento pessoal e grupal. É importante que o facilitador tenha dado abertura para que os participantes discutissem sobre suas dificuldades, medos e limitações. Adaptado de GONÇALVES, A. M; PERPÉTUO, S. C. Dinâmica de grupos na formação de lideranças. 9. ed. Rio de Janeiro: DP&A, Dinâmica de Reflexão e Aprofundamento Título Objetivos Materiais Tempo Ambiente/ Clima Número de Participantes O jogo do retrato (um feedback individual). Permitir aos participantes receber um conjunto de feedbacks dos membros do grupo. O feedback que um participante formula para outro membro servirá como ponto de partida para que este pense em sua própria ação individual. Desenvolver habilidades para dar e receber um feedback construtivo. Folhas de papel em branco, lápis ou canetas. Aproximadamente 20 minutos por membro participante. Uma sala com cadeiras suficientes para todos os participantes. Não mais do que 10 participantes.

51 Etapas/ Descrição da Dinâmica Fechamento e Conclusões Fonte 1. O facilitador explica que os membros do grupo terão a oportunidade de solicitar um feedback individual dos demais e poderão optar que esse feedback seja ou mais leve ou mais pesado. 2. Após a escolha, o membro que será analisado deve deixar a sala. 3. Após a saída desse membro, os demais participantes escolhem um secretário para anotar o feedback, ou o próprio facilitador pode fazê-lo. 4. Na ausência do membro, cada participante deverá expor suas opiniões sobre o desempenho do que saiu. Ninguém poderá comentar o que foi dito: pode apenas complementar as considerações ou discordar. 5. Após a realização de todo o processo, o avaliado retorna à sala e é dado a ele o texto que o grupo escreveu com suas opiniões. 6. Ele deverá ler em voz alta o que o grupo anotou na sua ausência, cabendo-lhe tecer comentários acerca do que foi apontado, bem como de sua impressão sobre as observações do grupo e as próprias expectativas. 7. O exercício prossegue até que todos os participantes tenham sido convidados a deixar a sala e tenham passado pela experiência. Finalizando, o grupo deverá fazer comentários sobre a experiência vivida, podendo expressar o que foi sentido e qual forma os demais participantes deveriam ter utilizado para dar um melhor feedback. Adaptado de FRITZEN, S. J. Exercícios práticos de dinâmicas de grupo. 4. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 1975, v. 3. Dinâmica de Animação/ Recreação Título Objetivos Materiais Tempo Ambiente/ Clima Número de Participantes Exercício da Qualidade. Conscientizar os membros do grupo para observar as boas qualidades nas outras pessoas. Despertar as pessoas para qualidades até então ignoradas por si mesmas. Lápis e Papeletas. Aproximadamente 45 minutos. Uma sala com cadeiras suficientes para todos os participantes. Entre 25 e 30 pessoas. 51

52 52 Etapas/ Descrição da Dinâmica Fechamento e Conclusões Fonte 1. O facilitador deve preparar o grupo dizendo que, na vida diária, observam-se mais os defeitos do que as qualidades do próximo. Nesse instante, no entanto, cada um terá a oportunidade de realçar uma qualidade do colega. 2. Distribuir papéis cortados, nos quais cada um deverá escrever uma característica positiva que descreva o colega da sua direita. 3. Não deve haver nenhuma identificação de nomes ou características físicas. 4. O facilitador recolhe as papeletas e as embaralha. 5. Em seguida, redistribui as papeletas entre os participantes. 6. Cada um deverá ler em voz alta a qualidade que consta na papeleta e procurar entre os membros a pessoa que, no seu entender, possui a qualidade. O participante só poderá escolher uma pessoa do grupo. 7. Ao atribuir a característica a uma pessoa, deverá dizer por que tal qualidade a caracteriza. 8. Pode acontecer que a uma mesma pessoa sejam atribuídas qualidades diversas, no entanto, ao final, cada um dirá qual qualidade escreveu para a pessoa à sua direita. Ao final, o facilitador pede aos participantes depoimentos sobre as características que lhe foram atribuídas e que atribuíram. Enfatiza que muitas qualidades que se possui e os outros percebem, às vezes não são valorizadas pela própria pessoa. Adaptado de FRITZEN, S. J. Exercícios práticos de dinâmicas de grupo. 34. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2004, v.1. Dinâmica de Relaxamento Título Objetivos Materiais Tempo Ambiente/ Clima Número de Participantes Oxigenação. Purificar o corpo do ar viciado; revitalizar o corpo; ajudar na concentração individual e coletiva; permitir uma breve pausa e descanso. Nenhum. 5 min. Sala fechada, preferivelmente com música ambiente tranquila. Sem limite; indica-se, no entanto, um grupo de até 20 pessoas.

53 53 Etapas/ Descrição da Dinâmica Fechamento e Conclusões Fonte 1. Organizar os participantes em círculo, em pé. 2. Pedir postura com a coluna ereta e os olhos fechados. 3. Inspirar rapidamente, enchendo os pulmões de ar e elevando ao mesmo tempo os braços para o alto. 4. Expirar, controlando a saída do ar com os lábios apertados. Ao mesmo tempo, os braços descem lentamente até relaxar ao lado do corpo. 5. Repetir uma ou duas vezes. Não é necessário realizar reflexões, deve-se apenas perguntar o que o grupo achou da dinâmica e dar seguimento às demais atividades programadas. Domínio público. Dinâmica de Capacitação (Aprendizagem/Treinamento) Título Objetivos Materiais Tempo Ambiente/ Clima Número de Participantes Poesia, música, crônica. Levar à reflexão de um tema, abrindo espaço para que as pessoas falem de um assunto sob diferentes olhares. Pode ajudar na introdução de um assunto e contribui para o desenvolvimento da expressão verbal e do trabalho coletivo. Letra (cópia) de uma poesia ou canção. 1 hora aproximadamente. Sala espaçosa para que os participantes possam se movimentar e depois juntar-se em grupos. Aproximadamente 30 pessoas.

54 54 Etapas/ Descrição da Dinâmica Fechamento e Conclusões Fonte 1. Escolher uma poesia ou canção sobre o tema que será trabalhado. 2. Dividir os participantes em grupos. 3. Cada um lê em voz baixa o texto. 4. Escolher a palavra que mais tiver marcado em cada estrofe. 5. Gritar essas palavras juntas, alto e depois ir diminuindo o tom até se calar. 6. Andando, procurar a sua palavra-sentimento com outra pessoa do grupo. 7. Explicar e Expressar. 8. De volta ao grupo menor original, responder o que faria com a palavra-sentimento trocada. 9. Cada grupo deve montar uma história com os sentimentos trocados e com a poesia recebida. 10. Cada grupo menor apresenta ao maior sua história, de maneira criativa. O facilitador deve buscar pontos em comum entre as histórias e orientá-las ao conteúdo que será visto, salientando o que for ou não uma possibilidade, entre outros aspectos. Adaptado de GONÇALVES, A. M; PERPÉTUO, S. C. Dinâmica de grupos na formação de lideranças. 9. ed. Rio de Janeiro: DP&A, Dinâmica de Seleção Título Objetivos Materiais Tempo Ambiente/ Clima Número de Participantes Círculos concêntricos. Observar o comportamento grupal de um participante para posteriores considerações. Papel e caneta para anotações. Aproximadamente 30 minutos. Uma sala com cadeiras suficientes para todos os participantes. Até 30 membros.

55 Etapas/ Descrição da Dinâmica 1. O facilitador deve dividir o grupo para que metade represente o grupo de ação e a outra, o de observação. 2. O grupo de ação permanece sentado em um círculo concêntrico interno e o de observação, em um concêntrico externo. 3. O grupo de ação inicia um debate sobre algum tema de livre escolha. 4. O facilitador orientará o grupo de observação acerca daquilo que deverão avaliar nos membros do grupo de ação: atitudes não participativas, quem monopoliza as discussões, quem deseja participar e não tem ensejo. 5. Após 10 minutos de discussão, o grupo de observação apresentará o que percebeu e prosseguirá, trocando de posição com os participantes do grupo de ação e vice-versa. O exercício continua como no item 4. Fechamento e Conclusões Fonte O facilitador pode optar por dar ou não um feedback imediato ao grupo, pois neste caso os participantes estão sendo avaliados de acordo com um perfil esperado. Adaptado de FRITZEN, S. J. Exercícios práticos de dinâmicas de grupo. 34. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2004, v. 1. Dinâmica de Seleção Título Objetivos Materiais Tempo Ambiente/ Clima Número de Participantes Jogo da Viagem. Verificar os critérios de escolha que os candidatos utilizam (rótulos, pressupostos, preconceitos, valores morais, flexibilidade, relacionamento interpessoal, entre outros). Fotos de pessoas famosas em grande quantidade. Aproximadamente 45 minutos. Sala com espaço suficiente para todos os participantes; espaço para exposição de imagens e cadeiras dispostas em círculo. Aproximadamente 10 pessoas. 55

56 Etapas/ Descrição da Dinâmica Fechamento e Conclusões Fonte 1. Espalhar as fotos de pessoas famosas sem nenhuma espécie de critério e de forma que todas as imagens sejam visíveis. 2. Informar aos participantes que cada um ganhou uma viagem para duas pessoas; no entanto, de última hora, a pessoa com quem planejavam viajar teve um imprevisto e deve ser substituída por uma outra dentre aquelas que se apresentam nas imagens. 3. Cada participante deverá escolher duas entre as imagens separadas: uma representa a pessoa com quem teria prazer em compartilhar a viagem, a outra, com quem jamais viajaria. 4. Cada participante deverá explicitar o porquê de cada escolha. O facilitador pode expor o que se buscou com a dinâmica e salientar as pessoas que se destacaram. Devem-se analisar os critérios utilizados, o pensamento desenvolvido, concepções, bem como se pode colocar entre as imagens figuras renomadas da área em questão, figuras polêmicas. Domínio público. Dinâmica de Avaliação Título Objetivos Materiais Tempo Ambiente/ Clima Número de Participantes A Barca. Avaliar uma atividade e/ou um evento. Uma folha de papel ou um barquinho de brinquedo. 30 min. É necessário que não haja muito ruído no ambiente para que as pessoas possam se ouvir. Sugere-se um grupo de até 20 pessoas. 56

57 Etapas/ Descrição da Dinâmica Fechamento e Conclusões Fonte 1. Confeccionar uma barca com o papel ou apresentar o barco de brinquedo. 2. Posicionar o grupo em círculo, sentado ou em pé. 3. Entregar a barca para que circule entre os participantes. 4. Ao tomar a barca na mão, cada participante deverá colocar dentro da barca um ponto de que tenha gostado no curso (uma qualidade) e retirar algum que tenha incomodado (defeito) por meio da exposição oral. 5. O facilitador deve ressaltar que cada um só pode colocar e retirar um ponto. 6. Deve-se dar tempo para que cada participante reflita sobre o que aconteceu. O facilitador deve resumir o que foi dito e verificar se o barco afundou ou navegou bem. Adaptado de GONÇALVES, A. M; PERPÉTUO, S. C. Dinâmica de grupos na formação de lideranças. 9. ed. Rio de Janeiro: DP&A, Dinâmica de Fechamento Título Objetivos Materiais Tempo Ambiente/ Clima Número de Participantes Etapas/ Descrição da Dinâmica Fechamento e Conclusões Fonte Tornar-se. Verificar o que os participantes acharam do encontro. Papel e lápis. 30 min. Uma sala com cadeiras suficientes para todos os participantes. Recomendam-se até 20 pessoas. 1. Organizar os participantes em um círculo que inclua o facilitador. 2. Distribuir lápis e papel a todos. 3. Solicitar aos participantes que completem a seguinte frase, tantas vezes quanto puderem: Estou me tornando uma pessoa que Terminada a etapa anterior, cada um passará a folha para o vizinho da direita, para que cada um possa ler, em silêncio, as respostas de todos. O facilitador deve fazer uma síntese e articulação daquilo que os participantes escreveram e expor o que era esperado, o que foi ou não alcançado e pedir sugestões. Adaptado de FRITZEN, S. J. Exercícios práticos de dinâmicas de grupo. 4. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 1975, v

58 5. Vamos Pensar? Explique a diferença entre jogos e dinâmicas de grupo. 6. Pontuando Aprendizagem de adultos: Andragogia. O adulto aprende de maneira distinta das crianças, pois já possui uma bagagem prévia, seja do ensino, seja das próprias experiências da vida. Facilitador: é quem conduz as atividades, figura de grande importância e responsabilidades. Dinâmicas de Grupo: são ferramentas que possibilitam a criação e recriação de conhecimento por meio de situações propostas que permitem expressões de sentimentos e atitudes com vistas a: integrar; desinibir; competir e aquecer; promover o conhecimento; quebrar o gelo ; incitar a aprendizagem; divertir; refletir, entre outras funções propostas pelo facilitador. 7. Referências Bibliográficas BUSTOS, D. M. O psicodrama: aplicação da técnica psicodramática. 3. Ed. São Paulo: Ágora, CONTRERAS, J. M. Como trabalhar em grupo: Introdução à dinâmica de grupos. São Paulo: Paulus, DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2 Ed. São Paulo: Prentice Hall, FRIEDMANN, A. Dinâmicas criativas: um caminho para a transformação de grupos. Petrópolis, RJ: Vozes, FRIETZEN, S. J. Exercícios Práticos de Dinâmicas de Grupo. Vol I, II e III. 35 Ed. Petrópolis, RJ: Vozes, GRAMIGNA, M. R. M. Jogos de empresa. São Paulo: MAKRON Books, GONÇALVES, A. M; PERPÉTUO, S. C. Dinâmica de grupos na formação de lideranças. 9. Ed. Rio de Janeiro: DP&A, HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L. M. (orgs). Gestão do Fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. 2 Ed. São Paulo: Saraiva, HENRY, G. W. An Historical Analysis of the development of thinking in the principal writings of Malcolm Knowles. 332p (Tese Faculty of Education of Queensland University of Technology), Disponível em: < Acesso em: 14 set KAUFMAN, A. Contribuição ao Ensino Médico através do Psicodrama. Revista da Febrap, ano 6, nº 1, 58

59 1983 KELLERMANN, P. F. O psicodrama em foco e seus aspectos terapêuticos. São Paulo: Ágora, MORENO, J. L.; Fundamentos do Psicodrama. 2. Ed. São Paulo: Summus, 1983 AULA 4 O Processo de Atração e Retenção de Talentos Objetivos Nesta aula, você verá importantes questões do processo de atração e retenção de talentos, que impactam na maneira como as pessoas são conduzidas e realocadas e no clima que é mantido dentro da organização. Serão abordados os seguintes tópicos: colocação e recolocação de pessoal; orientação profissional e gestão de carreira; montagem e desenvolvimento de banco de dados de talentos e programas de ambientação e integração. 1. Introdução No decorrer da disciplina, falou-se sobre a maior valorização do capital humano dentro das organizações. Cada vez mais, as empresas buscam pessoas com competências individuais que possam ser aproveitadas e compartilhadas dentro da organização (talentos) e, quando as encontram, fazem o possível para mantê-las em seus quadros. Sendo assim, ganham importância não só a atração e seleção, mas também o processo de retenção e desenvolvimento de profissionais. É importante salientar que ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. Talentos são pessoas dotadas de valor e importantes à organização por inúmeras razões. 2. Os Indivíduos no Contexto Profissional 2.1 Colocação e Recolocação de Pessoal A conjuntura atual tem exigido das pessoas cada vez mais qualificação e competências e, das empresas, a busca por talentos e desenvolvimento de trabalho de excelência. Nesse contexto, existem diversas empresas especializadas que lidam com a colocação e recolocação de pessoas no mercado de trabalho. Elas podem ser bastante úteis a outras empresas, tanto para contratar profissionais, quanto para demitir seus funcionários de maneira mais humanizada. A colocação profissional está relacionada com a empregabilidade das pessoas, que seriam as condições de se manter em um emprego ou conseguir outro em um curto período de tempo, o nível de atualização e a aderência às demandas do mercado. Atualmente, fala-se também na empresabilidade, que engloba ações e posturas que as empresas desenvolvem com vistas a tornarem-se viáveis e atrativas para indivíduos que possam vir a agregar-lhes competências. Seria, então, uma capacidade de criar mecanismos de atração e retenção de empregados. 59

60 A empresabilidade está ligada a diversos fatores, como: formas de remuneração; reconhecimento dos profissionais; investimento em capacitação; transparência na comunicação e um bom clima. Esse bom clima pode ser abalado por diversos fatores, como, por exemplo, as demissões. Estas criam tensões tanto para as pessoas que são demitidas, quanto para a própria organização, pois podem gerar, nas pessoas que permanecem, sentimentos de insegurança e pessimismo e, nas que saem, sentimentos de revanche, além da imagem negativa diante do público, entre outros aspectos que podem interferir na capacidade de a organização atrair o capital humano de que necessita e levá-la a sofrer baixas no que possui. Mudanças significativas no ambiente socioeconômico, político e tecnológico impõem desafios às empresas: fusões, aquisições, reengenharias, reestruturações são realizadas com vistas a conseguir maior competitividade, lucratividade e sobrevivência no mercado. Essas mudanças acabam, de certa forma, forçando as empresas a promoverem reestruturações de pessoal, o que normalmente envolve cortes. A recolocação de pessoal ou outplacement pode ser uma interessante estratégia para essas organizações e, em alguns casos, torna-se mesmo uma política. O outplacement é a prática de fornecer apoio sistemático e/ou treinamento às pessoas demitidas, provendo conselho, orientações e técnicas para auxiliar o profissional a se organizar (e se recompor em alguns casos) e executar um programa de procura por uma nova colocação, que pode ser em outra organização do mesmo ramo, de ramo diferente ou em um negócio próprio. Uma ressalva importante, que é um erro comum: o outplacement não assume a responsabilidade de colocar as pessoas demitidas em um novo emprego. Quadro 4.1: Benefícios do Outplacement. Para a Empresa Imagem interna e externa positiva. Fortalecimento de sua marca. Credibilidade com os remanescentes. Comprometimento dos funcionários. Redução de riscos legais ou reclamações trabalhistas. Gratidão de funcionários recolocados. Prevenção de vazamentos de informações estratégicas ou sigilosas da organização. Responsabilidade social. Para o Funcionário Minimização do trauma da demissão. Orientação para a busca de uma nova colocação. Identificação de pontos fortes e limitações. Identificação de necessidade de treinamento. Tempo para reflexão. Melhoria da autoestima e confiança. Preparo de currículo consistente. Orientação psicológica. 60

61 Atração de profissionais devido às práticas de gestão de pessoas. Em geral, o outplacement envolve diversas atividades em duas grandes áreas: análise e revisão da carreira do indivíduo (coaching) e apoio ao planejamento de estratégias para se divulgar e inserir no mercado. Pode gerar benefícios para os funcionários e para a organização. Figura 4.1: Atividades que podem ser incluídas na Recolocação de Pessoal/ Outplacement. 2.2 Orientação Profissional e Gestão de Carreira Orientação profissional é a tarefa de auxiliar os indivíduos na escolha adequada de uma profissão com vistas ao bom desempenho de suas funções e satisfação pessoal. Pode ser oferecida por instituições de ensino, por profissionais especializados e por organizações. Em geral, é conhecida por se destinar a jovens que irão ingressar no mercado de trabalho, no entanto, pode ter distintas propostas e abordagens, interessando aqui, particularmente, as vinculadas às organizações. 61

62 Orientação de carreira Reorientação profissional Saúde mental no trabalho Preparação para o desemprego A prevenção da doença e a promoção da saúde Preparação para aposentadoria Figura 4.2: Modalidades de Orientação Profissional Vinculadas à Organização. A orientação profissional trabalha os seguintes aspectos: conhecimento de si mesmo, conhecimento das profissões e a escolha propriamente dita. Pode ser desenvolvida individualmente ou em grupo, valendo-se inclusive das ferramentas que foram vistas na última aula (dinâmicas de grupo, psicodrama e jogos), entre outras. Quadro 4.2: Aspectos Trabalhados na Orientação Profissional. Conhecimento de si Mesmo Conhecimento das Profissões Escolha Propriamente Dita - Quem é o indivíduo. - Qual é seu projeto de vida. - Como se vê no futuro, desempenhando o trabalho. - Expectativas familiares x expectativas pessoais. - Gostos, interesses e valores. Fonte: Baseado em Lucchiari, O que são, o que fazem, como fazem, onde fazem. - O mundo do trabalho dentro do sistema político vigente. - As possibilidades de atuação. - Visitas a locais de trabalho. - Informações sobre currículos. -Entrevistas com profissionais. - Decisão pessoal. - Processo de comparação e exclusão de opções. - Viabilização da escolha. Uma das possibilidades da orientação profissional dentro das organizações é em relação às carreiras. O orientador profissional pode ser chamado, por exemplo, para trabalhar com: problemas de decisão ocupacional; conflitos em relação ao trabalho feito em casa e/ou bicos ; ajustamento de indivíduos ao trabalho e ao estresse; transição e mudanças de função ou área; aconselhamentos de recolocação; aposentadoria; entre outros. Em geral, nesta área, a orientação foca a realização de escolhas, esclarecimento de motivos, planejamento e estabelecimento de metas para o desenvolvimento da carreira. Mas o que vem a ser carreira? Carreira pode ser conceituada como uma série de posições ocupadas e trabalhos realizados por uma pessoa no decorrer de vários anos de sua vida. Envolve diversas posições, que podem ter sido ocasionadas por necessidades, expectativas e aspirações individuais, bem como 62

63 por imposições da sociedade e de organizações. Outros importantes conceitos são os de planejamento de carreira e plano de carreira. O primeiro refere-se ao processo mediante o qual os indivíduos: determinam suas habilidades, interesses e valores; consideram opções que se ajustam às suas características pessoais; fixam objetivos profissionais e estabelecem planos para alcançá-los; ou seja, direcionam o seu desenvolvimento. O segundo é o traçado propriamente dito: é a sistematização das reflexões, que, para ser efetiva, deve ser escrita e periodicamente consultada. Inovações na gestão de carreiras na década de 1980 Gestão da carreira compartilhada entre empresa e pessoa. Critérios de ascensão pessoal desvinculados da estrutura organizacional e dos títulos de cargos. Transparência dos critérios de ascensão. Estímulo e apoio à participação das pessoas na construção dos critérios de ascensão. Estruturação de carreiras predominantemente paralelas, visando otimizar as contribuições individuais. O planejamento e o estabelecimento de planos de carreira buscam o melhor desenvolvimento do indivíduo em sua profissão, mas também que ele esteja apto a entregar um trabalho de qualidade e alto desempenho à organização em que se encontra. Além disso, a falta de apoio organizacional para o desenvolvimento pessoal pode gerar insatisfação e consequente perda de profissionais, que irão buscar satisfazer suas necessidades de desenvolvimento em outros locais. Tendo em vista essas questões, deve haver o planejamento individual e o apoio da organização à gestão de carreiras. Muitas empresas, no passado, assumiam toda a responsabilidade pelo planejamento da carreira de seu pessoal, no entanto, na atualidade, a responsabilidade é compartilhada. A organização pode ter trajetos estruturados, orientações e até um plano estratégico de desenvolvimento de pessoal, mas o principal responsável pela carreira de uma pessoa é ela mesma. Leia o artigo de Manoela Alcântara, que trata do planejamento de carreira necessário aos profissionais, dos quais se exige uma atualização constante, contatos estratégicos e coragem. A gestão de carreiras nas empresas foi consolidada principalmente a partir da década de 1980, contudo, ainda há um despreparo de muitas organizações nesse aspecto, o que pode ser um problema, pois as mudanças impostas e renovações constantes pelas quais passam as empresas tornam necessário que elas possuam Disponível em: < br/empregos/template_interna_noticias,id_ noticias=36159&id_sessoes=301/template_ interna_noticias.shtml>. Acesso em: 14 set