MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING

Transcrição

1 MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING FESPSP - SLAC Curso de Especialização lato sensu: Gestão Pública Elio Jaradanovski Silvia Ferreira Mac Dowell Discipl: Gestão de Pessoas Profa. Silvia Ferreira Mac Dowell Out-Nov / AULAS 5 e 6

2 Gestão de Pessoas Programa Modelos de Gestão de pessoas: bases estruturais e evolução Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: Seleção, T & D, Avaliação de Desempenho, Carreiras, Sistema de Recompensas Desafios atuais e Modelo de Papéis Modelo de Gestão de Competências e alinhamento estratégico de RH Responsabilidade Social Corporativa, Ética e Gestão de Pessoas.

3 GESTÃO DE PESSOAS AVALIAÇÃO: CONVERSA NO FINAL DO DIA PARTICIPAÇÃO exercícios, análise casos 0,40 TRABALHO dupla ou trio: Escolha e Análise de UM dos processos de GP, sob o ponto de vista do Coaching (entrega por 1 semana após o término do Módulo) 0,60

4 GESTÃO DE PESSOAS METODOLOGIA: EXPOSIÇÃO DIALOGADA + Discussão em grupo sobre textos e troca de experiências. / Apresentação e debate sobre filmes selecionados, focalizando temas específicos. / Exercícios

5 Gestão de Pessoas Desafios atuais da Gestão de Pessoas (Dutra e Ulrich)

6 GESTÃO DE PESSOAS: equilíbrio empresa-pessoas Processos de gestão Pessoas Empresas Bases estruturais Processos de apoio

7 Modelo de Gestão de Pessoas Princípios orientações de valor crenças Políticas Diretrizes e objetivos Componentes Formais PROCESSOS - elementos visíveis : cursos de ação previamente determinados Planos de cargos e salários Recrutamento e seleção Treinamento e desenvolvimento Avaliação de desempenho e gestão de carreiras outros

8 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Movimentação GP Desenvolvimento Valorização VISÃO DUTRA **** Ruptura na gestão de pessoas: foco no desenvolvimento ao invés do controle.

9 Gestão de pessoas Componente estratégico da Org Estratégico Longo Prazo Administração Estratégica Administração dos Serviços de RH Administração da Mudança Organizacional Administração da Contribuição dos Profissionais Pessoas ULRICH, Dave, Operacional Curto Prazo VISÃO ULRICH

10 2 VISÕES partem: A) do enfrentamento de DESAFIOS B) novas concepções sobre Gestão de Pessoas

11 A) DESAFIOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS - Para a sua empresa ser COMPETITIVA, quais são os 5 maiores desafios empresariais a serem considerados pelos executivos? (Ulrich)

12 GESTÃO DE PESSOAS - DESAFIOS CASOS Identifique os principais DESAFIOS ligados á Competitividade e quais as RESPOSTAS da Gestão de Pessoas de cada caso; DANONE FELLINI

13 A) DESAFIOS (Ulrich) Panorama competitivo se alterando e exigindo novas capacidades das organizações SE capacidade da org = fonte de competitividade COMO o RH pode criar e defender essa capacidade?

14 A) DESAFIOS (Ulrich) capacidade da org = fonte de competitividade o RH não pode mais ficar na posição de área-meio e precisa compreender o contexto de competitividade da org e do setor DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO

15 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO PARA O RH (Ulrich) 1. Globalização 2. Cadeia de valor e serviços de RH 3. lucratividade entre Custo e Crescimento 4. Foco na Capacidade 5. Mudança de parâmetros 6. Tecnologia 7. Atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual 8. Reversão não é transformação

16 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO PARA O RH (Ulrich) 1. Globalização

17 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO PARA O RH (Ulrich) 2. Cadeia de valor e serviços de RH

18 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO PARA O RH (Ulrich) 2. Cadeia de valor e serviços de RH Casos: Universidade Motorola Natura e Pacto Empresarial Contra a Exploração Sexual de Crianças e Adolescentes nas Rodovias Brasileiras

19 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO PARA O RH (Ulrich) 3. Lucratividade entre Custo e Crescimento L = Despesa menor + Receita maior x

20 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO PARA O RH (Ulrich) 4. Foco na Capacidade (Competências)

21 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO PARA O RH (Ulrich) 4. Foco na Capacidade (Competências) Compets globais: confiabilidade, flexibilidadeagilidade para mudanças, capacidade para inovação

22 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO PARA O RH (Ulrich) 5. Mudança de parâmetros: mudança de paradigmas X paradigma de mudanças

23 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO PARA O RH (Ulrich) 6. Tecnologia: o que e como afeta o trabalho nas organizações (dimensões tempo e local)

24 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO PARA O RH (Ulrich) 7. Atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectualgestão do conhecimento- pessoas e processos

25 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO PARA O RH (Ulrich) 8. Reversão não é transformação (Reengenharia, Downsizing não levam necessariamente a uma empresa diferente e nem melhor

26 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO IMPLICAÇÕES PARA O RH: - Rever os seus processos em relação ás possíveis contribuições para o aumento da competitividade - Utilizar mecanismos p/ facilitar a visualização de resultados (aprender a medir resultados em termos de competitividade)

27 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO 9º DESAFIO (Extra Ulrich): conjunto MARCA - IDENTIDADE CORPORATIVA - RESPONSABILIDADE SOCIAL CAPITAL REPUTACIONAL - Conjunto está nas Pessoas e nas políticas da organização para gerir Pessoas - (todo-partes)

28 GESTÃO DE PESSOAS - DESAFIOS FILME: A MISSÃO DO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS Dir: Eran Riks

29 B) novas concepções sobre Gestão de Pessoas Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas

30 Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas MODELO POR COMPETÊNCIAS Competitividade competências Organizacionais e pessoais MODELO ESTRATÉGICO Desempenho competitividade DUTRA / ULRICH GESTÃO DO COMPORTAMENTO Visão das Relações Humanas DEPARTAMENTO PESSOAL Funcionário: fator de produção Sec XIX

31 Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas MODELO POR COMPETÊNCIAS Competitividade competências Organizacionais e pessoais MODELO ESTRATÉGICO Desempenho competitividade DUTRA / ULRICH GESTÃO DO COMPORTAMENTO Visão das Relações Humanas DEPARTAMENTO PESSOAL Funcionário: fator de produção Sec XIX Ruptura: foco no desenvolvimento ao invés do controle.

32 Novas concepções sobre Gestão de Pessoas (ligadas ao esgotamento dos Modelos Tradicionais) - Dutra Modelos Tradicionais (funcionalista - Taylor e comportamental- Skinner): FOCO NO CONTROLE Novos Modelos (estratégico e competências): FOCO NO DESENVOLVIMENTO

33 Modelos Tradicionais (funcionalista - Taylor e comportamental- Skinner): FOCO NO CONTROLE Ações características: captação, remuneração, capacitação, carreira, desempenho, movimentação Relação entre empresa e pessoas: natureza conflituosa- sem espaço p/ construção de objetivos comuns e de parcerias Processos não são integrados (capacitaçãoremuneração) Indivíduos: recursos humanos que devem ser controlados e distribuídos

34 Novos Modelos (estratégico e competências): FOCO NO DESENVOLVIMENTO Pessoas como agentes dos processos Preocupação c/ o Comprometimento das pessoas necessário em orgs descentralizadas e flexíveis Interesse conciliado (indivíduos-org) Integração dos processos pela aplicação da visão estratégica Processos de GP, políticas e práticas organizacionais são os garantidores do equilíbrio entre pessoas e empresa

35 Novos Modelos (estratégico e competências): FOCO NO DESENVOLVIMENTO Visão de Pessoas como detentoras de capacidades que devem ser desenvolvidas, de maneira a ampliar a extensão do poder que possuem para a tomada de decisões e o acesso ás informações, necessários ao bom desempenho da organização empoderamento + estratégia = resultados

36 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Movimentação GP Desenvolvimento Valorização VISÃO DUTRA **** Ruptura na gestão de pessoas: foco no desenvolvimento ao invés do controle.

37 Movimentação CAPTAÇÃO (RECRUTAMENTO E SELEÇÃO): compreender as necessidades da empresa considerando: Perfil profissional Perfil comportamental ENTREGAS desejadas Condições de trabalho Condições de desenvolvimento Condições contratuais INTERNALIZAÇÃO Integração ORIENTAÇÃO (Tutor) Divulgação da organiz Negociação de expectativas

38 Movimentação TRANSFERÊNCIAS: mudanças geográficas, de postos de trabalho, de carreira, aposentadorias, demissões, afastamentos, morte. EXPATRIAÇÃO: mudança para local com língua e costumes diferentes que necessita de predisposição e adaptação / mudança de rotinas / nova rede de relacionamentos / criação de infraestrutura p/ o expatriado e sua família / necessidade de acompanhamento (imagem da empresa) RECOLOCAÇÃO (Outplacement) : movimentos para FORA da organização casos de demissão em massa (encerramento ou redução das atividades da empresa, mudança da empresa) e casos negociados

39 Desenvolvimento CAPACITAÇÃO: FOCO em Conhecimentos, Habilidades- Atitudes e ENTREGAS CARREIRA : às pessoas cabe gerir sua carreira e à empresa cabe estimular e apoiar as pessoas em seu processo de encarreiramento DESEMPENHO : Avaliação da efetividade das ações, considerando o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa/negócio 3 FOCOS: Desenvolvimento (capacidade em atuar em determinado nível de complexidade do trabalho) Esforço (motivação, comprometimento Comportamento (aval.subjetiva)

40 Valorização REMUNERAÇÃO (Sist de Recompensas Financeiras) PREMIAÇÃO : (Sist de Recompensas Não-Financeiras) SERVIÇOS E FACILIDADES: (Sist de Recompensas Não- Financeiras)

41 Novas concepções sobre Gestão de Pessoas (ligadas a questionamentos) COMO O SETOR DE RH PODE CRIAR VALOR OU GERAR RESULTADOS PARA UMA ORGANIZAÇÃO??

42 ULRICH COMO O SETOR DE RH PODE CRIAR VALOR OU GERAR RESULTADOS PARA UMA ORGANIZAÇÃO? Focalizar menos o que os profissionais de RH fazem e mais o que GERAM Produtos, garantias, resultados de trabalho na organização

43 ULRICH COMO O SETOR DE RH PODE CRIAR VALOR OU GERAR RESULTADOS PARA UMA ORGANIZAÇÃO? 4 RESULTADOS GENÉRICOS: Execução Estratégica Eficiência Administrativa Contribuição dos Funcionários Capacidade para a Mudança

44 ULRICH TESTE: pense na empresa em que atua ou em alguma em que já atuou

45 PAPEL FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE Administração de Estratégias de Recursos Humanos Execução da estratégia Parceiro Estratégico Ajustar as estratégias de RH ás estratégias da organização Administração da Infraestrutura da empresa Melhor atendimento nos serviços de RH (Recrut/Sel/Carr/ T&D/Remun/Aval) Especialista Administrativo Rever e melhorar os processos de RH Administração da Contribuição dos Funcionários Aumento do envolvimento e da capacidade dos funcionários Defensor dos Funcionários Ouvir e responder aos funcionários prover recursos aos funcionários Administração da Transformação e da Mudança Criação de uma organização renovada Agente da Mudança Assegurar o entendimento e a capacidade para a mudança

46 Gestão de pessoas Componente estratégico da Org Estratégico Longo Prazo Administração Estratégica Administração dos Serviços de RH Administração da Mudança Organizacional Administração da Contribuição dos Profissionais Pessoas ULRICH, Dave, Operacional Curto Prazo VISÃO ULRICH

47 CASO HP Estratégico Longo Prazo Administração Estratégica Administração dos Serviços de RH Administração da Mudança Organizacional Administração da Contribuição dos Profissionais Pessoas ULRICH, Dave, Operacional Curto Prazo

48 GESTÃO DE PESSOAS AVALIAÇÃO: CONVERSA NO FINAL DO DIA (ficou para a manhã do dia 11/nov) TRABALHO dupla ou trio: Escolha e Análise de UM dos processos de GP, sob o ponto de vista do Coaching (entrega por 1 semana após o término do Módulo)

49 Gestão de Pessoas Programa Modelos de Gestão de pessoas: bases estruturais e evolução Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: Seleção, T & D, Avaliação de Desempenho, Carreiras, Sistema de Recompensas Desafios atuais e Modelo de Papéis AMANHÃ Modelo de Gestão de Competências e alinhamento estratégico de RH e conversa sobre os trabalhos Responsabilidade Social Corporativa, Ética e Gestão de Pessoas.