MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING

Transcrição

1 MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING FESPSP - SLAC Curso de Especialização lato sensu: Gestão Pública Elio Jaradanovski Silvia Ferreira Mac Dowell Discipl: Gestão de Pessoas Profa. Silvia Ferreira Mac Dowell Out-Nov / 2012 AULA 2

2 Gestão de Pessoas Programa Modelos de Gestão de pessoas: bases estruturais e evolução Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: Recrutamento e Seleção, T & D, Avaliação de Desempenho, Carreiras, Sistema de Recompensas Desafios atuais e Modelo de Papéis Modelo de Gestão de Competências e alinhamento estratégico de RH Responsabilidade Social Corporativa, Ética e Gestão de Pessoas.

3 Gestão de Pessoas Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

4 Relembrando... Modelo de Gestão de Pessoas A maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Componentes Formais Do que é feito um MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS??????

5 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: equilíbrio empresa-pessoas Processos de gestão Pessoas Empresas Bases estruturais Processos de apoio

6 DUTRA Componentes Formais do Mod de Gestão de Pessoas PROCESSOS elementos visíveis : cursos de ação previamente determinados Planos de cargos e salários Recrutamento e seleção Treinamento e desenvolvimento Avaliação de desempenho e gestão de carreiras Etc I. CHIAVENATO Componentes Formais do Mod de Gestão de Pessoas PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

7 PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Provisão de Pessoas Aplicação de Pessoas Manutenção de Pessoas Desenvolvim. de Pessoas Monitoração de Pessoas Suprir RH para a organização Determinar os requisitos de RH para os diferentes trabalhos na org / alocar /movimentar / avaliar / -Manter os RH motivados e em condições adequadas Adequação ao trabalho/ Preparação dos RH para os desafios I. CHIAVENATO: Recursos Humanos 2002 cap 4 / pg157 Conhecer e acompanhar RH da organização

8 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Movimentação GP Desenvolvimento Valorização VISÃO DUTRA **** Ruptura na gestão de pessoas: foco no desenvolvimento ao invés do controle.

9 Recrutamento de pessoas É a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto Esta procura se faz com base nas requisições de pessoal emitidas pelos supervisores e no mercado de trabalho

10 Recrutamento de pessoas Os empregadores competem em termos de salários, condições de trabalho e benefícios Os funcionários competem em termos de qualificação profissional: conhecimento, habilidade, experiência e personalidade

11 Recrutamento de pessoas Ele pode ser feito de duas formas básicas: 1- atraindo-se pessoas já contratadas pela empresa, mas que trabalham em outros cargos Recrut. Interno 2- Buscando-se candidatos que não tem vinculo direto com a empresa no mercado - Recrut. externo

12 O que acontece hoje com o mercado de trabalho? É condicionado pelo crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a inserção no mercado internacional. Na era industrial a composição do emprego era estável. Na era da informação, aumentou o trabalho autônomo e a exigência de qualificação do trabalhador.

13 Recrutamento de pessoas O recrutamento é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades e atrai os candidatos para o processo seletivo.

14 Tipos de recrutamento Recrutamento interno: atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, isto é promove ou transfere os candidatos para outras atividades. Recrutamento externo: atua sobre os candidatos que estão no mercado de trabalho, portanto fora da organização e submete-os ao processo de seleção.

15 Exemplo O Bradesco se empenha no recrutamento interno: Nenhum executivo vem de fora. Todos são formados dentro da casa. Só admite funcionários para cargos mais baixos: office boys. A Accor é outra que investe no recrutamento interno.

16 Exemplo O grupo Brasmotor utiliza um banco de talentos global onde estão inscritos todos os executivos de todas as unidades do grupo americano Whirlpool no mundo.

17 Recrutamento interno - vantagens Conhecimento prévio do perfil de desempenho do candidato Aproveita melhor o potencial humano da organização Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários Incentiva a permanência dos funcionários Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo Melhora o moral interno

18 Recrutamento interno - desvantagens Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas Mantém e conserva a cultura organizacional existente Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua Frustração para os que forma preteridos no processo

19 Recrutamento externo - vantagens Introduz sangue novo na organização novas personalidades e talentos Enriquece o patrimônio humano Renova a cultura organizacional Incentiva a interação da organização com o mercado de trabalho

20 Recrutamento externo - desvantagens Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro.

21 Fontes de recrutamento Cadastro de candidatos da própria empresa Escolas, faculdades e universidades Entidades de classe Intercâmbio entre empresas Sites especializados em oferta de candidatos Empresas de outplacement

22 Seleção de pessoas Seleção é a escolha do candidato mais adequado para a organização, por vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados. Isto não significa que devemos escolher os candidatos com aptidões ou capacidades elevadas

23 Seleção de pessoas Admitir um funcionário sem a qualificação necessária gera tensão e ansiedade, estresse e irritabilidade Antes de se fazer a seleção, é preciso obter informações sobre as atividades a serem desenvolvidas e as habilidades indispensáveis para a sua execução

24 Seleção de pessoas técnicas utilizadas Entrevistas : É o processo mais importante do processo de seleção. O profissional deve ser experiente. É recomendável que vários entrevistadores avaliem o candidato. Tipos de entrevistas: Entrevista tradicional, comportamental e situacional.

25 Estágios da entrevista Geralmente há 4 estágios: - aquecimento - pesquisa sobre o perfil pessoal e profissional, - troca em que o candidato faz as perguntas e revela os seus valores e interesses - fechamento onde o entrevistador dá um breve feedback e informa as etapas futuras do processo seletivo

26 Provas de conhecimento podem ser gerais ou específicas. As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato Exemplo: redação específicas avaliam os conhecimentos profissionais que o candidato possui para o bom desempenho da função

27 Testes Testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de estímulo a determinado comportamento do examinado. Medem geralmente: inteligência, estabilidade emocional, traços de personalidade, atitude, campos de interesse

28 Seleção de pessoas Os testes psicológicos podem ser divididos em : Psicométricos De personalidade

29 Seleção de pessoas Testes psicométricos: medem as aptidões individuais, determinando um índice comparado com escores ponderados e validados anteriormente. Exemplo: teste de inteligência. Testes de personalidade: identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais.

30 Tendências Utilização de técnicas vivenciais: técnicas que exigem respostas a situações de forma que os candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser em forma de entrevista, prova, dinâmica ou simulações ( computador).

31 Tendências Utilização de entrevistas seqüenciais com a finalidade de obter um maior número de observações e de informações. Tomar cuidado para não exagerar no número de entrevistas. Entrevistas computadorizadas. Ex: Nike e Coopers& Lybrand ( a entrevista face a face é feita na fase final).

32 Gestão de Pessoas Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO OU EDUCAÇÃO CORPORATIVA

33 PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO EDUCAÇÃO CORPORATIVA Provisão de Pessoas Aplicação de Pessoas Manutenção de Pessoas Desenvolvim. de Pessoas Monitoração de Pessoas Suprir RH para a organização Determinar os requisitos de RH para os diferentes trabalhos na org / alocar /movimentar / avaliar / -Manter os RH motivados e em condições adequadas Adequação ao trabalho/ Preparação dos RH para os desafios I. CHIAVENATO: Recursos Humanos 2002 cap 4 / pg157 Conhecer e acompanhar RH da organização

34 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Movimentação GP Desenvolvimento Valorização VISÃO DUTRA **** Ruptura na gestão de pessoas: foco no desenvolvimento ao invés do controle.

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37 Migração do T&D tradicional para a Educação Corporativa; Parcerias estratégicas e inovadoras entre as Universidades Corporativas e as Instituições de Ensino Superior.

38 Administração taylorista/fordista para gestão flexível Estruturas verticais e centralizadas x Estruturas horizontais e descentralizadas Tarefas fragmentadas e padronizadas x Tarefas integrais e complexas que exigem pessoas com capacidade de pensar e executar simultaneamente

39 Na organização taylorista/fordista surge o T&D Entregar cursos; Desenvolver habilidades específicas; Necessidades individuais dentro do escopo tático.

40 Na organização de gestão flexível surge a Universidade Corporativa Mudanças na estrutura, sistemas, políticas, práticas, mentalidade organizacional e individual; Criação da Vantagem Competitiva sustentável; Comprometimento da empresa com a educação e desenvolvimento das pessoas; Autodesenvolvimento e aprendizagem contínua.

41 GESTÃO DE PESSOAS COMO FATOR DE SUCESSO EMPRESARIAL Boas práticas de RH resultam em mais lucros; Admiração dos funcionários e ambiente bom para se trabalhar Atração de talentos.

42 As melhores empresas para trabalhar no Brasil Publicado pela Revista Exame Metas da área de RH; Treinamento, desenvolvimento e educação ganham força em relação às outras práticas de RH.

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45 Contexto de surgimento das Universidades Corporativas As 5 forças que sustentaram o aparecimento desse fenômeno (Meister, 1999)

46 Organizações flexíveis: a emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial; Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual este é a nova base da formação de riqueza no nível individual, empresarial ou nacional;

47 Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência; Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida; Educação para a estratégia global: mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios.

48 Por que a expressão Universidade Corporativa? Uma reverência às escolas tradicionais de Administração por conciliarem atividades de pesquisa, docência e prestação de serviços; Uma autocrítica feita pelas próprias empresas à postura imediatista de apenas consumir conhecimento rápido e utilitário ; Uma crítica construtiva às escolas tradicionais de Administração e Negócios, que foram, em muitos casos, se distanciando da realidade vivida pelas empresas.

49 A Universidade Corporativa Trata diretamente com o Presidente da empresa; É um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências: contratar por competência, remunerar por competência, avaliar por competência e etc.; Gestão do conhecimento: gerar conhecimentos, especialmente os vinculados aos negócios da empresa; Experiências mais famosas nos EUA:

50 Relações entre Competências, Gestão do Conhecimento, Aprendizagem e um sistema de Educação Corporativa integrador e articulador

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52 EDUCAÇÃO CORPORATIVA PRINCÍPIOS E PRÁTICAS DE SUCESSO

53 PRÁTICA 1: Ações e programas educacionais concebidos com base na identificação das competências críticas (empresariais e humanas)

54 PRÁTICA 2: O sistema de Gestão do Conhecimento estimula o compartilhamento de conhecimentos e a troca de experiências

55 Ciclo da gestão de conhecimentos específicos sobre o negócio e a empresa: Geração Assimilação Comunicação Aplicação

56 PRÁTICA 3: Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação. Aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar

57 Educação a distância e utilização intensiva da tecnologia para criar um ambiente organizacional propício à aprendizagem ativa, contínua e compartilhada X Forma tradicional de ensino

58 Aprendizagem Medida por Tecnologia (AMT) Treinamento Desenvolvimento Educação (Caso Embraer)

59 PRÁTICA 4: Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial

60 PRÁTICA 5: Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura

61 PRÁTICA 6: Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem

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63 PRÁTICA 7: Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os objetivos do negócio

64 Avaliação antes do treinamento; Avaliação durante o treinamento; Avaliação depois do treinamento; Avaliação de diferentes níveis da organiz (e tb de fora).

65 PRÁTICA 8: Formação de parcerias com instituições de Ensino Superior

66 EDUCAÇÃO SETORIAL: construção de parcerias para a competitividade

67 Como conceber e implementar sistemas educacionais competitivos

68 Por que criar uma Universidade Corporativa? Tobin (1998) Razões - Valores; - Imagem Externa; - Imagem Interna;