GESTÃO DE PESSOAS É COM AS LIDERANÇAS...

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1 3M - Integrando Gestão de Pessoas à Gestão de Negócios GESTÃO DE PESSOAS É COM AS LIDERANÇAS de Maio de 2012

2 Integrando Gestão de Pessoas à Gestão de Negócios Sergio Humberto Pedro:. Ituverava SP / 54 anos / Casado com Denise / 2 filhas ( Eduarda e Eugênia). Atual: Gerente Geral Fábrica Ribeirão Preto / 3M do Brasil ltda / 6,5 anos Resumo:.10 years at Panel Board Wood Based Manufacturing and Project areas.10 years at Adhesive coating Process and Tapes Converting Process.. MBA on Strategic Business. Quality Engineer Certified by ASQC. Knowledge on Leading and Coaching. Strategic and Operational Development Plan Carreira:. Diapers Tape Manufacturing Manager - PCRP Division / Itapetininga Plant at 3M. Process Senior Engineer 20,0 2 - BOPP Tapes Industry at 3M. Engineering Coordinator at Particleboard Division at Duratex SA. Production Manager - Itapetininga Plant at Duratex sa. Product Design Supervisor - Hardboard Panel Industry - Jundiai Plant at Duratex SA. Product Control Supervisor - Hardboard Painel Industry - Botucatu Plant at Duratex SA Formação:. Universidade Estadual Paulista 'Júlio de Mesquita Filho' Graduação em Engenharia Mecânica. Universidade Sorocaba - Gestão Estratégica em Negócios. American Society for Quality Control - Engenheiro Qualidade. 3M Six Sigma University - Formação em Green e Black belt. Fundação Dom Cabral - Estratégias na Cadeia de Valores Associações:. AMCHAM Membro Comitê de Manufatura. "Sociedade Espirita Obreiros do Bem"- Voluntário shpedro1@mmm.com shpedro@uol.com.br Facebook Linkdin

3 Integrando Gestão de Pessoas à Gestão de Negócios Fernando Carlos Moroti:. Garça SP / 27 anos / Solteiro. Atual: Coordenador de Produção / Fábrica Ribeirão Preto / 3M do Brasil Ltda. / 4 anos Resumo:. Controlador da parte fiscal do Depto de Engenharia de Fábrica. Controlador da documentação ambiental. Controlador das análises ambientais. Controlador do sistema de efluentes ETE Carreira:. Analista de EHS. Analista de Engenharia de Fábrica Formação: 18,2 0. Faculdade de Ribeirão Preto - Engenharia de Produção. Universidade Paulista - Administração de Empresas. Centro Universitário Moura Lacerda - Técnico em Eletrônica. Kaizen Zero Fase I Preparação Educacional e Cultural do Recursos Humanos. Kaizen Zero Fase II Formação de gestores em Coaching. Encante sua Platéia I Como encartar seu público. Encante sua Platéia II.Seu público, sua platéia. Green Belt 3M Six Sigma Correio eletrônico fcmoroti@mmm.com fernandomoroti@hotmail.com.br

4 Legado de Inovação Início em Fundada há 110 anos e há 66 anos no Brasil.

5 Empresa Global Subsidiárias em 60 países e comercialização em + de 200 países colaboradores e mais de itens de produtos Faturamento 2011: US$ 29,6 bi Investimento em P&D: US$ 7 bi nos últimos 5 anos

6 Seis divisões organizadas por mercado Ser uma referência em Conduta Ética e Responsabilidade Social

7 Fundação: 1946 Número de funcionários ~ ( 361 Gestores ) Faturamento Líquido 2011: US$ 1.1 bi Organização / Funcionários: 1. Sumaré (Matriz): ~ Ribeirão Preto: ~ Itapetininga: ~ Mairinque (3M CUNO): ~80 5. Manaus: ~ São José do Rio Preto (Abzil): ~ Bom Princípio RS (Incavas): ~160 ~ 350 Vendedores em home office Operações 3M no Brasil

8 Origem da Gestão da Inovação William L. McKnight 1907 admissão (assistente) 1929 à 1949 CEO 1949 à 1966 Chairman of the Board Princípios de William L. McKnight À Erros A gerência medida serão que cometidos. nossos é negócios Porém, destrutivamente se crescem, uma pessoa crítica torna-se frente está necessário essencialmente a erros cometidos, delegar certa, mata os a erros responsabilidades que iniciativa. ela ou E, ele é cometerem essencial e encorajar não todos serão ter pessoas a tão exercer graves com suas quanto iniciativas. os Isso erros se quisermos exige que a uma gerência continuar tolerância cometer considerável. se a crescer disser àqueles a quem a autoridade Contrate bons foi delegada funcionários como fazer e deixe-os seus em trabalhos paz

9 Liderança 3M Brasil Classificação Hay Group A 3M do Brasil foi eleita a segunda melhor empresa para líderes no Brasil e na América Latina. O levantamento, feito pela Hay Group, uma consultoria global de gestão de negócios que trabalha com líderes para transformar estratégia em realidade, classifica as 20 melhores companhias para liderança ao redor do mundo. Ser reconhecida como a segunda melhor empresa para líderes atuarem no Brasil pelo terceiro ano consecutivo tem um significado especial. Reflete uma forte percepção do mercado sobre os esforços que a companhia realiza visando valorizar os funcionários, incentivar os talentos, a criatividade e o desenvolvimento. Conheça abaixo o ranking das Melhores Companhias para Líderes no Brasil: 1º Unilever 2ª 3M 3ª IBM 4ª GE 5ª Telefonica 6ª Ambev 7ª Petrobras 8ª Itaú Unibanco 9ª Santander 10ª Pepsico José Fernando do Valle Diretor de Recursos Humanos, Serviços Médicos, Adm. de Vendas e Segurança Corporativa

10 Modelo de Gestão de Recursos Humanos Parceria de RH com Business para impulsionar o crescimento através das pessoas HR Portal HR Call Center INFORMATION SERVICES Benefícios CENTERS OF Remuneração EXPERTISE Recrutamento e Seleção Educação de Desenvolvimento Planejamento de Pessoal Relações Trabalhista BUSINESS PARTNERS Aconselhamento do Time de Liderança Estratégias de RH suportando as estratégias de Negócios Planejamento do Capital Humano Análise da Saúde da Organização

11 Gestão por Competências Objetivos Gestão por Competência Gerenciamento de Talentos Através do Gerenciamento de Talentos é possível atrair, identificar, reter e desenvolver talentos. Com isso garantimos uma Gestão por Competência eficaz.

12 Gerenciamento de Talentos University Fair Career Recognition Development Compensation Environment

13 Identificação Carreira

14 Modelos Avaliação Desempenho Carreira ADH Horistas Desde 2003 Objetivos: Medir as contribuições individuais Promover o desenvolvimento das pessoas Aumentar as contribuições Individuais através de metas claras Incentivar um ambiente transparente Participação e troca de feedback úteis. EC&DP Mensalistas Desde 1998

15 Modelos Avaliação Desempenho Carreira ADH Horistas Desde 2003 Objetivos: Medir as contribuições individuais Promover o desenvolvimento das pessoas Aumentar as contribuições Individuais através de metas claras Incentivar um ambiente transparente Participação e troca de feedback úteis.

16 Avaliação Horistas (ADH) AD HORISTA É o processo de gestão que promove reflexão conjunta, entre o proponente e o colaborador, para conversarem sobre oportunidades de desenvolvimento e sobre os resultados do funcionário.

17 AD Horista São avaliadas 12 competências: 06 Comportamentais 06 Técnicas Metas Departamentais: Segurança, Saúde e M.Ambiente Qualidade Produtividade Competências Comportamentais Competências Técnicas (6) Comprometimento (1) Iniciativa (12) Cliente Interno (7) Análise de Problema (5) Responsabilidade (2) Flexibilidade (11) Orientação para resultado (8) Tomada Decisão (4) Comunicação (3) Trabalho em Equipe (10) Experiência Técnica (9) Conhecimento

18 AD Horista Como lidar com Competências Comportamentais... É um programa Educacional e Cultural para a melhoria das Relações Intrerpessoais, do Clima Organizacional e da Gestão Empresarial.

19 AD Horista FUNDAMENTOS ABORDADOS A FILOSOFIA DO COMPORTAMENTO; EMPATIA - A BASE DA INTERAÇÃO HARMONIZADA CONHECENDO MELHOR A SI MESMO, PARA LIDAR MELHOR COM O OUTRO; APRENDENDO A NEGOCIAR CONSIGO MESMO E COM AS OUTRAS PESSOAS; APRENDENDO A AUMENTAR A MATURIDADE FRENTE AOS PROBLEMAS E RESTRIÇÕES DA VIDA.

20 AD Horista Competências Comportamentais (1) Iniciativa (2) Flexibilidade A pontuação 3 (Atendeu 100 %) 5 Excedeu Totalmente 4 Excedeu 3 Atendeu 2 Atendeu Parcialmente 1 Não atendeu

21 AD Horista Metas: previstas x realizadas Tem um peso de 15% no total da avaliação Resultado Competências Técnicas AD HORISTA Competências Comportamentais Funcionários com baixa Performance: Nota 1 e 2 Plano de Ação Obrigatório Objetivo: Acompanhar e orientar os funcionários com problemas de desempenho. Plano de Ação

22 AD Horista COM A ATITUDE AFETIVA NOS INTEGRAMOS UNS COM OS OUTROS COM A MESMA NATUREZA IGUALITÁRIA: SEM PRECONCEITOS, COM EMPATIA E COMPREENSÃO!

23 Modelos Avaliação Desempenho Carreira Objetivos: Medir as contribuições individuais Promover o desenvolvimento das pessoas Aumentar as contribuições Individuais através de metas claras Incentivar um ambiente transparente Participação e troca de feedback úteis. EC&DP Mensalistas Desde 1998

24 EC&DP Avaliação de Desempenho Mensalistas Princípios do Sistema de Avaliação Transparência durante todo o processo Compromisso com 100% dos funcionários avaliados e com feedback face-a-face Contribuição Individual alinhada com as Metas da Companhia Competências e critérios comunicados com frequência à todos os funcionários O EC&DP é uma ferramenta de avaliação de desempenho madura, com etapas que favorecem o planejamento e alinhamento de expectativas entre Funcionário e Líder. O diferencial do processo está na maneira como a ferramenta é gerenciada tanto pelo Líder quanto pelo Funcionário.

25 Revisão Final C&DS EC&DP Avaliação de Desempenho Mensalistas Proponente e Funcionário Plano de Desenvolvimento Funcionários & Supervisores estabelecem as expectativas alinhados com o Planejamento Estratégico da 3M Por Diretoria Reunião de Diretores Definição de Key Talents Supervisores realizam uma reunião com os clientes internos para conversarem sobre a Performance do funcionário e atribuírem os códigos nos Atributos de Liderança EC&DP Funcionários & Supervisores conversam sobre seu desempenho em Resultados e Atributos de Liderança Pré Reunião: Funcionários & Supervisores conversam sobre os Resultados do ano e Atributos de Liderança

26 EC&DP Avaliação de Desempenho Mensalistas EC&DP Contribuição Atributos de Liderança Pensa de Fora para Dentro 5- Atingiu Direciona os resultados para a Inovação consistentemente, e o Crescimento Desenvolve, excedendo em ensina muito, e os engaja objetivos. as pessoas 4- Atingiu Toma Decisões os resultados Corajosas excedendo os objetivos. 3- Atingiu Vivencia os Valores resultados, 3M atendendo completamente os objetivos. 2- Resultados atingiram parcialmente os objetivos. 1- Resultados abaixo dos objetivos Lidera com energia, Paixão e Senso de Urgência

27 Pensar de fora para dentro Cria e executa estratégias flexíveis, orientadas para resultados, baseadas no amplo entendimento do cliente, do concorrente e de outros interesses e eventos externos relevantes para o negócio. As vezes é necessário fechar os olhos para poder enxergar o que esta acontecendo. Pare, pense e sonhe! Stephen Kanitz

28 Direciona para Inovação e Crescimento Aumenta os resultados estimulando análises sólidas e desenvolvimento de novas abordagens para as oportunidades e dificuldades relacionadas aos clientes, produtos e mercados. Jamais descobriremos alguma coisa se nos contentarmos com o que está descoberto..! - Sêneca

29 Desenvolve, ensina e engaja pessoas Inspira os outros a assumir responsabilidades pelos resultados, encorajando-os a dar o máximo de si, a criar, e a assumir riscos para contribuir com os planos e estratégias da Companhia. O Difícil nós fazemos agora..., o impossível leva um pouco mais de tempo! Ben Gurion

30 Toma decisões corajosas Gerencia situações ambíguas, complexas ou difíceis com inteligência, velocidade e coragem, mantendo a si próprio e outros responsáveis pelas decisões, ações e desempenho. Até uma jornada de mil milhas começa com um pequeno passo Provérbio Japonês Você não precisa ser bom para começar, mas tem que começar para ser bom Mary Marshall Lembrem-se: os vencedores fazem aquilo que os perdedores não querem fazer Jackson Brown

31 Lidera com energia, paixão e senso de urgência Contribui para um ambiente onde os times podem rapidamente responder as mudanças circunstanciais e são altamente motivados para o sucesso e vitória. O começo é a parte mais importante do trabalho - Platão

32 Vivênciar valôres éticos Age com honestidade, integridade e ética profissional inflexíveis, de forma que desafie construtivamente processos e comportamentos, e encoraje o comportamento inclusivo de outros. O nossa conduta é resultado de nosso caracter - Aristóteles

33 EC&DP Avaliação de Desempenho Mensalistas EC&DP Contribuição Potential Atributos de Liderança Posição Pensa de Fora para Dentro Direciona para a Inovação e o Crescimento Desenvolve, ensina e engaja as pessoas Toma Decisões Corajosas Lidera com energia, Paixão e Senso de Urgência Vivencia Valores 3M W - Bem colocado; Com planos de desenvolvimento atingíveis na função atual, até o próximo ano. C - Pronto, nesse momento, para assumir diferentes atividades/cargos, ampliando sua D experiência É consenso e carreira de que o funcionário do (Movimentação JG 11 e acima/equivalente horizontal). está apto I - Pronto, a alcançar para assumir L3 (Diretor um cargo ou acima), ou diferente, maior posição envolvendo aumento de P responsabilidades. - É consenso de que o funcionário, JG X - Não 7 está e acima/equivalente bem colocado, devido está apto à a reorganização atingir posição da área de gerência ou sênior na habilidades organização pessoais abaixo que do não nível se L3 N encaixam Nenhum na das atual alternativas função ou acima carreira.

34 Processo Gestão Talentos Human Capital Plan Segmentação de Talentos Contr. 3 > LA < 18 Alta Senioridade Alta Senioridade Baixo Impacto Alto Impacto Contr. 1 e 2 Baixa Senioridade Baixa Senior. Baixo Impacto Alto Impacto

35 Mensagem... O líder, apaixona-se pelo... Seu cliente... Sua empresa... Seu produto... E sua gente...! Tenha... Clareza... Engajamento... e crença no seu líder... E seja... Confiante... Ousado... Divertido... Contagiante... Um mito em liderança!

36 Obrigado (download, blog, cases, etc.)