RESUMÃO Administração. Eng. Produção. Profa. Mônica Roberta, M.Sc.

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1 RESUMÃO 2017 Administração & Eng. Produção Profa. Mônica Roberta, M.Sc. Agosto/2017 Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 1

2 PLANEJAMENTO É TUDO!!!! Sugestão para a distribuição do tempo de prova - Tempo = 4,5horas x 60 = 270 => 200 de prova + 10 de pausa + 60 de revisão geral e marcar cartão.. 1º: CE/Bloco1: 20q x 4,0 = 80,0. 2º: CE/Bloco2: 10q x 3,5 = 35,0. 3º: CE/Bloco3: 10q x 3,5 = 35,0. 4º: CB/Português: 10q x 3,0 = 30. 5º: CB/Língua Estrangeira.: 10q x 3,0 = 30 Obs1.: Questões com duas respostas iguais = NÃO marcar uma das duas, exemplo, NÃO marcar A ou C (a) Casa (b) Rua (c) Casa (d) Janela (e) Porta Obs.2: Pergunta de por que ler a 2ª frase primeiro e ver se esta errada ou certa. Se estiver certa, ver se está completa e se tem sentido, se poderia começar uma redação do BNDES; se tiver, a 2ª NÃO justifica a primeira, caso contrário, se estiver dúbia, incompleta ou precisa da 1ª frase para saber responder, então a 2ª frase justifica. Obs.3: Quando a situação estiver realmente crítica e você não estiver encontrando a resposta certa, feche os olhos e vasculhe na sua memória, dentre as dezenas de aulas e/ou de exercícios feitos, o mais parecido e isto lhe dará um norte, um caminho e seguir. E, mesmo assim, se você não conseguir sair do lugar, pule a questão. Sobrando tempo, volte, mas se tiver que chutar, procure reduzir as opções, descartando as absurdas e eu desejo que Deus te guie. PLANEJAMENTO DE ESTUDOS 1- Meça a quantidade de tempo gasto por dia (casa/trabalho) e tire um tempo de estudo por dia. 2- Do tempo de estudo, divida-o em percentuais e dê um maior peso para as disciplinas que tem maios dificuldade. 3- Agrupe as matérias (de duas em duas) quando for estudar e estude um bloco por dia, exemplo: a- Língua portuguesa e língua inglesa. Exemplo: 10% do tempo de estudo. b- Exatas1: Probabilidade, Estatística e Raciocínio Lógico. Exemplo: 25% do tempo de estudo. c- Exatas2: Contabilidade e Finanças. Exemplo: 25% do tempo de estudo. d- Produção e Planejamento Estratégico. Exemplo: 20% do tempo de estudo. e- Administração e Recursos Humanos. Exemplo: 20% do tempo de estudo. 4- Leia primeiro a teoria e depois faça a bateria de exercícios, mínimo, de 50 questões em 50 minutos, com a média de 1 questão por minuto. Nada além da conta, lembre-se, você tem que ganhar velocidade para terminar a prova bem e dentro do prazo. 5- Depois de cada bateria, confira o gabarito, anote a pontuação (x/50) e corrija calmamente as questões, tentando entender o erro de cada item. Não apenas se acertou ou errou, mas analisar cada item em si. 6- Faça isso até conseguir passar, até o telegrama chegar e depois, Carpe diem... Profa. Mônica Roberta, M.Sc. - Capítulo 1: Administração da Produção & Afins (APO) - Capítulo 2: Planejamento Estratégico (PEST) - Capítulo 3: Fundamentos de Marketing (CCENT) - Capítulo 4: Fund. de Administração (ADG) - Capítulo 5: Estruturas Organizacionais (OSM) - Capítulo 6: Adm.de Recursos Humanos (GRS) - Capítulo 7: Desenvolvimento sustentável e Responsabilidade Socioambiental (RSE/RSA) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 2

3 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO & PCP RETA DE CHEGADA #CAPÍTULO 1: ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E AFINS (APO): Fig.: Resumo Sinóptico ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: - Funções centrais: produção, MKT, P&D.. Obs.: Contábil-financeira ( Slackinho, 2007). - Funções de apoio: RH, compras, engenharia/suporte... - Responsabilidade: direta, indireta e ampla - 4V s x $custo ( ): Volume ( ), Variabilidade ( ), Variação da demanda ( ) e Visibilidade ( ). - Objetivos de desempenho: custo, confiabilidade, flexibilidade, rapidez e qualidade. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP): - Longo prazo demanda agregada. - Médio prazo demanda desagregada. - Curto prazo demanda totalmente desagregada ou real. Obs.: Martins e Laugeni (2006:329): Demanda agregada é médio prazo. - Demanda (procura, habilidade + disposição): Dependente (pneu) x independente (carro). Obs.: MRP é demanda dependente. - Razão P:D (T. Processo: T. Demanda/Entrega): Obs.: P = Obter + Fazer + Entregar, por exemplo, se cada tempo = 1U.T., logo, P = = 3U.T..Make to stock (MTS), ex.: pão da padaria:. D = 1/3P ou D = 0,33P..Make to order (MTS), ex.: restaurante à la carte:. D = 2/3P ou D = 0,67P..Resource to order ou engineering to order (RTO/ETO), ex.: navio. D = 3/3P ou D = 1,0P..Híbrido ou assembled to order (HÍB/ATO), ex.: Spoleto.. D = 2/4P ou D = 0,5P. ATIVIDADES JUSTAPOSTAS DE PCP: A- CARREGAMENTO quantidade trabalho alocado a centro de trabalho (pessoa, máquina ou grupo).. Finito é possível (ex.: consultório), é necessário (ex.: avião) e não é custo é proibitivo (ex.: Ferrari).. Infinito não é possível (hospital público), não é necessário (ex.: quiosque) e custo é proibitivo (banco). B- SEQUENCIAMENTO a ordem que o trabalho será feito. Regras de sequenciamento/dispatching:. 1 centro: Data prometida, PEPS/FIFO, UEPS/LIFO, METP, MATP centros: Regra de Johnson. C- PROGRAMAÇÃO quando o trabalho será feito e a quantidade de programas.. Gráfico de Gantt/Cronograma: planejado x realizado. NÃO é uma ferramenta de otimização.. Programação para frente: começa o trabalho assim que chega.. Programação para trás: começa o trabalho no ÚLTIMO momento possível, sem que sofra atraso. Obs.: Em teoria, tanto o MRP quanto o JIT são para trás, só que na prática, os usuários do MRP alocam tempo a mais nas tarefas (SLACK ET AL, 2002: ).. Qtde trabalho: 5 trabalhos, 1 máquina: (n trabalho!) máquina, ex: (5!) 1 = 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120prog. possíveis. D- CONTROLE verificação se as atividades estão de acordo com o planejado (corrigir ou manter).. Puxado: o centro da frente puxa o trabalho do centro de trás, ex: JIT.. Empurrado: o centro de trás empurra o trabalho para o da frente, ex.: JIC.. Volume x Variedade: se volume ( ) a variedade ( ) e vice-versa. Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Slack et al (2002) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 3

4 #PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (PCP) Segundo Slack et al (2002): Administração da Produção é o termo usado pelas atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços. Obs. Termo é a terminologia, é o nome que se dá, enquanto que conceito é a ideia. O conceito surge antes do termo. - Funções centrais: produção (produzir), marketing e vendas (vender), desenvolvimento produtos/serviços (desenvolver bens e serviços). Obs.: Contábil-financeira faz parte das funções centrais, na versão compacta do Slack ( Slackinho, 2007:31). Fig.: Cinco Objetivos de Desempenho da Produção ( Slackão x Slackinho ) Fonte: Slack et (2002:34) Fonte: Slack et (2007:31) - Funções de apoio: são aquelas que suprem e dão apoio às funções centrais, tais como, RH, compras, engenharia/suporte... - Responsabilidade: direta (cuidar produção), indireta (relacionamento com os outros departamentos) e ampla (responsabilidade socioambiental, gestão do conhecimento, melhoria dos processos...) - 4V s da Produção:. Volume ( ) x $custo ( ). Variabilidade ( ) x $custo ( ). Variação da demanda ( ) x $custo ( ). Visibilidade ( ) x $custo ( ) - Objetivos de desempenho: a) custo => custo de produção, quanto custa fazer ou de aquisição; b) confiabilidade => fazer dentro do prazo; ter certeza do funcionamento (robustez); % certeza, operação falha); c) flexibilidade => capacidade de mudar a operação (produto, mix, volume e entrega). d) rapidez => quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber o produto; tempo de atendimento; disponibilidade imediata ou não do produto. e) qualidade => transcendental, baseada no produto, no usuário, produção e no valor. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 4

5 A representação polar (do gráfico radar) é a representação gráfica da importância relativa dos objetivos de desempenho na comparação entre dois ou mais produtos. Quanto mais perto da origem, menor a importância relativa para a produção. Fig.: Representação Polar Obs.: Para o serviço de ônibus, o custo e a confiabilidade são os itens mais importantes, enquanto que, para o serviço de táxi, a flexibilidade, a qualidade e a rapidez são os mais importantes. Fonte: Slack (2002:81) Fonte: Elaborado pela autora, baesado em Slack (2002:81) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) Segundo Slack et a (2002:315): Planejamento e Controle é a conciliação do potencial da operação de fornecer produtos e serviços com a demanda de seus consumidores. É o conjunto de atividades diárias que garante que a operação ocorra de uma forma contínua. Em suma, a estratégia de produção visa a conciliação entre os requisitos do mercado e os recursos da produção. As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que conciliam suprimento e demanda. Obs.: Os recursos da organização (Martins e Alt, 2006) são cinco => Recursos Materiais, Patrimoniais, de Capital ou financeiro, Humanos e Tecnológicos ( MP é chato ). - Diferença entre Planejamento e Controle: a) (...) a divisão entre planejamento e controle não é clara, nem na teoria, nem na prática Slack (2002). b) Plano é a formalização do que é pretendido que aconteça em algum momento do futuro.. Plano é um documento formal com os objetivos, metas, estratégias e recursos daquilo que se pretende alcançar;. Planejamento é o ato de elaborar um plano, TODO planejamento gera um plano;. Planejar é decidir no presente o que fazer no futuro (MATTAR, 1998). c) Controle é o processo de lidar com mudanças no plano e na operação a ele relacionada. d) Apesar de planejamento e controle serem, teoricamente separáveis, eles são usualmente tratados juntos Slack (2002). O equilíbrio entre planejamento e controle muda ao longo do tempo. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 5

6 Fig.: Importância do Planejamento ou do Controle - Longo prazo: demanda agregada (demanda principal + família), essencialmente financeira. Fonte: Slack (2002:316) - Médio prazo: demanda desagregada (demanda distinta). - Curto prazo: demanda totalmente desagregada ou real (dia-a-dia). Obs.: Martins e Laugeni (2006) Demanda agregada é de médio prazo. Obs.: As Fases do controle: 1ª) Estabelecimento de padrões e critérios; 2ª) Observação de desempenho; 3ª) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido; 4ª) Ação, corretiva (se problema) ou manutenção/padrão (se ok) *ATENÇÃO À EXPRESSÃO PLANEJAMENTO AGREGADO : Slack et al (2002: ) dizem que: o planejamento e controle da capacidade às vezes também é chamado de planejamento e controle agregados porque no alto nível de processo de planejamento e controle, os cálculos de demanda e capacidade normalmente são realizados de forma agregada. O PCC deve determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda, bem como às flutuações na demanda. Definida a capacidade de longo prazo, a empresa deve ajustar a capacidade para o médio e curto prazos. Segundo Martins e Laugeni (2006:329) o planejamento agregado é elaborado a partir da demanda agregada (previsão de demanda principal + família de produtos ex.: pacientes + macas, camas, médicos etc.) e visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada no médio prazo horizonte de tempo entre 5 e 18 meses; isto caracteriza-se pelo planejamento de médio prazo de Slack et al (2002:316), no médio prazo, utiliza-se a demanda desagregada. - Natureza do Suprimento e da Demanda: Planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e suprimento, então, a natureza das decisões tomadas dependem da natureza dos suprimentos. São elas: A- Incerteza nos suprimentos suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em transformação. B- Incerteza na demanda para algumas operações a demanda é, razoavelmente, previsível (provas), mas em outras, imprevisível (tráfego). B1- Demanda dependente relativamente previsível, porque depende de fatores conhecidos, ex.: pneu x carro. O MRP é uma abordagem desse tipo de demanda (dependente). Slack et al. (2002:318) B2- Demanda independente difícil previsão, porque depende de diversos fatores aleatórios; previsão de demanda (analítica ou empírica). Ex.: venda de carros. C- Resposta à demanda como reagir para atender. C1- Demanda dependente cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar a produção. C1.1- Planejamento e controle para obter recursos contra pedido (resource-to-order). Ex.: Navio. C1.2- Planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido (make-to-order). Ex: Restaurante à la carte (Gero). C2- Demanda independente risco de encalhe ou ponto de ruptura. C2.1- Planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque (make to stock).ex.: Pão da padaria. D- Razão P:D outra forma de caracterizar a escala gradual entre o planejamento e o controle recursos-contrapedido e fazer-para-estoque é fazer por meio da comparação do tempo total de espera dos consumidores, desde pedir o produto ou serviço e o receber (tempo de demanda D) e o tempo total do processo P. O tempo total P é o tempo que a operação leva para obter os recursos, produzir e entregar o produto ou serviço. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 6

7 Fig.: Make-To-Stock (MTS, ex.: pão da padaria) Fig.: Make-To-Order (MTO, ex.: restaurante à la carte) Fig.: Resource-To-Order/Engineering-To-Order (RTO/ETO, ex: navio) Fig.: Híbrido/Assemble-To-Order (Híb/ATO, ex.: Spoleto) Fonte: Slack et al (2002:321) Obs.: A razão P:D (Tempo de Processo:Tempo de Demanda/Entrega) indica especulação. - P = tempo de processo (fabricante): obter + fazer + entregar - D = tempo de demanda (cliente): pedir + esperar+ receber. => IMAGINE, por exemplo, que cada tempo seja igual a uma unidade de tempo (1 U.T.), então:. P = obter + fazer + entregar => 1U.T.+ 1U.T.+ 1U.T. => P = 3U.T.. MTS make to stock, ex.: pão da padaria, então, D = 1/3P ou D = 0,33P.. MTO make to order, ex.: restaurante à la carte, então, D = 2/3P ou D = 0,67P.. RTO/ETO resource to order ou engineering to order, então, D = 3/3P ou D = 1,0P.. HÍB/ATO híbrido ou assembled to order, ex.: spoleto, então, D = 2/4P ou D = 0,5P. Fig.: Relação Especulação x Tempo de Demanda Fig.: Elaborado pela autora (baseado em SLACK ET AL, 2002:321 e MARTINS E LAUGENI, 2006:218) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 7

8 - Obs.: Purchase To Order (PTO) há situações em que o fabricante já tem uma parte do material e compra apenas o item específico para a confecção do produto, ex.: alfaiate que já tem agulhas, botões, linhas, entre outros, e que vai comprar apenas o pano demandado pelo cliente. Fig.: Purchase To Order (PTO, ex.: alfaiate) Fonte: Slack et al (2002:454) Empresas que trabalham totalmente sob encomenda (PTO) não compram a maioria de suas matérias-primas até que recebam um pedido firme. Por exemplo, uma costureira não irá comprar seus tecidos até que tenha a certeza de ter fechado um contrato de serviço. - Slack et al (2002:454) Para encerrar, como a Razão P:D indica grau de especulação, então: - Quando D<P (ex.: make to stock, pão) as atividades são especulativas; então, quanto maior P e menor D, maior a proporção de atividades especulativas na operação e maior o risco, porque a previsão de demanda é inexata. - Quando P = D (ex.: resource to order, navio), a especulação é eliminada.. - A redução da razão P:D torna-se, com efeito, uma forma de eliminar dos riscos do planejamento e controle da produção. - Síntese:. D x P - poucos pedidos firmes e maior especulação (ex.: make to stock).. D = P - muitos pedidos firmes e menor especulação (ex.: resource to order). - Família MRP: a. MRP (Material Requirement Planning) ou Planejamento das Necessidades de Materiais foi criado na década de 1960 e permite que as empresas calculem quanto de material, de determinado tipo é necessário e em que momento. a1. MRP I, para se diferenciar do termo Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura, o MRP mudou para MRP I. O MRP trabalha com itens componentes, enquanto que o MPS (Master Production/Program Schedule) trabalha com produtos acabados e é o input do MRP Martins e Laugeni (2006). b. MRP II (Manufacturing Resource Planning) ou Planejamento dos Recursos de Manufatura foi criado durante os anos de 1980 e O MRP II indica a expansão do conceito do MRP e passou a funcionar como um sistema, integrando-se a outras partes da empresa. Ele permite que as empresas avaliem as implicações da futura demanda nas áreas financeira, engenharia e a necessidade de materiais Martins e Laugeni (2006). c. MRP III (Money Resource Planning) ou Planejamento dos Recursos Financeiros é a combinação do MRP II + Jit/Kanban, o que permite a melhoria das tomadas de decisões. Segundo Louis (1991), este sistema apresentou os seguintes benefícios : redução dos níveis de estoques; redução das inspeções de controle de qualidade; redução do manuseio de materiais e principalmente eliminação de procedimentos que não agregavam valor ao processo. d. ERP (Enterprise Resource Planning) ou Planejamento de Recursos da Empresa, foi criado em Ele é um modelo de gestão corporativo baseado num Sistema de Informação (ex.: SAP). Pode ser visto como uma evolução do MRP e do MRP II Martins e Laugeni (2006). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 8

9 *Atividades de PCP: O Planejamento e Controle requerem a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Para conciliar volume e o tempo, quatro atividades justapostas são desempenhadas: carregamento; sequenciamento; programação; controle. As atividades de PCP buscam a eficiência dos recursos e a eficácia dos resultados. Fonte: Slack et al (2002:323) A- CARREGAMENTO é a quantidade de trabalho alocado a um centro de trabalho (pessoa, máquina ou grupo). a1. Finito é uma abordagem que somente aloca trabalho a um centro de trabalho (pessoa, máquina ou grupo) até um limite estabelecido. Este limite é a capacidade de trabalho estimado de um centro (baseada nos tempos disponíveis de carga). O trabalho acima dessa capacidade NÃO é aceito. O carregamento finito é particularmente relevante para operações em que: a1.1- É possível limitar a carga ex.: hora no consultório. a1.2- É necessário limitar a carga ex.: número de pessoas num avião. a1.3- O custo da limitação de carga não é proibitivo ex.: fila finita de Ferrari não afeta a marca, pelo contrário. a2. Infinito é uma abordagem de carregamento que não limita a aceitação do trabalho, mas, em vez disso, tenta corresponder a ele. O carregamento infinito é relevante em operações: a2.1- Não é possível limitar. Ex.: Emergência de hospital. a2.2- Não é necessário limitar. Ex.: Quiosques de fast-food. a2.3- Custo de limitação é proibitivo. Ex.: Fila de banco. Fig.: Carregamento Finito Fig.: Carregamento Infinito Fonte: Slack et al (2002:324) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 9

10 *Resumindo: - Carregamento finito tem teto: é possível (ex.: consultório), é necessário (ex.: elevador) e o custo não é proibitivo (ex.: Ferrari). - Carregamento infinito não tem teto: não é possível (hospital público), não é necessário (ex.: quiosques) e custo é proibitivo (banco).. Obs.: No caso da máquina, em tese, disponível 168horas por semana (exemplo), haverá perdas. Se houver dados disponíveis de confiabilidade da máquina, eles deverão ser levados em conta. Fig.: Redução de tempo para carga de trabalho a- Máximo tempo disponível: teórico b- Tempo normal disponível: teórico não trabalhado c- Tempo planejado disponível: normal disponível não trabalhado d- Tempo planejado operação: planejado disponível - trocas e- Tempo disponível: planejado operação trocas f- Tempo real de operação: disponível máquina parada Fonte: Slack et al (2002:323) B- SEQUENCIAMENTO em que a ordem o trabalho será feito. Exemplos de regras de sequenciamento/dispatching com a utilização de apenas um centro de trabalho: TRABALHO TEMPO PROCESSO DATA PROMETIDA A 5 6 B 3 7 C 4 5 a) Data prometida: a ordem é a data prometida em formato crescente, isto é, C, A, B. b) PEPS/FIFO: a ordem é o primeiro a entrar é o primeiro a sair, isto é, A, B, C. c) UEPS/LIFO: a ordem é o último a entrar é o primeiro a sair, isto é, C, B, A. d) METP: a ordem é o menor tempo de processo em ordem crescente, isto é, B, C, A. e) MATP: a ordem é o maior tempo de processo em ordem decrescente, isto é, A, C, B. A) DATA PROMETIDA TEMPO PROCESSO DATA PROMETIDA ATRASO C = 4-5 = -1 0 A = 9-6 = 3 3 B 9+ 3 = 12-7 = Tempo Total de Processo (TTP) = Σ términos => = 25 - Tempo Médio de Processo (TMP) = Σ términos qtde elementos => ( ) 3 => 25 3 = 8,33 - Tempo Total de Atraso (TTA) = Σ atrasos => = 8 - Tempo Médio de Atraso (TMA) = Σ atrasos qtde elementos => ( = 8) 3 => 2,67 Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 10

11 b) PEPS/FIFO TEMPO PROCESSO DATA PROMETIDA ATRASO A 0+ 5 = 5-6 = -1 0 B 5+ 3 = 8-7 = 1 1 C = 12-5 = Tempo Total de Processo (TTP) = Σ términos => => 25 - Tempo Médio de Processo (TMP) = Σ términos qtde elementos => ( ) 3 => 25 3 = 8,33 - Tempo Total de Atraso (TTA) = Σ atrasos => = 8 - Tempo Médio de Atraso (TMA) = Σ atrasos qtde elementos => ( ) 3 => 8 3 = 2,67 C) UEPS/LIFO TEMPO PROCESSO DATA PROMETIDA ATRASO C = 4-5 = -1 0 B = 7-7 = 0 0 A 7+ 5 = 12-6 = Tempo Total de Processo (TTP) = Σ términos => => 23 - Tempo Médio de Processo (TMP) = Σ términos qtde elementos => ( ) 3 => 23 3 = 7,67 - Tempo Total de Atraso (TTA) = Σ atrasos => = 6 - Tempo Médio de Atraso (TMA) = Σ atrasos qtde elementos => ( ) 3 => 6 3 = 2,0 d) METP TEMPO PROCESSO DATA PROMETIDA ATRASO B = 3-7 = -4 0 C = 7-5 = 2 2 A = 12-6 = Tempo Total de Processo (TTP) = Σ términos => => 22 - Tempo Médio de Processo (TMP) = Σ términos qtde elementos => ( ) 3 => 22 3 = 7,33 - Tempo Total de Atraso (TTA) = Σ atrasos => = 8 - Tempo Médio de Atraso (TMA) = Σ atrasos qtde elementos => ( ) 3 => 8 3 = 2,67 E) MATP TEMPO PROCESSO DATA PROMETIDA ATRASO A = 5-6 = -1 0 C = 9-5 = 4 4 B 9+ 3 = 12-7 = Tempo Total de Processo (TTP) = Σ términos => => 26 - Tempo Médio de Processo (TMP) = Σ términos qtde elementos => ( ) 3 => 26 3 = 8,67 - Tempo Total de Atraso (TTA) = Σ atrasos => = 9 - Tempo Médio de Atraso (TMA) = Σ atrasos qtde elementos => ( ) 3 => 9 3 = 3,0 Utilização da Regra de Johnson no sequenciamento de n trabalhos em dois centros de trabalho: A Regra de Johnson trata da alocação de n trabalhos em dois centros de trabalho. Etapas: 1º- Os trabalhos têm que estar na mesma unidade de tempo (minuto//minuto, dia//dia...); 2º- Os centros de trabalho têm que ser identificados (o primeiro e o segundo); 3º- Pega-se o menor tempo, se estiver no 1º centro, o trabalho é alocado na 1ª posiçaõ ou mais perto da 1ª; 4º- Se o menor tempo estiver no 2º centro, o trabalho é alocado na última posição ou mais perto da última. 5º- O trabalho alocado é riscado e parte-se para o seguinte, até concluir tudo. TRABALHO IMPRESSÃO ENCADERNAÇÃO A 5 7 B 2 4 C 3 1 D 8 6 Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 11

12 R.: O menor tempo é a encadernação do trabalho C que está no segundo centro, então: 1º:?; 2º:?; 3º:? ; 4º: C TRABALHO IMPRESSÃO ENCADERNAÇÃO A 5 7 B 2 4 C 3 1 D 8 6 R.: O menor tempo agora é a impressão do trabalho B que está no primeiro centro, então: 1º: B; 2º:?; 3º:?; 4º: C TRABALHO IMPRESSÃO ENCADERNAÇÃO A 5 7 B 2 4 C 3 1 D 8 6 R.: O menor tempo é a impressão do trabalho A que está no primeiro centro, então: 1º: B; 2º: A; 3º :?; 4º C. TRABALHO IMPRESSÃO ENCADERNAÇÃO A 5 7 B 2 4 C 3 1 D Como restou apenas um trabalho, ele é alocado na posição vaga. A disposição final é: 1º: B; 2º: A; 3 º: D; 4 º: C. TRABALHO IMPRESSÃO ENCADERNAÇÃO A 5 7 B 2 4 C 3 1 D 8 6 A partir da sequência estabelecida, calcula-se o tempo total de processo que resultou em 22,0 : Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Slack et al (2002) - Variações da Regra de Johnson: a) CT s diferentes: cada trabalho vai um para um lado (final e começo, vice-versa) TRABALHO IMPRESSÃO ENCADERNAÇÃO A 5 7 B 1 4 C 3 1 D 8 6 Sequência: B => A => D => C Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 12

13 b) CT s iguais: Tanto faz, mas deve-se tomar cuidado porque a ordem muda, resultando em duas sequencias: TRABALHO IMPRESSÃO ENCADERNAÇÃO A 5 7 B 2 4 C 1 1 D 8 6 Sequência1: C => B => A => D OU Sequência2: B => A => D => C c) Regra de Johnson com Três Centros de Trabalho: TRABALHO MÁQUINA1 MÁQUINA2 MÁQUINA3 A B C D E F Transformar os três centros em apenas dois. Soma-se os tempos do centro 2 aos centros e 1 e 3: TRABALHO MÁQUINA1 + 2 MÁQUINA2 MÁQUINA3 + 2 A = = 35 B = = 54 C = = 30 D = = 50 E = = 41 F = = 28 - A partir dos dois centros restantes, proceder ao sequenciamento normal da Regra de Johnson (ret.): TRABALHO MÁQUINA1 + 2 MÁQUINA3 + 2 A = 27 (1º) = 35 B = 43 (6º) = 54 C = = 30 (4º) D = 35 (5º) = 50 E = 29 (3º) = 41 F = = 28 (2º) A => E => D => B => C => F Segundo Guerrini (apud Leite, 2011:69): Este método, porém, possui, certas limitações, e por isso apenas pode ser aplicado caso uma regra seja atendida: O menor tempo de atividade na máquina 1 ou 3 não deve ser mais curto que o maior tempo de atividade na máquina 2. Caso o menor tempo de ambas as máquinas não tenham ao menos a mesma duração que o maior tempo de atividade na máquina 2, esta regra não poderá ser aplicada. *Resumindo:. 1 centro: Data prometida, PEPS/FIFO, UEPS/LIFO, METP, MATP centros: Regra de Johnson trata da alocação de n trabalhos em dois centros de trabalho. Pega-se o menor tempo, se estiver no 1º centro, o trabalho é alocado na 1ª posiçaõ ou mais perto da 1ª; se estiver no 2º centro, é alocado na última posição ou mais perto da última. O trabalho alocado é riscado e parte-se para o seguinte, até concluir tudo. C- PROGRAMAÇÃO quando o trabalho será feito e a quantidade de programas. Ao determinar a sequência em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações necessitam de um cronograma detalhado (o momento de começar e de terminar o trabalho). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 13

14 Programas são declarações de volume e horário (ou datas) familiares em muitos ambientes. Ex.: Rota de ônibus (volume x tempo). Programas de trabalho são usados em operações quando algum planejamento é requerido para certificar-se que a demanda do consumidor seja atendida. Entretanto, operações em que os consumidores chegam de forma não planejada (ex.: entrega rápida) não podem ser programadas a curto prazo, só respondendo no momento da demanda. A programação é uma das complexas tarefas no gerenciamento de produção, porque os programadores têm que lidar com tipos diferentes de recursos simultaneamente (máquinas, pessoas, programas etc.). O número de programas cresce à medida que o número de atividades e de processos aumenta. *QUESTÃO: Supondo-se que uma máquina tenha cinco diferentes trabalhos a processar. Qualquer dos cinco pode ser processado em primeiro lugar e pode ser seguido por qualquer dos quatro remanescentes, quantas programações diferentes podem ser realizadas? => R.: Para n trabalhos, há n! (n fatorial), isto é: 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120 programações diferentes possíveis. *QUESTÃO: Considerando-se agora que houvesse mais de um tipo de máquina, no caso duas, então, tentando minimizar o tempo o número de preparação das duas máquinas, não haveria razão para a máquina 1 ter a mesma programação da máquina 2. Levando-se em conta as duas tarefas de sequenciamento independentes para as duas máquinas com cinco trabalhos, quantas programações seriam possíveis? => R.: (Máquina 1!) x (Máquina 2!) = 120 x 120 = programações possíveis de máquinas para cinco trabalhos. É possível montar uma fórmula geral (SLACK et al, 2008:246) para calcular o número de possíveis programações em dada situação. Número de programações possíveis = (n trabalhos!) máquinas FG = (n!) m => (5trab!) x 2máq => FG = = programações possíveis *Nota: Acredita-se num erro de impressão na 2ª edição (2002:331), porque: Número de programações possíveis = (n!)m (ERRO?). Entre um vasto número de programação há muitas opções aceitáveis, como há vários roteiros e sequências para qualquer conjunto de trabalho. Mesmo em trabalho repetitivo pode haver um número de roteiros diferentes que o produto poderia percorrer. A maioria das programações possíveis em teoria NÃO será factível na prática e pode ser rapidamente eliminada. A tarefa de programação tem que ser repetida frequentemente para permitir resposta às variações do mercado e às mudanças no mix de produtos até as mudanças menores podem originar gargalos. Obs.: Gargalo é a incapacidade do sistema de atender no tempo ou na quantidade desejado ( quantidade ou tempo). C1- Programação para Frente e para Trás A- Programação para frente - envolve iniciar o trabalho logo que chega B- Programação para trás- envolve iniciar o trabalho no último momento possível sem que ele sofra atraso. *QUESTÃO: Uma lavanderia leva 6 horas para lavar, secar e passar um lote de macacões. Se o trabalho é coletado às 8h da manhã, deve estar pronto até às 16h, porque há mais de 6 horas para fazer o trabalho. Fig.: Exemplo de programação para trás e para frente Quando os trabalhos vão começar e terminar? - Programação para frente: 8h às 14h - Programação para trás: 10h às 16h. Fonte: Slack (2002:331) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 14

15 - Vantagens da Programação para Frente e para Trás: a- Programação para Frente. alta utilização do pessoal, porque os trabalhadores sempre começam a trabalhar para manter-se ocupados;. flexível devido às folgas no sistema que permitem que o trabalho inesperado seja programado. b- Programação para Trás. custos mais baixos com materiais, porque os materiais não são usados até que eles tenham que ser, retardando o agregar valor até o último momento;. menos exposto a risco no caso de mudança de programação pelo consumidor;. tende a focar a operação nas datas prometidas ao consumidor. Obs.1: Em teoria, tanto o MRP como o JIT usam programação para trás. Na prática, os usuários do MRP tendem a alocar tempo demais para cada tarefa ser completada, logo, a tarefa não é iniciada no último momento possível. Em comparação o JIT é começado em cima da hora - Slack et al (2002:331). Obs.2: (...) embora desenhado como um sistema puxado (...), a maneira com a qual o MRP é na verdade utilizado, configura-o como um sistema empurrado - Slack et al (2002:501). C2- Gráfico de Gantt Ou Cronograma: É o método mais comum de programação. É uma ferramenta simples que representa o tempo como uma barra num gráfico. Ele indica quando cada trabalho está programado para começar e terminar, bem como, o grau de acabamento do trabalho. Leitura do Gráfico de Gantt (2002:332), tendo a Fig.: Gráfico de Gantt quarta-feira como referência: - A mesa foi completada, apesar de término não programado até o final do dia seguinte. - As prateleiras estão atrasadas. - As unidades de cozinha estão programadas para começar na sexta. Obs.: A cama está como atrasada, Slack et al. (2002:332), mas no gráfico está completa, é um erro de impressão. Fonte: Slack et al (2002:332) - Vantagens do Gráfico de Gantt. Proporciona uma representação visual simples do que deveria (planejamento) e o que está realmente (controle) acontecendo na operação.. Pode ser usado para testar programas alternativos. *ATENÇÃO: É claro que o gráfico de Gantt NÃO é uma ferramenta de otimização. Ele simplesmente facilita o desenvolvimento de programações alternativas por comunicá-las eficazmente Slack et al. (2002:333.). - Programando Padrões de Trabalho Em operações cujo recurso dominante é o pessoal, a programação dos tempos de trabalho efetivamente determina a capacidade da operação em si. A principal tarefa de programação é garantir o número suficientes de pessoas que está trabalho em qualquer momento, para proporcionar uma capacidade adequada para o nível de demanda esperado. Ex.: atendentes de loja (consultores x demanda). Cabe à tarefa de programação definir os tempos de início e fim para o pessoal de modo que: a capacidade corresponda à demanda; o tamanho de cada turno não seja excessivamente longo/curto... Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 15

16 D- MONITORAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO - ao criar um plano para a operação (carregamento, sequenciamento e programação) cada parte precisa ser monitorada a fim de que se cumpra as atividades planejadas. Qualquer desvio deve ser retificado e, ocorrendo, significa replanejamento. Controle Empurrado e Puxado - a intervenção periódica é um elemento de controle e é preciso que se defina como a intervenção será realizada. i) Controle empurrado (ex.: sabão em pó, filosofia JIC): as atividades são programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais. Cada CT empurra o trabalho sem levar em consideração se o CT seguinte pode utilizá-lo. Gera-se tempo ocioso, estoque e filas. ii) Controle puxado: o consumidor puxa o trabalho da estação antecedente (fornecedor). Ele (consumidor) é o gatilho da produção e da movimentação.. Obs.1: Just-In-Case (JIC) é uma filosofia de produção que foi amplamente utilizada nos Estados Unidos, pós-guerra, e caracterizava-se pelo excesso de produção a fim de atender à demanda reprimida da época da IIGM, havia muito desperdício (materiais, humanos, tempo) e elevados níveis de estoque. Maximiano (2006: ).Obs.2: Just-In-Time (JIT) é uma filosofia de produção que visa eliminar o desperdício e que admite poucos estoques. Segundo Slack et al: JIT admite poucos estoques para compensar as irregularidades no fluxo de trabalho (2002:300). Esta filosofia foi desenvolvida pós IIGM e implementada no Japão que se recuperava da destruição provocada pelo conflito bélico e que contava com parcos recursos. Essa filosofia foi amplamente difundida e aplicada pela Toyota e, ainda com Slack et al (2002:498): A versão da Toyota para o JIT, chamada de Sistema Toyota de produção, tem sido a força por trás de seu avanço na direção do que tem sido chamado de uma empresa manufatura verdadeiramente grande. Fig.: Controle Empurrado x Controle Puxado Fonte: Slack et al (2002:335) Questões para Avaliar o Grau de Dificuldade em Controlar as Operações - Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da operação? Volume? Qualidade? Custo baixo?... - Quão bem pode ser mensurado o output de uma operação? Volume? Retrabalho?... - São previsíveis os efeitos das intervenções em operações? Produtividade? Fila? Gargalo?... - As atividades das operações são muito repetitivas? Turn-over? Acidentes? Velocidade?... Efeito Volume-Variedade no Planejamento e Controle ex. arquiteto - Volume baixo (resource to order) - Variedade alta (sem padronização) - Resposta ao consumidor lenta (mais tempo para atender) - Horizonte do planejamento curto (no momento em que o cliente pede) - Grandes decisões de planejamento tempo (quando começar x terminar foco) - Decisões de controle detalhadas (pequenos erros x grandes problemas) - Robustez alta (invulnerabilidade à diversas perturbações, se uma parte da operação se interrompe), se algo der errado, faz outra coisa.. Obs.: Robustez alta (o sistema não pára de todo, ex.: atividades paralelas) e robustez baixa (o sistema pára, ex.: atividades em série). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 16

17 Segundo Slack et al (2009:36), a função produção tem papéis básicos: 1º - Implementar a estratégia quem produz os bens e/ou serviços é a produção, ela implementa a estratégia do marketing, 2º Apoiar a estratégia além de implementar, a produção tem que estar apta para apoiar e desenvolver as ações quando necessário, ex.: inovação constante; 3º- Impulsionar a estratégia dando uma vantagem única a longo prazo. - Quatro estágios de contribuição da produção (Hayes e Wheelwright):. Estágio 1 (Neutralidade Interna): é o nível mais fraco, a função produção está segurando a empresa quanto à sua eficácia competitiva, mantendo-a voltada para dentro ou, no máximo, reagir às mudanças dos ambientes interno e externo. Limita-se a evitar erros. Estágio 2 (Neutralidade Externa): rompimento do 1º estágio e a função produção começa a comparar-se com empresas ou organizações similares fora do mercado, isso não conduz a um patamar competitivo no primeiro momento, mas permite que adote melhores práticas. Fig.: Modelo de Quatro Estratégias de Contribuição de Operações Fonte: Slack (2009:38). Estágio 3 (Apoio Interno): está entre as melhores do mercado e objetiva ser a melhor do mercado, para isso necessita obter uma visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos da empresa e desenvolvendo recursos apropriados.. Estágio 4 (Apoio Externo): a função produção é a provedora é a base do sucesso competitivo, ela olha para o longo prazo, prevê prováveis mudanças no mercado e na oferta de insumos e desenvolve capacidades que serão exigidas para competir nas condições futuras do mercado. É inovadora, criativa e proativa e está impulsionando a estratégia da empresa de manter-se um passo a frente dos concorrentes. - Estratégia da Produção (Top-Down x Bottom-Up) i. Estratégia Top-Down o que o grupo ou o negócio deseja fazer; ambiente global, econômico, legal entre outros, ex.: estratégias corporativas, de negócios e funcionais. ii. Estratégia Bottom-Up em que as melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia, ex.: estratégias emergentes. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 17

18 - Matriz Importância x Desempenho Esta matriz posiciona cada fator competitivo de acordo com os seus escores ou classificações nesses critérios. A matriz é dividida em zonas de prioridade de melhoramento.. Zona adequada é considerado satisfatório.. Zona de melhoramento é necessário melhorar.. Zona de ação urgente é importante para os clientes, mas inferior aos concorrentes, urgência na melhora.. Zona excesso - alto desempenho, mas não importante para os clientes. Fonte: Slack (2009:573) - Objetivos qualificadores e ganhadores de pedido: i. Critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio. São considerados pelos consumidores como razões chaves para comprar o produto ou serviço. Aumentar o desempenho em um critério ganhador de pedidos resulta em mais pedidos ou melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos. ii. Critérios qualificadores podem não ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma, São os aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para pelo menos ser considerado pelo cliente. iii. Critérios menos importantes não são nem ganhadores de pedido e nem qualificadores, não influecinam os clientes de forma significativa, mas podem ser importantes em outras partes da produção. Fig.: Fatores competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes Fonte: Slack et al (2009:66-67) Obs.: Critérios ganhadores de pedidos mostram um aumento constante e significativo em sua contribuição para a competitividade à medida que a operação se aperfeiçoa em consegui-los. Slack et al (2009:67). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 18

19 - Influência do ciclo de vida do produto (CVP) nos objetivos de desempenho Fonte: Slack et al (2009:70).Fase do CVP x estratégias: i. Introdução: clientes inovadores, poucos ou nenhum concorrrentes, especificação do produto/serviço, flexibilidade e qualidade. ii. Crescimento: clientes pioneiros (early adopters), número crescente de concorrentes, disponibilidade, velocidade, confiabilidade e qualidade. iii. Maturidade: grande share, número estável de concorrentes, preço baixo e fornecimento confiável, custo e confiabilidade. iv. Declínio: clientes retardatários, concorrentes em declínio, preço baixo, fornecimento confiável e custo. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 19

20 3E S: EFICIÊNCIA, EFICÁCIA e EFETIVIDADE ver1.4 Por Profa. Mônica Roberta Silva, M.Sc. Um assunto que vem preocupando e muito, diz respeito ao desempenho das organizações, mais especificamente, aos chamados 3E s (eficiência, eficácia e efetividade), alguns autores denominam esses elementos de indicadores-chave de desempenho ou key performance indicator (KPI). Então, para elucidar algumas dúvidas, eis os conceitos dos principais autores do momento. Lembrando que o conceito original de efetividade provém da Administração por Objetivos (APO, Drucker, 1954): eficiência + eficácia. Com a evolução do termo, atualmente, tem-se outros conceitos: eficiência + eficácia + satisfação do cliente, ex.: uma ponte foi construída economizando os recursos (eficiente); entregue no prazo (eficaz), mas a ponte liga o nada a lugar algum (não satisfez o cliente). Fonte: Elaborado pela autora (2010) I- EFICIÊNCIA: Eficiência significa fazer bem e corretamente as coisas. O trabalho eficiente é um trabalho bem executado. Chiavenato (2004:17). Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica os seus recursos Maximiamo (2007:5). Eficiência é o volume de recursos utilizados para produzir uma unidade de produto. Daft (2008:603). Eficiência é a medida do rendimento individual dos componentes do sistema. É fazer certo o que está sendo feito. Refere-se à otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados. Oliveira (2007:467) Eficiência é alcançada quando o executivo manipula, de forma adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos. Cury (2006:21). II- EFICÁCIA: Eficácia significa atingir objetivos e resultados. Um trabalho eficaz é um trabalho que resulta proveitoso e bem-sucedido. Chiavenato (2004:17). Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos Maximiamo (2007:5). Eficácia é o grau em que uma organização alcança suas metas. Daft (2008:603). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 20

21 Eficácia é a medida do rendimento global do sistema. É fazer o que é preciso ser feito. Refere-se à contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa. Oliveira (2007:467). Eficácia é atingida quando, sendo eficiente, o gerente atinge seus produtos, de maneira apropriada, como programado Cury (2006:21). III- EFETIVIDADE: Segundo Souto Maior e Alterescu (2004:69): Peter Drucker foi o primeiro a propor uma diferenciação entre eficiência e eficácia. Como vimos, eficiência é a capacidade de uma organização de minimizar o uso de recursos para alcançar seus objetivos, isto é, fazer as coisas certo. A eficácia, para Drucker, é a capacidade da organização determinar e atingir objetivos apropriados para si, isto é, fazer as coisas certas. Ele sugere ainda que, entre os dois critérios, a eficácia é o mais importante, já que nenhum grau de eficiência, por maior que seja, irá compensar a escolha de objetivos inadequados (DRUCKER, 1967). De acordo com Chiavenato (2004: ): A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcançar a eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar eficácia. (...) A Administração por Objetivos (APO) ou administração por resultados constitui o modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Surgiu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre a Administração por Objetivos, sendo considerado o pai da APO. Efetividade é a relação entre resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo. Oliveira (2007:467). Efetividade é o critério de desempenho que mede a capacidade de a organização produzir a solução ou resposta desejada pelos participantes da comunidade (SANDER, 1982:13). Efetividade é o termo usado para traduzir o comportamento gerencial quando, manipulado de forma adequada seus insumos (eficiência), o executivo atinge seus produtos (eficácia), com valor social, isto é, tendo tais produtos ampla aceitação do mercado. Cury (2006:21). *TIPOS DE ORGANIZAÇÕES: 1- Eficiente e Eficaz: Processo organizacional perfeito, resultados satisfatórios e a sua manutenção está assegurada por uma infraestrutura com objetivos claros e definidos, a curto, médio e longo prazos ( empresa ideal ) 2- Eficiente e Ineficaz: Custo de produção baixo, meios de produzir considerados satisfatórios, mas a meta NÃO é alcançada. 3- Ineficiente e Eficaz: Custo de produção elevado, mas a meta é alcançada. Não é o ideal, mas é preferível à eficiente e ineficaz. 4- Ineficiente e Ineficaz: Custo de produção elevado e meta NÃO é alcançada. Dica: I- Fazer certo as coisas => certo/meio => eficiência II- Fazer as coisas certas => certo/fim => eficácia *FÓRMULAS DE CÁLCULO: A- Eficiência, também chamada de output. Exemplo, uma empresa recebeu 100t e só conseguiu processar 90t, a eficiência é de: Eficiência = saída ou output / entrada ou input Eficiência = 90t / 100t = 0,9 ou 90% de eficiência B- Eficácia, também chamada de outcome. Exemplo, uma empresa estabelece dois objetivos, mas só consegue alcançar um, a eficácia é de: Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 21

22 Eficácia = saída ou output / entrada ou input Eficácia = 1result. / 2objetivos = 0,5 ou 50% eficácia C- Produtividade é o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fatores de produção (CEE, 1950) OU significa a quantidade de produtos ou serviços produzidos com os recursos utilizados Gaither e Frazier (2006:458). Há três tipos de produtividade:. Parcial - apenas um elemento, ex.: ou mão-de-obra ou matéria-prima ou aluguel ou.... Multifatorial - mais de um elemento, mas não todos, ex.: mão-de-obra e matéria-prima OU matéria-prima e aluguel.. Total somatório todos os fatores de produção. Exemplo: Uma empresa gastou R$50,0 de matéria-prima; R$50,0 de MOD e R$100,0 propaganda para produzir e vender 100 camisas, as produtividades foram: C1- Produtividade parcial = saída/output entrada/input C1- Produtividade MP = 100 camisas/r$50,0 = 2camisas/R$ C1- Produtividade MP = 2camisas/R$1,0 C2- Produtividade multifatorial = saída/output entrada/input C2- Produtividade MP+MOD = 100 camisas/r$50,0 + R$50,0 C2- Produtividade MP+MOD = 1camisa/R$1,0 C3- Produtividade total = saída/output entrada/input C3- Produtividade total = 100 camisas/$50 + $50 + $100 C3- Produtividade total = 0,5camisa/R$1,0 Obs.: A produtividade é uma medida de eficiência. *REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS - CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier: CURY, Antonio. Organização é métodos: uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, DAFT, Richard. Organizações: teoria e projetos. 2 ed. São Paulo, Cengage, GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8 ed. São Paulo: Thomson Learning OLIVEIRA, Djalma P. R. de. Sistemas, Organização & Métodos. 17 ed.são Paulo: Atlas. - SOUTO-MAIOR, Joel e ALTERESCU, Xavier F. Planeação estratégica participativa para a efetividade e a sustentabilidade das organizações da sociedade civil, p In: Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Vigilância em Saúde. Programa Nacional de DST e Aids. Sustentabilidade: aids e sociedade civil em debate / Secretaria de Vigilância em Saúde, Programa Nacional de DST e Aids. Brasília: Ministério da Saúde, Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 22

23 SETE TIPOS DE DESPERDÍCIOS Por Rogério Ramos A palavra muda, significado da palavra japonesa para o desperdício, foi dividido em sete principais desperdícios pelo sr. Taiichi Ohno, chefe da Toyota que são: 1- Excesso de produção; 2- Transporte; 3- Movimento; 4- Espera; 5- Processo; 6- Estoque; 7-Refugo/Defeito. Esses tipos de desperdícios são as atividades que adicionam custo mas não agregam valor. Desse modo a literatura fabril, buscando sempre proporcionar altos níveis de desempenho produtivo, aponta sete grandes perdas a serem evitadas. São elas: 1. Superprodução (Overproduction): Ocorre no momento em que a empresa produz além das necessidades do próximo processo ou além da realidade momentânea do mercado. Para muito estudiosos essa pode ser considerada a pior forma de desperdício, pois contribui para a ocorrência de todas as outras. Pergunta-chave para mitigação do problema: A produção poderia fabricar para a demanda ao invés de produzir para o estoque? 2. Estoque (Inventory): Acontece quando a empresa possui estoque(s) de produtos acabados ou semiacabados maior(es) que o mínimo necessário. De modo geral, esse desperdício representa a ocupação de grandes áreas, manutenção dos itens estocados, além de necessidade de inventários, entre outros. Pergunta-chave para mitigação do problema: A produção poderia operar apenas com o estoque mínimo ou isso é algo realmente necessário? Ou ainda, a produção poderia trabalhar sem estoque? 3. Espera (Waiting): Incide quando um trabalhador ou uma equipe precisa aguardar por algum tipo de material (matéria prima, semiacabada, etc.). A espera é considerada um gargalo, um desperdício que aumenta o chamado lead time, ou seja, acrescenta tempo desnecessário à todo o processo de fabricação. Pergunta-chave para mitigação do problema: A produção poderia executar atividades em paralelo ao invés de apenas em série? 4. Transporte (Transportation): Acontece quando há lacunas entre um ponto de beneficiamento e outro resultando em transporte desnecessário dentro do parque fabril. Vale lembrar que o transporte é algo necessário ao processo, porém por ser uma atividade que não agrega valor ao produto, a automatização deste deve ser algo sempre buscado. Pergunta-chave para mitigação do problema: A produção poderia ser configurada uma linha de montagem onde os itens em processo pudessem ser conduzidos automaticamente pelo parque fabril? 5. Defeitos (Defects): Incide quando algum item no processo de produção ou mesmo o produto acabado não atende às características de qualidade exigidas. Logo, como resultado, esse desperdício se concretiza na forma de refugo ou retrabalho. Pergunta-chave para mitigação do problema: A produção poderia implementar sistemas anti-falhas a fim de que erros na produção fossem reduzidos? 6. Movimentação nas operações (Staff movement/ Excess Motion): Dá-se quando operadores realizam movimentações dispensáveis no momento da realização de uma atividade. Alguns exemplos comuns a esse desperdício são a procura por equipamentos, peças, documentos, etc. Pergunta-chave para mitigação do problema: A produção poderia rearranjar o layout dos postos de trabalho a fim de reduzir a movimentação desnecessária dos trabalhadores? 7. Processamento (Unnecessary processing/ Inappropriate Processing): Ocorre no processo de atividades desnecessárias, ou muitas vezes, incorretas aumentando os custos no processamento de algo, sendo esse físico ou não. Esse tipo de desperdício, de modo geral, é apenas percebido no momento da mensuração da produtividade. Perguntachave para mitigação do problema: A produção poderia combinar ou eliminar algumas tarefas? Ou ainda, a produção poderia sistematizar as atividades inerentes aos processos? Assim, ao visualizar essas perdas, a organização, segundo o professor Eudes Luiz Costa Júnior, pode implementar ferramentas de auxílio para a produção como a TRF (Troca Rápida de Ferramenta), Poka-Yoke, a Cronoanálise, entre outros. Porém, o ponto mais significativo acerca dessa análise é o fato de que o lucro empresarial muitas vezes se encontra na redução dos custos fabris, ou seja, na eliminação de seus desperdícios. Referência: COSTA JUNIOR, Eudes Luiz. Gestão em processos produtivos. Curitiba: Ibpex, OSNY AUGUSTO JUNIOR. Estrutura e métricas seis sigma. Curitiba, Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 23

24 POKA-YOKE Prof. Walmar Rodrigues da Silva O Poka Yoke, "a prova de erros" engloba os conceitos desenvolvidos por Shingo no Sistema Toyota de Produção durante os anos 60 no Japão. Esses conceitos são aplicados desde o projeto até a implementação dos dispositivos a prova de erros. O objetivo do Poka Yoke é evitar que os erros se tornem defeitos, através da eliminação de suas causas. Sendo assim, esse sistema, ao evitar que os erros aconteçam, é mais econômico, pois reduz os custos das avaliações e controles da qualidade. Estamos falando então de um controle de qualidade com uma inspeção de 100% já que as causas dos erros são combatidas pelos dispositivos implementados. Como exemplo simples podemos citar a tomada de três pinos, onde não existe a possibilidade de inversão da mesma. Ou o velho exemplo do disquete, que só entra na posição adequada.. Poka (erro ou distenção) e Yoke (evitar ou prevenir). Ferramenta à prova de erros ou isenta de falhas (erros humanos). Eliminar inspeções e controles adicionais. Age preventivamente Tipos de inspeção Inspeção da fonte Inspeção de controle Inspeção final Tipos de poka-yoke Poka-yoke de produção Poka-yoke de processos Aplicações do sistema poka-yoke Poka-yoke de controle - quando a linha de produção pára assim que a causa do erro é detectada, ou seja, o processo não vai continuar se o mesmo possuir um erro. Poka-yoke de advertência - nesse caso é emitido um alarme ou sinalização para que os operadores possam tomar as devidas providências. Poka-yoke de posicionamento - elaboração de dispositivos que permitem a condução da operação somente quando do posicionamento correto do conjunto de elementos nela envolvidos, impedindo fisicamente que o conjunto seja montado de forma inadequada Poka-yoke de contato - estão baseados na liberação da condução de uma operação a partir do contato de sistemas de sensores que indicam condição adequada para operação Poka-yoke de contagem - por meio da contagem de elementos, verificam as características de conformidade do conjunto, alertando no caso de detecção de anormalidades e impedindo a continuidade da operação Poka-yoke de comparação - utilizando dispositivos que possibilitem comparação de grandezas físicas (temperatura, pressão, torque etc.), impedem a continuidade da operação quando da detecção de anormalidades. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 24

25 HOSHIN-KANRI Por Diógenes Lima Neto - MPA, MSc, MBA O planejamento HOSHIN KANRI ou Gerenciamento pelas Diretrizes (GDP), ou Desdobramento das Diretrizes, tem suas origens no Statistical Quality Control, sendo um dos fundamentos do Total Quality Management - TQM. Até por esta razão, torna-se um sistema para o controle da qualidade e para as atividades de melhoria contínua. Desenvolvida pelo Dr. Yoji Akao, ele define o seu conceito da seguinte forma: "O hoshin kanri proporciona um processo passo a passo para o planejamento, a execução e a revisão das mudanças". (CAMPOS, 2004) A filosofia desta abordagem, proposta pelo referido mestre, possui os seguintes aspectos:. Os resultados são conseguidos pela atuação criativa e dedicada das pessoas;. Baseia-se na inovação; e. Conduzir mudanças rigorosas na organização. Trata-se de um sistema administrativo que determina os objetivos da organização por meio do planejamento estratégico e permite o seu desdobramento em todos os níveis hierárquicos, sem se desviar dos rumos definidos no plano. O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é levado a termo por dois sistemas de gerenciamento, os quais são conduzidos simultaneamente, a saber:. Gerenciamento Interfuncional: o qual lida com a solução de problemas prioritários da alta administração através do desdobramento das diretrizes e seu controle entre departamentos. Tem como função olhar para o futuro da organização. É o gerenciamento no nível do planejamento estratégico e de responsabilidade da alta administração.. Gerenciamento Funcional: este trata dos assuntos ligados à manutenção e melhoria contínua das operações de rotina da empresa. Representa a administração do trabalho diário ligada à prática da gestão da qualidade. Cuida dos aspectos mais básicos ou rotineiros da operação do negócio. Segundo o Prof. Falconi (CAMPOS, 2004), o Planejamento Estratégico, nessa abordagem, é composto de: 1. Plano de Longo Prazo (5 a 10 anos), onde são estabelecidas estratégias (meios) para se atingir a "Visão de Futuro" (fins) da empresa. Tais estratégias buscam trazer mudanças estruturais no negócio. 2. Plano de Médio Prazo (3 anos), onde ficam definidas as metas "sobre as estratégias de longo prazo e feitas projeções financeiras que suportem as medidas para o atingimento das metas". 3. Plano Anual, onde é colocado o detalhamento para o primeiro ano dos planos de longo e médio prazos, "com metas concretas, até o ponto de se terem os planos de ação e o orçamento anual". Assim, como se observa, o Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema voltado para atingir as metas que não podem ser atingidas pelo Gerenciamento da Rotina. Neste sentido, o GPD ataca os problemas de um nível mais alto, preocupando-se em resolver os problemas que surgem pela necessidade de sobrevivência da organização. Através do trabalho participativo durante a determinação dos objetivos e estratégias, o gerenciamento pelas diretrizes promove uma melhor comunicação entre os indivíduos. Este é um meio de colocar as forças em forma de cooperação dentro de uma organização e unir as opiniões internamente, a fim de aperfeiçoar continuamente seu desempenho através do ajuste rápido às mudanças. Ainda segundo o Prof. Falconi (CAMPOS, 2004), "o GPD utiliza o método PDCA (Plan-Do-Check-Act) na identificação das medidas necessárias para a mudança ou melhoria". A premissa, aqui, é que toda organização tem suas diretrizes e o PDCA é a forma mais prática de se operacionalizá-las.relembrando o PDCA e seus passos: P - Estabelecimento e desdobramento das diretrizes para todos os níveis gerenciais; D - Execução das medidas prioritárias e suficientes; C - Verificação dos resultados e do progresso em relação às metas; e A - Análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados, determinação das causas deste desvio e recomendações de contramedidas. Este sistema garante a implantação e o funcionamento do planejamento estratégico, ao contrário de outros métodos, na medida em que existe um contínuo processo de controle para verificar se o que está sendo realizado reflete os objetivos e o rumo que a organização deseja seguir.. Bibliografia: (CAMPOS, Vicente Falconi; "Gerenciamento pelas Diretrizes", 4ª Edição, Nova Lima, MG: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 25

26 #SISTEMA DE INFORMAÇÃO & GESTÃO DA TECNOLOGIA (SI&TI) Gestão da Informação trata do desenvolvimento de sistema de informação, análise do negócio, diagnóstico situacional, levantamento de necessidades, metodologia de especificação de sistemas. Bem como, das mudanças na tecnologia da informação e o impacto nas organizações. A integração da dimensão tecnológica com a dimensão cultural, política e organizacional. Realiza a análise de risco e fatores críticos de sucesso na administração e desenvolvimento de sistemas. Os sistemas de Informações podem ser aplicados: - Administração (SIG, SAD, SIE...) - Produção (CAM, CAD...). - Sistema de Informação (SI) x Sistema de Informações Gerenciais (SIG):. Sistema de Informação (SI) transforma dados em informações. Sistema de Informações Gerenciais (SIG) transforma dados em informações que permitem a tomada de decisões. Todo SIG deve ter como sustentação adequado, um banco de dados que corresponda à reunião e ao agrupamento de dados e informações, de modo a permitir o atendimento das necessidades de uma empresa.. Banco de dados coleção organizada de dados e informações que pode atender às necessidades de muitos sistemas, com um mínimo de duplicação, e que estabelece relações naturais entre dados e informações. - Pirâmide Evolutiva a. Dados: são coletados em diversas fontes, forma bruta e não têm utilidade de per si. a.1. Dados Primários: coletados em primeira mão, em geral, via pesquisa. a.2. Dados Secundários: já existem, foram coletados para um propósito. b. Informação: é o resultado do processamento dos dados ou leitura interpretativas dos dados ou conjunto organizado de dados. c. Conhecimento: conjunto de saberes c.1. Conhecimento explícito: conhecimento codificado ou formal, o que pode ser articulado através da linguagem e transmitido a indivíduos. c.2. Conhecimento tácito: conhecimento informal, significando conhecimento pessoal enraizado na experiência individual e envolvendo crenças pessoais, perspectiva e valores. d. Aprendizado: é o conhecimento aplicado mais a vivência, a experiência. Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano (2006). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 26

27 - Conversão do Conhecimento: a) Socialização (conhecimento compartilhado) conhecimento tácito em conhecimento tácito. Ex.: Mestre x aprendiz. Nonaka e Takeuchi (1997:69) apontam que o brainstorming, na conversão do conhecimento, é a socialização (tácito para tácito), outros autores divergem. b) Externalização (conhecimento conceitual) conhecimento tácito em conhecimento explícito. Ex.: analogia/metáfora x slogan ( Perfeito para você ). c) Internalização (conhecimento operacional) conhecimento explícito em conhecimento tácito. Ex.: Know-how d) Combinação (conhecimento sistêmico) conhecimento explícito em conhecimento explícito. Ex.: Mestrado. Fig.: Tipos e Processos de Conversão do Conhecimento Fonte: Elanorado pela autora, baseado em Nonaka e Takeuchi (2009) Fonte: Nonaka e Takeuchi (2002) ATENÇÃO: Espiral de Criação do Conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997:79-81) é o processo de criação do conhecimento, de forma cíclica e infinita: socialização => externalização => combinação => internalização... - Definições (POTTER, 2003): a- Sistema de Informação (SI) coleta, processa, armazena, analisa e dissemina informações com um propósito específico. b- Sistema de Informação Baseado em Computador (SIBC) é um sistema de informação que usa o computador e a tecnologia de telecomunicações para executar suas tarefas. c- Internet rede entre redes, em nível mundial (web). c.1. Intranet rede corporativa que usa a tecnologia da Internet. c.2. Extranet redes protegidas que permitem que os parceiros de negócios acessem partes das respectivas Intranets. Fig.: Componentes de um SIBC Fonte: Potter (2003) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 27

28 OBS.: TODOS os SIBC s têm um objetivo semelhante: fornecer uma solução para um problema empresarial. Existem diversos tipos de SIBC s, sendo possível classificá-los pelo nível organizacional. i. Níveis inferiores - TPS (Transaction Processing System), operações básicas. ii. Nível gerencial MIS (Management Information System), decisões gerenciais. iii. Níveis superiores DSS (Decision Suport System), apoio para executivos. Fig.: Evolução dos SIBC s Fonte: Potter (2003) - Sistema: a. Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. Oliveira (2004:24). a.1. Sistema abstrato ou conceitual é o sistema composto de conceitos, ideias, filosofias, hipóteses e programas, chamado de software. Chiavenato (2004:388). a.2. Sistema físico ou concreto é o sistema composto de elementos físicos, coisas e objetos reais, como máquinas e equipamentos, chamado de hardware Chiavenato (2004:388). Fig.: Componentes de um sistema Fig.: Níveis de um sistema Fonte: Oliveira (2004:24) Fonte: Oliveira (2004) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 28

29 Níveis de um sistema O ambiente, também chamado de meio ambiente, meio externo, meio, entorno. Em um sistema, há, no mínimo, três níveis de hierarquia: i.sistema está sendo considerado/visto ii.subsistemas partes identificadas e integrantes iii.supersistema ou ecossistema é o todo - Ambiente de um sistema empresarial Ambiente de um sistema é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema. Fonte: Oliveira => (2004:25) - Adaptações:. Ambiente-ambiente sistema reage à mudança ambiental modificando o ambiente, ex.: empresa é a primeira a lançar o pneu verde (ecologicamente correto) e é seguida.. Ambiente-sistema sistema se modifica para reagir à mudança ambiental, ex.: empresa reduz jornada de trabalho por pressão do sindicato.. Sistema-ambiente sistema reage à mudança interna, modificando ambiente, ex.: presidente novo assume, corta o próprio salário e é seguido pelo demais presidentes de empresas.. Sistema-sistema sistema reage à mudança interna, modificando a si mesmo, ex.: empresa familiar que troca o presidente. - Propriedades dos Sistemas (Katz e Khan): i. Redundância - é a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja mais garantida; introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem. ii. Entropia 2ª lei da termodinâmica, todo sistema tende à morte, à exaustão. iii. Entropia negativa ou negentropia empenho do sistema para sobreviver. iv. Equifinalidade estado final alcançado partindo de diferentes condições inicias e maneiras v. Homeoestase é o processo de troca de energia com o meio, a fim de se atingir o equilíbrio. vi. Auto-regulação capacidade do sistema de manter o mesmo estado. vii. Resiliência capacidade do sistema de resistir aos impactos externos. viii. Morfogênese capacidade do sistema de mudar a sua forma/estrutura. ix. Sinergia significa, literalmente, trabalho conjunto. ix.i. Sinergia positiva o resultado é maior do que a soma individual das partes, ex.: = 5 ix.ii. Sinergia negativa o resultado é menor do que a soma individual das partes, ex.: = 3 - Classificação do SIG conforme a necessidade da empresa:. SIG defensivo obtenção de informações a fim de evitar surpresas desagradáveis. Não puxa a empresa p/ frente.. SIG inativo obtenção de parâmetros de avaliação do desempenho da empresa, nível tático-operacional.. SIG ofensivo identificação de oportunidades de negócios para a empresa. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 29

30 . SIG interativo geração de oportunidades de negócios para a empresa. Fases do desenvolvimento e da implementação do SIG A- Administração do SIG identificação e definição das necessidades de informações em qq nível. B- Geração (input) e arquivamento de informações. C- Controle e avaliação análise dos dados e informações obtidos (relevância, consistência e urgência, confiabilidade e precisão), interpretação e transformação dados em informações (decisões). D- Disseminação dos dados e informações distribuição das informações, perfil de interesse e necessidade de cada executivo da empresa. E- Utilização das informações da empresa incorporação das informações ao processo decisório, em qualquer nível. F- Retroalimentação ou feedback das informações adaptação dos resultados obtidos pela empresa, a fim de melhorar as necessidades de informações - Quatro grandes fases de desenvolvimento e implementação. Fase I: Conceituação (planejamento, arquitetura, alocação de recursos desenvolvimento, metodologia de planejamento);. Fase II: Levantamento e análise - entradas e saídas com formatação, volume e frequência, relação custo x benefício, Cenário (técnica Delphi; téc. do painel de especialistas, téc. da analogia histórica (CVP), téc. do brainstorming; téc. de valores contextuais; téc. morfológica; téc. da indução);. Fase III: Estrutura e implementação;. Fase IV: Avaliação do SIG. - Os Sistemas com Foco nos Dados Eles parecem opacos aos usuários, complexos em suas funções, pois procuram atender de uma única forma a todos os consumidores de informação (ALLEN, 1996 apud RIBEIRO, 2002). Desenhar um sistema focando no usuário é procurar, desde o início, compreender seu usuário em toda sua totalidade, com suas necessidades e aceitações, inserido no seu contexto social, discriminado nas suas peculiaridades individuais. Para a construção de um sistema com esse foco, Allen (id. ibid) procura traçar um guia prático baseado em seis passos: 1) identificar a população de usuários; 2) investigar as necessidades de informação para seu grupo de usuários; 3) descobrir que perguntas os usuários fazem quando explicitam essas necessidades de informação; 4) investigar que recursos os usuários requerem para completar suas perguntas; 5) resumir os passos precedentes em modelos de usuários; 6) considerar cada decisão desenhada em uma luz de recurso de argumentação e capacitação. - Banco de dados: a) Bancos de Dados Relacionais foram desenvolvidos para prover acesso facilitado aos dados, possibilitando que os usuários utilizassem uma grande variedade de abordagens no tratamento das informações. Pois, enquanto em um banco de dados hierárquico os usuários precisam definir as questões de negócios de maneira específica, iniciando pela raiz do mesmo, nos Bancos de Dados Relacionais os usuários podem fazer perguntas relacionadas aos negócios através de vários pontos. A linguagem padrão dos Bancos de Dados Relacionais é a Structured Query Language, ou simplesmente SQL, como é mais conhecida. - Guimarães, Santana e Scheffer (2011). b) Bancos de Dados Hierárquico é um tipo de sistema de gerenciamento de banco de dados que conecta registos numa estrutura de dados em árvore através de ligações de tal modo que cada tipo de registo tenha apenas um possuidor. A base de dados se baseia em um Modelo de Entidades e Relacionamentos: cada registro é uma coleção de atributos (campos), cada um dos quais contendo somente uma informação; uma ligação é a associação entre dois registros. Por exemplo: em uma dada base de dados comercial, uma encomenda (i.e. registro) é possuída por um único cliente. Brandão (2013). c) Bancos de Dados Transacional é o sistema de informação no qual os dados ficam armazenados em um sistema gerenciador de banco de dados (os mais famosos são o Oracle DB, Microsoft SQL Server e MySQL) e toda manutenção de dados é efetuada dentro de uma "transação", que ou grava todos os dados pertinentes ou, em caso de problemas, Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 30

31 retorna ao estado anterior, garantindo assim que o banco de dados sempre permaneça em um estado de integridade (não permite gravar informações "pela metade") Amaral (2007). A Tecnologia da Informação na Produção O sistema artesanal de fabricação, do período anterior à Revolução Industrial de meados do século XVIII, consiste na fabricação manual, normalmente, a partir da figura do artesão na produção. Atualmente, todas as operações usam algum tipo de tecnologia de processo, isto é, são equipamentos que ajudam no processo fabril e permitem que a produção atinja os seus objetivos. Todos os processos produtivos utilizam tecnologia, do telefone mais simples às máquinas mais caras. Em manufatura, as tecnologias de processo são máquinas-ferramentas, normalmente computadorizadas, que dão forma ao metal, montam componentes eletrônicos em placas, entre outros. Algumas tecnologias são periféricas para a criação real de bens e serviços, mas desempenham papel central, facilitando o processo, exemplo, os sistemas de computador que planejam e controlam atividades como os sistemas de controle de estoque. As tecnologias de processo foram classificadas como: a) Tecnologia de Processamento de materiais processadores de correio integrado (IMPs Processador Integrado de Correio). Permitem a manipulação de materiais diversos, ex.: plásticos. b) Tecnologia de Processamento de informações sistemas de telecomunicação; sistemas de rastreamento por satélite. c) Tecnologia de Processamento de consumidores ordenhadeiras mecânicas ( vacas ), máquinas de tomografia computadoriza..obs.: A distinção é feita apenas por conveniência, posto que as tecnologias atuais são capazes de processar, combinadamente, materiais, informações e consumidores. a) Tecnologia de Processamento de materiais a.1) Máquina-ferramenta NC o Computer Numerically Controled (CNC) ou Controle por Comando Numérico são máquinas que armazenam uma série de informações codificadas em um computador acoplado à máquina. Esse conjunto (programas e computadores) substitui o homem na sua tarefa rotineira. Slack et al (2002:243). Obs.1: Máquinas DNC (direct numerically controled) são controladas por um computador central, não, individual. Obs.2: Nos últimos anos, as máquinas-ferramenta (MF) têm experimentado um rápido desenvolvimento, devido principalmente à utilização dos sistemas de comando numérico computadorizado (CNC). Do ponto de vista econômico, a simples troca destes equipamentos pode-se tornar um investimento extremamente dispendioso, no entanto, uma alternativa que vem sendo experimentada com muito sucesso por diversas empresas é a denominada modernização ou Retrofitting que tem por objetivo a atualização tecnológica das MF (SIMHON, 1990). *RESUMO (HEIZER, 2001:201): - Controle Numérico (CN) instruções lidas em um meio eletrônico para controlar uma máquina. - Controle Numérico Computadorizado (CNC) Memória de computador residente na máquina. - Controle Numérico Direto (DNC) Memória de computador residente na máquina e máquina ligada a um computador central. - Veículo Guiado Internamente (AGV) veículos guiados automaticamente, normalmente seguindo fios embutidos no piso. - Sistema Flexível de Manufatura (FMS) controle eletrônico de diversas máquinas DNC e do equipamento (como robôs e AGV s) necessários para transportar material entre elas. - Manufatura Integrada por Computador (CIM) um FMS expandido para incluir projeto (CAD), controle de estoques, armazenagem e expedição. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 31

32 Fonte: Slack et al (2002:248) Fonte: Martins e Laugeni (2006:491) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 32

33 a.2) Robô Industrial máquinas de múltiplos propósitos, projetadas para funções repetitivas e que podem ser adaptadas a outras funções sem alteração permanente do equipamento. Classificação de robô Industrial: a.2.1) Robô de manuseio a peça é manuseada pelo robô, exemplo, carga e descarga dos centros de trabalho. a.2.2) Robô de processo a peça é segurada pelo robô, exemplo, operações de trabalho em metal. a.2.3) Robô de montagem usa-se os robôs para montagem de peças, componentes e produtos completos. a.3) Veículos Guiados Automaticamente ou Automatically Guided Vehicles (AGV) são veículos pequenos que movem materiais de e operações agregadoras de valor, usualmente guiadas por trilhas magnéticas no chão-de-fábrica e recebem instruções de um computador central. Seu uso pode ajudar a promover entregas JIT entre as etapas de produção, também pode ser usado como estações de trabalho móveis. a.4) Sistemas Flexíveis de Manufatura ou Flexible Manufacturing Systems (FMS) segundo Martins e Laugeni (2006:4), consiste de um conjunto de máquinas de controle numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de transporte. O FMS une tecnologias em um sistema único e pode ser definido como uma configuração controlada por computador de estações de trabalho semi-independentes, conectadas por manuseio de materiais e carregamento de máquinas automatizadas. As partes componentes de um FMS são: estações de trabalho NC, sejam máquinas-ferramentas ou centros de trabalho mais sofisticados, automatizados, que desempenham operações mecânicas; instalações de carga/descarga, frequentemente robôs que movem as peças entre as estações de trabalho; instalações de transporte/manuseio de materiais que podem ser Veículos Guiados Automaticamente (AGV s - Automatically Guided Vehicles), esteiras, trilhos transportadores ou robôs para pequenas distâncias; sistema central de controle por computador que controla e coordena as atividades do sistema. Fonte: Slack et al (2002) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 33

34 a.5) Manufatura Integrada por Computador ou Computer Integrated Manufacturing (CIM) como o FMS possibilita a integração das atividades como projeto e programação, por exemplo, e estas atividades são baseadas em computadores, então, essa integração mais ampla pode ser definida como: o monitoramento baseado em computador e controle de todos os aspectos do processo da manufatura, baseado num banco de dados comum e comunicando por meio de alguma forma de rede de computadores. a.6) O Computer Integrated Enterprise (CIE) ou Empreendimento Integrada por Computador é o segundo estágio após a integração das atividades CIM da organização com outras funções e, talvez fornecedores e consumidores Slack et al (2002:249). Integração Crescente de Tecnologia de Manufatura (SOUZA e COELHO, 2003): i) O Computer-Aided Design (CAD) ou Projeto Auxiliado por Computador, de ampla utilização, permite adicionar formas (entidades) ; zoom in/out; biblioteca; de alta flexibilidade, possibilita a criação e a modificação de desenhos de produtos, na prototipagem de produtos, entre outros. ii) O Computer-Aided Engineering (CAE ) ou Engenharia Auxiliada por Computador é um sistema que permite, a partir do design criado pelo CAD, a análise e a verificação do produto em questão. iii) O Computer-Aided Manufacturing (CAM) ou Manufatura Auxiliada por Computador é um sistema permite que máquinas executem suas operações seguindo instruções de um computador. iv) O Computer Aided Inspection (CAI) ou Inspeção Auxiliada por Computador é um sistema que, dentre outras ações, gera um relatório quantificando e posicionando os desvios de forma ocorridos no decorrer do processo de fabricação. v) O Computer Aided Process Planning (CAPP) ou Planejamento de Processo Auxiliado por Computador é um sistema que gera roteiros (fichas de processo), inclusive listagem de equipamentos, ferramentas e tempos, além de complementos como a árvore de produto e croquis (PEREIRA e ERDMANN,1998). Fonte: Souza e Coelho (2003) Obs.: Com o CAD faz-se o design do produto, a geração e o detalhamento do molde; o CAE permite verificar se o projeto está correto; o CAM irá gerar programas NC que serão executados por máquinas CNC. O CAI vai comparar as informações e gerar um relatório do processo. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 34

35 b) Tecnologia de Processamento de Informações sistemas de telecomunicação; sistemas de rastreamento por satélite. Incluem qualquer dispositivo que colete, manipule, armazene ou distribua informação: b.1- Redes locais permitem aos processadores de informações descentralizados (exemplo, PC s), estabelecerem comunicação entre si, como dispositivos compartilhados por distância limitada. b.2- Internet conecta LANs (local area network) e WANs (wide area network) que oferecem rede integrado e acesso à rede mundial de computadores. b.3- Extranet permite às empresa permutar informações seguras eletronicamente, uso de EDI... b.4- Sistema de Suporte e Decisão (DSS) fornecem informações para ajudar no processo decisório; usam o estoque de dados, modelos e formatos de apresentação para estruturar a informação e apresentar as consequências da decisão. Slack (2002:258). b.5- Sistemas Especialistas (SE) tomam decisões operacionais, imitam o processo decisório humano,utilizam base de dados e conhecimento, além de um motor de inferência; tiram das mãos humanas a responsabilidade por decisões de rotina, que economizam tempo e ganham consistência. Slack (2002:258). c) Tecnologia de Processamento de Consumidores ordenhadeiras mecânicas ( vacas ), máquinas de tomografia computadorizada, entretenimento a bordo (filmes, músicas etc.) ; esteiras rolantes (shoppings, metrô etc.) ; leitora de código de barras; embarque aéreo (sistema de reserva e venda de passagens) ; tecnologia de PDV eletrônico (checkout de supermercado). Classificação dos Sistemas de Informação (ALTER apud LAURINDO e MESQUITA, 2000): a- Níveis inferiores - Sistema de Processamento de Transações (SPT), Sistema para Automatização de Escritórios (SAE) Alter (1992). a.1- Sistema de Processamento de Transações (SPT) ou Transaction Processing System (TSP) dá suporte às tarefas rotineiras e repetitivas, operações básicas, gera e armazena dados sobre as mesmas, além de produzir relatórios e documentos padronizados de saída. a.2- Sistema para Automatização de Escritórios (SAE) ou Office Automation System (OAS) são os processadores de textos, planilhas... Fonte: Alter (APUD LAURINDO e MESQUITA, 2000) b- Nível gerencial Sistema de Informações Gerenciais (SIG), Sistema de Informação de Marketing (SIM), Sistema de Inteligência Competitiva (SIC)... Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 35

36 b.1- Sistema de Informações Gerenciais (SIG) ou Management Information System (MIS) é um sistema de informação que dá suporte à tomada de decisões. Ex.: Sistema de Informação de Marketing (SIM) ; Sistema de Inteligência Competitiva (SIC). c- Níveis superiores Sistema de Suporte a Decisões (SAD), Sistemas Especialistas (SE), Sistemas de Informação para Executivos (SIE)... Alter (1992). c.1- Sistema de Apoio às Decisões (SAD) ou Decision Suport System (DSS) - dá suporte para decisões complexas, às vezes, não-rotineiras. c.2- Sistemas Especialistas (SE) ou Expert System (ES) - utilizam a inteligência artificial, simulando o raciocínio humano. Obs.: Para Slack, SE é de nível operacional. c.3- Sistemas de Informações para Executivos (SIE) ou Executive Information System (EIS) - dão suporte para executivos experientes. Datawarehouse x Data Mart x Data Mining x OLAP: a) Datawarehouse (DW): é um armazém de dados, grande BD que armazena informações integradas e resumidas, a partir dos dados operacionais. Considera ainda as info(s) do ambiente externo. Funções: extrair, tratar e agregar dados dos múltiplos sistemas transacionais em Data Marts. b) Data Mart: assunto específico, produzidos a partir dos DW (topdown), geralmente dados deptos. Dados mais sumarizados. c) Data Mining: É uma técnica que permite buscar em uma grande base de dados, informações que, aparentemente, estão "camufladas ou escondidas", permitindo, com isso, agilidade nas tomadas de decisões. d) OLAP (Online Analytical Processing): é uma ferramenta utilizada para extrair informações de um Datawarehouse. Ferramentas do tipo OLAP são utilizadas para extrair dados e realizar análise ad hoc, na área de business intelligence. Elas permitem, entre outras operações, executar o drill down, que é o aumento da granularidade dos dados, o slice and dice, que permite executar operações de projeção nas dimensões, e o pivoteamento, que permite realizar rotação (tabulação transversal) do cubo.. Drill Up: ocorre quando o usuário aumenta o nível de detalhe da informação, diminuindo a granularidade, ou seja, quais os tipos de consultas que podem ser feitas no DW, influenciando diretamente na velocidade do acesso às informações e no volume de dados armazenados.. Tabela Fato: Em um datawarehouse, uma tabela que armazena os valores detalhados de medidas, ou fatos, é denominada de tabela de fatos. Por exemplo, uma tabela que armazene Quantidade, Valor Total e Produto, conforme figura.. Tabela Dimensão: Uma tabela de dimensão contém o nome específico de cada membro da dimensão. O nome membro da dimensão é denominado Atributo Por exemplo se você tiver três produtos em uma dimensão Produto, a tabela dimensão seria conforme a figura. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 36

37 NomeProduto é um atributo, ProdutoID é um atributo-chave. Em um datawarehouse, o atributo-chave em uma dimensão deve conter um valor exclusivo para cada membro da dimensão. Em termos de banco de dados relacional, este atributo-chave é denominado chave primária.. O Modelo Floco de Neve (Snow Flake): No modelo Floco as tabelas dimensionais relacionam-se com a tabela de fatos, mas algumas dimensões relacionam-se apenas entre elas, isto ocorre para fins de normalização das tabelas dimensionais, visando diminuir o espaço ocupado por estas tabelas, então informações como Categoria, Departamento e Marca tornaram-se tabelas de dimensões auxiliares. No modelo Floco existem tabelas de dimensões auxiliares que normalizam as tabelas de dimensões principais. Na figura anterior estas tabelas são (Ano, Mês e Dia) que normalizam a Dimensão Tempo, (Categoria, Departamento e Marca) que normalizam a Dimensão Produto e a tabela Meio que normaliza a Dimensão Promoção. Construindo a base de dados desta forma, passamos a utilizar mais tabelas para representar as mesmas dimensões, mas ocupando um espaço em disco menor do que o modelo estrela. Este modelo chama-se floco de neve, pois cada dimensão se divide em vaias outras tabelas, onde organizadas de certa forma lembra um floco de neve. Em suma, o OLAP é um conceito de interface com o usuário que proporciona a capacidade de ter idéias sobre os dados, permitindo analisá-los profundamente em diversos ângulos. As funções básicas do OLAP são: Visualização multidimensional dos dados; Exploração; Rotação; Vários modos de visualização. O OLAP e o datawarehouse são destinados a trabalharem juntos, enquanto o DW armazena as informações de forma eficiente, o OLAP deve recuperá-las com a mesma eficiência, porém com muita rapidez. As duas tecnologias se complementam, ao ponto de que um datawarehouse para ser bem sucedido, já na sua concepção, deve levar em consideração o que se deseja apresentar na interface OLAP. O OLAP é uma interface com o usuário e não uma forma de armazenamento de dados, porém se utiliza do armazenamento para poder apresentar as informações. Os métodos de armazenamento são: ROLAP (OLAP Relacional): Os dados são armazenados de forma relacional. MOLAP (OLAP Multidimensional): Os dados são armazenados de forma multidimensional. HOLAP (OLAP Híbrido): Uma combinação dos métodos ROLAP e MOLAP. DOLAP (OLAP Desktop): O conjunto de dados multidimensionais deve ser criado no servidor e transferido para o desktop. Permite portabilidade aos usuários OLAP que não possuem acesso direto ao servidor. Os métodos mais comuns de armazenamento de dados utilizados pelos sistemas OLAP são ROLAP e MOLAP, a única diferença entre eles é a tecnologia de banco de dados. O ROLAP usa a tecnologia RDBMS (Relational DataBase Management System), na qual os dados são armazenados em uma série de tabelas e colunas. Enquanto o MOLAP usa a tecnologia MDDB (MultiDimensional Database), onde os dados são armazenados em arrays multidimensionais. Os dois fornecem uma base sólida para análise e apresentam tanto vantagens quanto desvantagens. Para se escolher entre os dois métodos deve-se levar em consideração os requisitos e a abrangência do aplicativo a ser desenvolvido.. ROLAP é mais indicado para DATAWAREHOUSE pelo grande volume de dados, a necessidade de um maior número de funções e diversas regras de negócio a serem aplicadas.. MOLAP é mais indicado para DATA MARTS, onde os dados são mais específicos e o aplicativo será direcionado na análise com dimensionalidade limitada e pouco detalhamento das informações. Para se fazer uma comparação básica entre os dois métodos, as regras mais importantes são desempenho da consulta e desempenho do carregamento. Desempenho de Consulta O MOLAP fornece uma resposta rápida para praticamente qualquer consulta, pois no modelo multidimensional são gerados previamente todas as combinações e resumos possíveis. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 37

38 O ROLAP responde às consultas da mesma forma que os aplicativos RDBMSs, a velocidade da resposta depende da informação desejada, pois a maior parte do processamento é feito em tempo de execução tendo em vista que os dados pré-calculados e resumidos geralmente não atendem a todas as solicitações dos usuários. Desempenho de Carregamento O MOLAP necessita de um longo período para execução da carga de dados, raramente esta carga é diária devido ao grande volume de informações a serem atualizadas para possibilitar um retorno rápido às consultas da inferface OLAP. O ROLAP possibilita um carregamento mais rápido devido à estrutura de tabelas e colunas, menos complexa em comparação à estrutura de arrays utilizada pelo MOLAP. Outro fator importante na rapidez da carga é o número menor de informações pré-calculadas e resumidas. Por fim, chegamos à conclusão de que não existe uma definição entre qual o melhor, ROLAP ou MOLAP, e que a tendência será a utilização do método HOLAP (citado acima), no qual é possível utilizar as vantagens dos dois modelos numa mesma arquitetura. Fonte:. Oracle Datawarehouse. Autores: Michael Corey, Michael Abbey, Ian Abramson e Bem Taub. Ed: Oracle Press. Conceitos Básicos Sobre OLAP Outras tecnologias na produção: - Planejamento das Necessidades de Materiais ou Material Requirement Planning (MRP) : Fig.: Sistema de Informação do M.R.P Fig.: Fluxo do Programa-Mestre de Produção Fonte: Dias (2007) Fonte: Dias (2007) O MRP é baseado no Programa-Mestre de Produção que pode ser baseado numa previsão de vendas ou numa carteira de pedido. (...) embora desenhado como um sistema puxado (...), a maneira com a qual o MRP é na verdade utilizado, configura-o como um sistema empurrado (SLACK et al., 2002:501). De acordo com Gaither: Um Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 38

39 MPS inicia-se como um experimento e é testado pelo planejamento das necessidades de materiais e planejamento das necessidades de capacidade: suficientes materiais podem ser comprados e existe suficiente capacidade para produzi-lo? Se exequível, o MPS torna-se um plano de produção de curto prazo. i) O Master Production Schedule (MPS) ou Programa Mestre de Produção (PMP), de acordo com Martins e Laugeni (2006:329), as empresas elaboram o Planejamento Agregado que é transformado, no Programa Mestre da Produção, também conhecido por Master Production Schedule (MPS), cujo horizonte de tempo é de 6 a 12 meses de produção em base semanal, isto é, médio prazo. ii) Material Requirement Planning (MRP) ou Planejamento das Necessidades de Materiais, segundo Slack et al (2002: ), criado na década de 1960, é um sistema que serve para conciliar a demanda suprimento, isto é, ele calcula quanto e quando de determinado material será necessário para se produzir algo, decompondo o produto em partes. Ele utiliza os pedidos em carteira (encomenda), bem como, previsões de vendas (estimativas). Para se diferenciar do termo Manufacturing Resource Planning, o MRP mudou para MRP I. iii) Manufacturing Resource Planning (MRP II) ou Planejamento dos Recursos de Manufatura, criado durante os anos de 1980 e 1990, o MRP II indica a expansão do conceito do MRP. iv) Enterprise Resource Planning (ERP) ou Planejamento de Recursos da Empresa, foi criado em Ele é um modelo de gestão corporativo baseado num sistema de informação (ex.: SAP). Ele pode ser visto como uma evolução do MRP e do MRPII. O ERP, de forma simplificada, é um banco de dados central (datawarehouse). Fonte: Davenport (1998) v) MRP III (Money Resource Planning) ou Planejamento dos Recursos Financeiros é a combinação do MRP II + Jit/Kanban, o que permite a melhoria das tomadas de decisões. Segundo Louis (1991), este sistema apresentou os seguintes benefícios : redução dos níveis de estoques; redução das inspeções de controle de qualidade; redução do manuseio de materiais e principalmente eliminação de procedimentos que não agregavam valor ao processo. vi) Optimized Production Technology (OPT) foca os esforços da empresa em fazer dinheiro. O problema que o OPT trata são gargalos que podem ser máquinas, níveis de demanda ou legais (ex.: feriados). Ele não deve ser visto como uma alternativa ao MRP, sendo possível utilizá-los simultaneamente. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 39

40 Obs.: A metodogia usada pelo OPT é: Tambor + corda + pulmão em quem, o gargalo dá o ritmo da produção (tambor) ; o trabalho é puxado pela corda no ritmo do tambor; os amortecedores de estoque (pulmão) são colocados antes do gargalo, a fim de que o gargalo não pare (Martins e Laugeni, 2006). RESUMO: i) O Programa Mestre da Produção (Master Production Schedule, MPS) programa a quantidade e tempo de ocorrência (timing) de todos os itens finais ao longo de um horizonte de planejamento específico, trabalha com: demanda estimada de itens finais, situação do estoque de itens finais, políticas de definições de tamanho de lotes e estoque de segurança de itens finais. ii) Planejamento da Capacidade Médio Prazo (rough-cut capacity planning, RCCP) trabalha com gargalos. iii) O Planejamento das Necessidades de Materiais (material requirement planning, MRP) recebe entradas do MPS com a situação do estoque e lista de materiais (BOM), é usado para: Reduzir níveis de estoque; Aumentar a capacidade produção; Aumentar os lucros. iv) O Planejamento das Necessidades da Capacidade (capacity requirement planning, CRP) tem horizonte de curto prazo. Segundo Slack et al (2002:471): Numa base diária, as ordens de trabalho emitidas pelo MRP, normalmente, têm efeito variável sobre a carga de equipamentos específicos ou trabalhadores individuais. O CRP projeta essa carga períodos à frente. Ele é um plano de capacidade infinita, dado que não leva em conta as restrições de capacidade de cada máquina ou centro de trabalho enquanto gera o programa de produção. Caso essa carga seja oscilante, ela pode ser suavizada pelo replanejamento com capacidade finita ou pela alocação temporária de recursos ao setor. v) O MPS trabalha com produtos acabados e o MRP trabalha com itens componentes. vi) PLANEJAMENTO AGREGADO : Segundo Martins e Laugeni (2006:329) o planejamento agregado é elaborado a partir da demanda agregada (previsão de demanda principal + família de produtos ex.: pacientes + macas, camas, médicos etc.) e visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada no médio prazo horizonte de tempo entre 5 e 18 meses; isto caracteriza-se pelo planejamento de médio prazo de Slack et al (2002:316), no médio prazo, utiliza-se a demanda desagregada. Fonte: Slack et al (2002:316) Slack et al (2002: ) dizem que: o planejamento e controle da capacidade às vezes também é chamado de planejamento e controle agregados porque no alto nível de processo de planejamento e controle, os cálculos de demanda e capacidade normalmente são realizados de forma agregada. O PCC deve determinar a capacidade efeti- Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 40

41 va da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda, bem como às flutuações na demanda. Definida a capacidade de longo prazo, a empresa deve ajustar a capacidade para o médio e curto prazos. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 41

42 #HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST) A higiene industrial preocupa-se, prioritariamente com as doenças ocupacionais, enquanto que a segurança do trabalha ocupa-se da trilogia acidente, incêndio e roubo (AIR). Fig.: Resumo Sinóptico de Higiene e Segurança do Trabalho Fonte: Elaborado pela autora (2009) ACIDENTE DO TRABALHO: - Conceito Legal (apenas lesão física) Lei nº 8.213, de 24 de julho de 1991, alterado pelo Decreto nº 611, de 21 de julho de 1992.: Art. 19. Acidente do trabalho é aquele que ocorre pelo exercício do trabalho, a serviço da empresa, ou, ainda, pelo serviço de trabalho de segurados especiais, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, a perda ou redução da capacidade para o trabalho, permanente ou temporária. - Conceito Prevencionista (lesão física e material) - Acidente de trabalho é qualquer ocorrência não programada, inesperada ou não, que interfere ou interrompe o processo normal de uma atividade, trazendo como consequência isolada ou simultaneamente perda de tempo, dano material ou lesões ao homem. - Acidente do Trabalho - sempre o resultado da ação de algum tipo de energia que supera a resistência do corpo sobre o qual atual.. Acidente-Meio - são reações ou movimentos estranhos dos meios e dos processos de trabalho que podem ou não causar lesões em alguém, mas, em geral, causam algum perigo à empresa; é caracterizado, independentemente de ter ou não causado ferimento em alguém. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 42

43 . Acidente-Tipo - É a maneira como uma pessoa é atingida ocasionando uma lesão, ou seja, só existe quando alguém é ferido.. Incidente É o quase acidente, ex.: caiu um martelo ao lado do seu pé, ninguém se feiriu e nada se quebrou. *Normas Regulamentadoras (NR s): NR-1 Disposições gerais NR-2 Inspeção prévia NR-3 Embargo ou interdição NR-4 Serviços especializados em engenharia de segurança e em medicina do trabalho SESMT NR-5 Comissão interna de prevenção de acidentes CIPA NR-6 Equipamentos de proteção individual EPI NR-7 Programa de controle médico de saúde ocupacional PCMSO NR-8 Edificações NR-9 Programa de prevenção de riscos ambientais PPRA NR-10 Instalações e serviços em eletricidade NR-11 Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais NR-12 Máquinas e equipamentos NR-13 Caldeiras e vasos de pressão NR-14 Fornos NR-15 Atividades e operações insalubres NR-16 Atividades e operações perigosas NR-17 Ergonomia NR-18 Condições e meio ambiente de trabalho na indústria da construção NR-19 Explosivos NR-20 Líquidos combustíveis e inflamáveis NR-21 Trabalho a céu aberto NR-22 Trabalho subterrâneos NR-23 Proteção contra incêndios NR-24 Condições sanitárias e de conforto nos locais de trabalho NR-25 Resíduos industriais NR-26 Sinalização de segurança NR-27 Registro profissional do técnico de segurança do trabalho no ministério do trabalho e da previdência social NR-28 Fiscalização e penalidades NR-29 Segurança e saúde no trabalho portuário NR-30 Segurança e saúde no trabalho aquaviário NR-31 Segurança e saúde no trabalho na agricultura, pecuária, silvicultura, exploração florestal e aquicultura NR-32 Segurança e saúde no trabalho em Serviços de Saúde NR-33 Segurança e saúde nos trabalhos em espaços confinados NR-34 Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção e Reparação Naval. NR-35 Trabalho em Altura. NR 36 Segurança e Saúde no Trabalho em Empresas de Abate e Processamento de Carnes e Derivados. Tipos de Riscos: i) Riscos Físicos (verde): ruído, vibração, calor, frio, radiações. ii) Riscos Químicos (vermelho): fumos metálicos, gases, vapores, poeiras minerais. iii) Riscos Biológicos (marrom): bactérias, fungos, vírus. iv) Riscos Ergonômicos (amarelo): posturas, controle de tempo, iluminamento, conforto térmico, organização do trabalho e carga psíquica. v) Riscos Mecânicos (azul): cortes, perfurações, quedas.... Coeficiente de Frequência (CF) é o número de acidentes com afastamento ocorrido em cada um milhão de homens/hora trabalhadas durante o período de tempo considerado, o período pode ser mensal ou anual. CF = n o de acidentes com afastamento x = xx,xx (usar duas casa decimais) número de homens/hora trabalhadas. Número médio de empregados da empresa em determinado intervalo de tempo (dia, mês, ano) é a relação entre o total de horas trabalhadas por todos os empregados nesse intervalo de tempo e a duração normal do trabalho no mesmo intervalo (com base em 8h/dia, 20d/mês ou 200hs/mês e 300d/ano ou 2.400h/ano).. Homens/hora trabalhadas - é o número que exprime a soma de toda as horas efetivamente trabalhadas por todos os empregados da empresa. Devem ser incluídas as horas extras e excluídas as remunerações não trabalhadas (faltas abonadas, licenças, férias...). Serão consideradas 8h/dia e o número de horas/homens trabalhadas refere-se à totalidade dos empregados da empresa ou do departamento. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 43

44 . Coeficiente de Gravidade (CG) - é o número de dias perdidos e computados em cada um milhão de homens/horas trabalhadas, durante o período de tempo considerado, o período pode ser mensal ou anual. CG = n o dias perdidos + n o dias computados x no homens/hora tabalhadas. Dias perdidos é o total de dias nos quais o acidentado fica incapacitado para o trabalho. Esses dias perdidos são dias contidos, contados do dia seguinte ao do acidente até o dia da alta médica, inclusive. Incluem-se os domingos, os feriados ou qq dia em que não haja trabalho na empresa. Em caso de acidente, inicialmente considerado sem afastamento, mas que, por justa razão, passar a ser incluído entre os acidentes com afastamento, a contagem dos dias perdidos será iniciada no dia da comunicação do agravamento da lesão.. Dias perdidos transportados são os dias perdidos durante o mês, por acidentado do mês anterior (ou meses anteriores).. Dias debitados ou dias computados por redução da capacidade ou morte - é o número de dias que convencionalmente se atribui aos casos de acidentes que resultem em morte, incapacidade permanente, total ou parcial, representando a perda total ou a redução da capacidade para o trabalho, conforme a Tabela de Avaliação Convencional da Redução Permanente da Capacidade para o Trabalho. * Níveis de Ruído (NR15) sem EPI: 85dB: 8hs OU dB: 7hs OU dB: 6hs OU dB: 5hs ou dB: 4:30hs OU dB: 4hs OU dB: 3:30hs OU dB: 3hs OU dB: 2:40hs OU dB: 2:15hs OU dB: 2hs OU dB: 1:45 OU dB: 1:15hs OU dB: 1h OU dB: dB: dB: dB: dB: dB: dB: dB: 8 115dB: 7 Obs.: 80dB = 16hs Relação C => Tempo de exposição T => tempo diário máximo permitido. Se C/T < 1,0 a atividade é salubre. Se C/T > 1,0 a atividade é insalubre Ex.: Em uma determinada empresa, um trabalhador expõe-se, diariamente, durante 8 horas, a seguinte situação: 90 db (A) por 2 horas; e 95 db (A) por 3 horas, logo, o coeficiente C/T é: CT = (2hs/4hs) + (3hs/2h) => 0,5 + 1,5 = 2,0 ou 200% *Níveis de Ruído Fundacentro (NHO01): 80dB: 1.523,90 81dB: 1.209,52 82dB: dB: 761,95 84dB: 604,76 85dB: 480,00 86dB: 380,97 87dB: 302,38 88dB: 240,00 89dB: 190,48 90dB: 151,19 91dB: 120,00 92dB: 95,24 93dB: 75,59 94dB: 60,00 95dB: 47,62 96dB: 37,79 97dB: 30,00 98dB: 23,81 99dB: 18,89 100dB: dB: 11,90 102dB: 9,44 103dB: 7,50 104dB: 5,95 105dB: 4,72 106dB: 3,75 107dB: 2,97 108dB: 2,36 109dB: 1,87 110dB: 1,48 111dB: 1,18 112dB: 0,93 113dB: 0,74 114dB: 0,59 115dB: 0,46 O cálculo do Nível de Exposição (NE) é definido pela Norma de Higiene Ocupacional (NHO-01), da FUNDACENTRO, com adaptação do cálculo matemático para fins de comparação com os limites de exposição diária apresentados pelo Anexo 1 da NR-15. Isso porque o incremento de duplicação de dose (q) da NHO-01 é diferente do apresentado NR-15. Pela NHO-01 q=3 e pela NR-15 q=5. Inobstante a divergência acima, para fins previdenciários e trabalhistas, sempre deve ser utilizado o incremento de duplicação de dose apresentado pela NR-15, pois o resultado da equação do NEN será comparado com os limites de tolerância apresentados por essa norma. O NE é determinado pela seguinte expressão matemática: NE = 10 log (480/Te x D/100) + 85 Onde:. NE = Nível médio representativo de exposição diária. D = dose diária de ruído em porcentagem Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 44

45 Ex.: Em uma determinada empresa, um trabalhador expõe-se, diariamente, durante 8 horas, a seguinte situação: 90 db (A) por 2 horas; e 95 db (A) por 3 horas, logo, o Nível de Exposição (NE) é: NE = 10 log (480/480 x 200/100) + 85 => NE = 10 log (1 x 2) + 85 => NE = 10 log (2) + 85 NE = 1 (2) + 85 => NE = 87 db (A) (>85 db (A)) *Teoria do Fogo: O fogo é uma reação química, conhecida por combustão, resultante de uma substância combustível (sólida, líquida ou gasosa), pela ação do calor (ignição) em presença de um gás comburente liberando energia, em forma de luz e mais calor. Na grande maioria das combustões, o comburente é o gás oxigênio, por isso se considera a combustão como uma forma de oxidação. Logo, o fogo não é nem sólido, nem líquido e nem gasoso, é energia. *Classes de Incêndios: - Classe A: em corpos sólidos comuns (papel, madeira, fibras etc.), os quais queimam em superfície e em profundidade deixando resíduos.. Método de extinção mais usado: resfriamento. - Classe B: em líquidos inflamáveis (gasolina, óleos, tintas, álcool, querosene etc.), enquadram-se também os gases que não deixam resíduos.. Métodos de extinção mais usados: retirada do material (não queimou); extinção química (aplicação de produtos); abafamento (corte oxigênio). - Classe C: em equipamentos elétricos energizados.. Métodos de extinção mais usados: abafamento ou extinção química. - Classe D: em elementos que reagem negativamente ao emprego de água (H2O), como os materiais pirofóricos (magnésio, zircônio, titânio, alumínio etc.).. Métodos de extinção mais usados: abafamento ou extinção química. * Tipos de Extintores:. Incêndio Classe A água, CO2, espuma, água-gás e água-pressurizada.. Incêndio Classe B CO2, pó químico seco, neblina de água, espuma e halon.. Incêndio Classe C CO2, pó químico seco e halon.. Incêndio Classe D pó químico especial, areia, limalha de ferro e grafite em pó. *Condição Insegura x Ato Inseguro: - Condição Insegura de responsabilidade da empresa, ex.: piso escorregadio. - Ato Inseguro de responsabilidade do trabalhador, subdivide-se em:. Ato Inseguro Consciente trabalhador sabe do risco/perigo, mas comete o ato, ex.: não usa EPI.. Ato Inseguro Inconsciente - trabalhador não sabe do risco/perigo e comete o ato, ex.: guarda que dorme no laboratório, porque é sossegado e refrigerado, ignora que é um ambiente insalubre.. Ato Inseguro Circunstancial o trabalhador até sabe do risco/perigo, mas devido às circunstâncias, comete o ato, ex.: pressa. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 45

46 HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (DÚVIDAS 2009) Por Dra. Carla Apolinário e Profa. Mônica Roberta, M.Sc. I- COEFICIENTE DE GRAVIDADE: Em uma empresa ocorrem num mês, três acidentes com perda de tempo, nos dias 3, 17 e 20; os acidentados retornaram ao serviço, respectivamente, nos dias 31, 18 e 27. No primeiro acidentado, resultou uma incapacidade parcial e permanente a que correspondem 300 dias debitados. Sendo o total de horas/homens trabalhadas igual a , os coeficientes de frequência (C.F.) e de gravidade (C.G.) serão iguais a: CG = n o dias perdidos + nodias computados x C.G. = [(4-31) + (18-18) + (21-27) + 300] X no homens/hora tabalhadas C.G. = [ ( ) +300] X = C.G. = [ (33) +300] X = 1.513, Q.: Na contagem de dias perdidos, se o funcionário se machuca dia 17 e tem alta dia 18, será = 0? C.A: O cálculo está correto. Não há, no segundo caso, cômputo de dia perdido. Logo, não haverá também dia computado. Isso ocorre porque não houve afastamento por um dia inteiro. Tem que existir um dia completo de incapacidade para possa ser computado. II- ALÍQUOTAS DOS ADICIONAIS EM VIGOR: II.I- INSALUBRIDADE - Trabalho insalubre é aquele cuja atividade abala a integridade física do trabalhador de forma insidiosa, podendo, inclusive, causar doenças. O conceito de trabalho insalubre encontra-se na CLT, no art. 189: serão consideradas atividades ou operações insalubres aquelas que por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de tolerância fixados em razão da natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposição aos seus efeitos. (...) O MTb é o responsável pela aprovação do quadro de atividades e operações insalubres, dispondo sobre os limites de tolerância aos agentes agressivos, os meios de proteção e sobre o tempo máximo de exposição do empregado aos tais agentes, como prevê o art. 190, da CLT. (...) Juridicamente falando, determinada atividade só passa a ser considerada insalubre quando ocorre sua inclusão na relação baixada pelo MTb. Tal entendimento foi consolidado pelas Súmulas n s. 194 e 460, ambas do STF e, também, pela Orientação Jurisprudencial n 4, da SDI-I do TST). (...) Com relação aos percentuais, o adicional de insalubridade é devido segundo a classificação abaixo (prevista no art. 192 da CLT) e calculado sobre o salário mínimo: GRAU MÁXIMO 40% GRAU MÉDIO 20% GRAU MÍNIMO 10% Um dos maiores problemas com relação ao adicional de insalubridade se refere à base de cálculo: deve incidir sobre o salário do empregado ou sobre o salário mínimo? A controvérsia passou a existir depois que a CF/88, em seu art. 7, IV, proibiu a vinculação do salário mínimo para qualquer fim. Com isso, o salário mínimo não podia servir como base para o cálculo do adicional de insalubridade. (...) Ultimamente vem sendo adotada a jurisprudência dominante do TST segundo a qual a base de cálculo do adicional de insalubridade, ainda que na vigência da CF/88, é o salário mínimo (tal como previsto no art. 76 da CLT), EX- CETO se o empregado perceber salário profissional determinado por força de lei, convenção coletiva ou sentença normativa, caso em que deverá ser calculado sobre este último, conforme Súmulas n s. 17 e 228, ambas do TST e Orientação Jurisprudencial n 2 da SDI-I do TST. (...) Para efeito de caracterização das atividades e ocupações insalubres, o MTb editou a Norma Regulamentadora n 15 (arquivo em anexo). II.II- PERICULOSIDADE - O conceito de trabalho perigoso está previsto no art. 193 da CLT, devendo ser considerado como aquele que pode atingir a integridade física do trabalhador de maneira abrupta, provocando acidentes quando por sua natureza ou métodos de trabalho implique o contato permanente com inflamáveis e explosivos, em condição de risco acentuado (conforme art. 193 da CLT), além do trabalho desenvolvido no setor de energia elétrica (conforme Lei n 7.369/85) e atividades desenvolvidas com radiações ionizantes ou substâncias radioativas (conforme Portaria n 3.393, de 17/12/1983). (...) O percentual a ser pago aos trabalhadores que exercem seu trabalho em condições de periculosidade é de 30% sobre o salário profissional, sem os acréscimos resultantes de gratificações, prêmios ou parti- Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 46

47 cipações nos lucros da empresa. (...) O adicional de 30% é devido na forma integral, independentemente do fato da exposição às condições de risco (inflamáveis, explosivos ou elétricos) ser permanente ou intermitente, como já foi interpretado nas Súmulas n os. 364, I e 361, ambas do TST. (...) O MTb editou a Norma Regulamentadora n 16 (arquivo em anexo) sobre a periculosidade. II.III- PENOSIDADE - O adicional de penosidade foi instituído pela CF/88, em seu art. 7, XXIII. No entanto, a sua concessão não foi regulamentada, o que acaba, na prática, impedindo a exigência de seu pagamento, pelo fato de não existir previsão legal do que constitui uma atividade penosa. (...) Diante disso, algumas Convenções Coletivas de Trabalho criaram adicionais de penosidade, quando a atividade ou ocupação desenvolvida pelo trabalhador produz sofrimento, causa incômodo ou aflição. Tem que ser atividade ou ocupação desgastante que acarrete fadiga, diferentemente das demais atividades ou ocupações. III- CIPA Q.: É obrigatória para toda e qualquer empresa (pública ou privada, 1º, 2º e 3º setor, nacional ou internacional, Ltda ou SA...), a partir de 20 funcionários? CA: Regida pela Lei nº de 22/12/77 e regulamentada pela NR-5 do Ministério do Trabalho, a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA foi aprovada pela portaria nº de 08/06/76, publicada no D.O.U. de 29/12/94 e modificada em 15/02/95. Atualmente, a CIPA é obrigatória para empresas que tenham mais de 20 empregados. Antes da edição da NR-5, a CIPA era obrigatória para empresas com mais de 100 empregados. Observações Gerais: a) A CIPA deverá ser constituída por estabelecimento. b) No caso de empreiteiras ou empresas de prestação de serviços, considera-se estabelecimento o local em que seus empregados estiverem exercendo suas atividades. c) A empresa deverá guardar os documentos relativos à eleição, por um período de cinco anos. d) As empresas ligadas a transportes deverão verificar Portaria Nº 25 de 27 de maio de e Portaria 16 de 10 de maio de e) As empresas que constam nos grupos C 18 e C-18a na Portaria N º 08 de fevereiro de 1.999, deverão verificar a Portaria Nº 24 de 27 de Maio de f) As empresas ligadas a Mineração ou permissionário de lavra Garimpeira, deverão verificar NR g) É considerado empregado, para fins de constituição da CIPA, a pessoa que preste serviço de natureza não eventual ao empregador, sob dependência e mediante salário. h) O mandato dos membros da CIPA terá a duração de um ano, permitida uma reeleição (manual da CIPA NR5 item 5.7). i) É vedada a dispensa arbitrária ou sem justa causa do empregado eleito para cargo de direção da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato. j) Caso o empregado queira sair da CIPA, o mesmo deverá solicitar por escrito ao presidente da comissão, informando ao empregador e este comunicando Ministério do Trabalho a saída do representante como a posse de outro para substituí-lo. k) Toda Legislação, de Segurança e Saúde do Trabalhador esta a disposição no site: *reeleição é a eleição subsequente. (Disponível em: Acesso em: 31/03/2009). III.I- Dimensionamento da CIPA (NR-5) 5.6 A CIPA será composta de representantes do empregador e dos empregados, de acordo com o dimensionamento previsto no Quadro I desta NR, ressalvadas as alterações disciplinadas em atos normativos para setores econômicos específicos Os representantes dos empregadores, titulares e suplentes, serão por eles designados O número de membros titulares e suplentes da CIPA, considerando a ordem decrescente de votos recebidos, observará o dimensionamento previsto no Quadro I desta NR, ressalvadas as alterações disciplinadas em atos normativos de setores econômicos específicos. 5.7 O mandato dos membros eleitos da CIPA terá a duração de um ano, permitida uma reeleição. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 47

48 5.8 É vedada a dispensa arbitrária ou sem justa causa do empregado eleito para cargo de direção de Comissões Internas de Prevenção de Acidentes desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato O empregador designará entre seus representantes o Presidente da CIPA, e os representantes dos empregados escolherão entre os titulares o vice-presidente. Obs.: C-1 minerais; C-1a minerais; C-2 alimentos; C-3 têxteis; C-3a têxteis; C-4 confecção; C-5 - calçados e similares; C-5a - calçados e similares; C-6 madeira; C-7 papel; C-7a papel; C-8 gráficos; C-9 - som e imagem; C- 10 químicos; C-11 borracha; C-12 - não-metálicos; C-13 metálicos; C-14 - equipamentos/máquinas e ferramentas; C-15 - explosivos e armas; C-16 veículos; C-17 - água e energia; C-18 construção; C-18a construção; C-19 - intermediários do comércio; C-20 - comércio atacadista; C-21 - comércio varejista; C-22 - comércio de produtos perigosos; C-23 - alojamento e alimentação; C-24 transporte; C-24a transporte; C-24b transporte; C-24c transporte; C-24d transporte; C-25 - correio e telecomunicações; C-26 seguro; C-27 - administração de mercados financeiros; C-28 bancos; C-29 serviços; C-30 - locação de mão-de-obra e limpeza; C-31 ensino; C-32 pesquisas; C-33 - administração pública C-34 saúde; C-35 - outros serviços. ERGONOMIA ERGONOMIA CIÊNCIA DO CONFORTO Osny Telles Orselli É uma ciência multidisciplinar que envolve aspectos ligados a anatomia, fisiologia, biomecânica, antropometria, psicologia, engenharia, desenho industrial, informática e administração de maneira a proporcionar ao homem mais conforto, segurança e eficiência em qualquer atividade. O QUE É ERGONOMIA? ERGONOMIA: palavra de origem grega. ERGO (trabalho) + NOMOS (regras). Uma Definição: Estudo entre o homem e o seu trabalho, equipamentos e meio ambiente. A ergonomia surgiu junto com o homem primitivo, com a necessidade de se proteger e sobreviver. Sem querer, o homem primitivo, começou a aplicar os princípios da ergonomia, ao fazer seus utensílios de barro para tirar água de cacimbas e cozinhar alimentos, fazer tacapes para se defender ou abater animais. Ele exercia a mesma atividade com menos esforço, com mais conforto! Mas, foi na revolução industrial que a ergonomia começou a surgir. Nas Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 48

49 grandes guerras ela teve uma importância fundamental no desenvolvimento de armas e equipamentos bélicos que deveriam ser precisos e habilitados a serem usados por soldados de vários países com medidas antropométricas diferentes (altura é um item, apenas!) Foi na segunda Guerra Mundial que os aliados agrupados com os mais diferentes biotipos, jamais visto em um exército, que começaram a perceber que o armamento precisava ser projetado, montado, desmontado e usado em função do tamanho do soldado ou serviço de engenharia. Foi a junção da tecnologia com as ciências humanas com a criação da Engineering Psychology, com as primeiras entidades mais importantes: INGLATERRA 1949 Ergonomic Research Society e EUA 1961 International Ergonomics Association 40 países. Como podemos notar, a ergonomia surgiu em função da necessidade do ser humano, cada vez mais querer aplicar menos esforço físico e mental, nas atividades diárias. O Computador, a calculadora, são dois exemplos de produtos ergonômicos diminuindo o esforço mental. Podemos aplicar estudos ergonômicos no lar, no transporte, no lazer, na escola e, principalmente no trabalho, ou seja, em qualquer lugar. As duas tendências a) Ergonomia dos métodos e das tecnologias, mais americana, contínua necessidade de adaptação da máquina ao homem. b) Ergonomia da organização do trabalho, europeia, estudo da inter-relação entre o homem e o trabalho, como o homem sente e experimenta o trabalho. Ergonomia da Conscientização. Tríade básica da Ergonomia: Conforto + Segurança + Eficiência. A perfeita integração entre as condições de trabalho e a tríade: Conforto Segurança Eficiência do Trabalhador, pode ser considerada a busca da ergonomia Para se atingir este objetivo: Anatomia Fisiologia Biomecânica (postura) Antropometria Psicologia Engenharia Desenho Industrial Informática Administração, é o caráter interdisciplinar da ergonomia que tanto nos fascina! A ergonomia tem sido fator de aumento de produtividade das empresas e da qualidade do produto bem como da qualidade de vida dos trabalhadores, na medida em que a mesma é aplicada com a finalidade de melhorar as condições ambientais, visando à interação com o ser humano. A ergonomia estrutura-se a partir dos conhecimentos científicos sobre o ser humano, isso é, sobre suas características psicofisiológicas, para a partir deles, conceber equipamentos ou modifica-los e não o contrário, isso é, aplicar o conhecimento em máquinas para depois procurar a pessoa certa. Uma das Ergonomias muito pouco conhecida, é a ergonomia de concepção, que planeja, estrutura todo o projeto a partir dos dados referentes do ser humano. Muito mais econômico projetar, conceber, montar um ambiente com ergonomia do que corrigi-lo depois. Nota: Antes de projetar, definir, construir, comprar, montar qualquer ambiente de trabalho ou lazer, consulte um especialista em ergonomia. Sai mais em conta. Confira! A ergonomia estuda a situação de trabalho como: Atividades, Ambientes Físicos, Iluminação, Ruído, Temperaturas, Postos de Trabalho, Dimensões, Formas, Concepção etc. Buscando dar o máximo de conforto, segurança e eficiência. Os três (quatro) tipos principais: 1. Ergonomia de Correção: Atua de maneira restrita, modificando os elementos parciais do posto de trabalho, como: Dimensões, Iluminação, Ruído, Temperatura, etc. Tem eficácia limitada, é cara! 2. Ergonomia de Concepção: Interfere amplamente no projeto do posto de trabalho, do instrumento, da máquina ou do sistema de produção, organização do trabalho e formação de pessoal. Não se esqueça: Ao Iniciar, Modificar, Aumentar seu Escritório, sua Linha de Produção, seu Trabalho, Consulte um especialista em Ergonomia. 3. Ergonomia de Conscientização: Ensina o trabalhador a usufruir os benefícios de seu posto de trabalho. Isto é: Manter a Boa postura, uso adequado de mobiliários e equipamentos, como usar uma cadeira adequadamente, por exemplo. Implantação de pausas, ginástica laboral (antes, durante e depois da atividade). Como conscientizar as pes- Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 49

50 soas da limitação de seu corpo. Como treinar as pessoas a serem mais eficientes com seu corpo, dos seus subordinados, dos seus amigos e parentes. 4. Ergonomia Participativa: Estimulada pela presença de um Comitê Interno de Ergonomia (CIE) que engloba representantes da empresa e dos funcionários, utiliza as ferramentas da ergonomia de conscientização para que haja o pleno usufruto do projeto ergonômico, seja esse implementado pela ergonomia de concepção ou de correção. Um CIE só funciona quando é simples, de baixo custo. Como costumo dizer: Quando o Presidente se interessar da agenda do CIE, você chegou lá! 5. Ergonomia de Conscientização: É fundamental para a obtenção dos objetivos propostos pelo projeto ergonômico, pois é pela realização de treinamento, palestras, cursos de aprimoramento e atualização constante que é possível educar o funcionário acerca dos meios de trabalho menos prejudiciais para a sua saúde individual e, ao mesmo tempo, mostrar-lhe todos os benefícios das propostas ergonômicas para a saúde da coletividade. Algumas Definições:. Ergonomia é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessário para os engenheiros conceberem ferramentas, máquinas e conjuntos de trabalho que possam ser utilizados com o máximo de conforto, segurança e eficiência. Murrel, 1949 Britânico.. O esboço da ergonomia ou ciência do trabalho baseada sobre as verdadeiras avaliações das ciências da natureza. Ciência do uso das forças e das capacidades humanas no trabalho W. Jartrzebowski, Um conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos, máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de conforto, segurança e eficiência. Wisner, 1987 COMO A ERGONOMIA PODE NOS AJUDAR? Sendo ERGONOMIA a ciência que estuda toda e qualquer atividade física e mental com menos esforço, percebe-se, facilmente que aqueles que não a praticam estão perdendo muito: - Correndo riscos de adquirir doenças, principalmente as músculo-esqueléticas como as LER/DORT e dores e lesões da coluna. São elas as principais doenças que mais se beneficiam da ERGONOMIA. - Perdendo em lucros, pois o mundo globalizado de hoje, altamente competitivo, requer alta produtividade e eficácia em todas as atividades da empresa e um time perfeito e vencedor. Os países do chamado primeiro mundo, capitaneados pelos EUA, investem bilhões de dólares anualmente em ERGONOMIA, muito além da Legislação. ANÁLISE ERGONÔMICA DO TRABALHO (AET) Onuka et al (2011) A Análise Ergonômica do Trabalho (AET) tem como objetivo aplicar os conhecimentos da ergonomia para analisar, diagnosticar e corrigir determinada situação de trabalho. Esta técnica foi desenvolvida por pesquisadores franceses e pode ser considerada como um exemplo da ergonomia corretiva, ou ergonomia de correção (IIDA, 2005). Segundo Moraes (1998) o principal objetivo da AET é de ser um método destinado a examinar a complexidade, sem colocar em prova um modelo escolhido. A análise ergonômica faz com que se tenha uma compreensão de tudo que aconteceu no trabalho, mostrando principalmente o desempenho de produção do funcionário. Sendo assim, com a análise ergonômica do trabalho pode-se verificar as condições reais do ambiente de trabalho, as funções desempenhadas e as condições reais da tarefa executadas pelos trabalhadores (IIDA, 2005). A AET é normalmente dividida em cinco etapas: 1ª- análise da demanda, 2ª- análise da tarefa, 3ª- análise da atividade, 4ª- diagnóstico e 5ª- recomendações. As três primeiras correspondem etapas são conhecidas como etapa de análise (IIDA, 2005). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 50

51 * TIPOS DE ERGONOMIA (ASSOCIAÇÃO INTERNACIONAL DE ERGONOMIA) (HST): a- Ergonomia Física: que lida com as respostas do corpo humano à carga física e psicológica. Tópicos relevantes incluem manipulação de materiais, arranjo físico de estações de trabalho, demandas do trabalho e fatores tais como repetição, vibração, força e postura estática, relacionada com lesões músculo-esqueléticas. b- Ergonomia Cognitiva: também conhecida engenharia psicológica, refere-se aos processos mentais, tais como percepção, atenção, cognição, controle motor e armazenamento e recuperação de memória, como eles afetam as interações entre seres humanos e outros elementos de um sistema. Tópicos relevantes incluem carga mental de trabalho, vigilância, tomada de decisão, desempenho de habilidades, erro humano, interação humano-computador e treinamento. c- Ergonomia Organizacional: ou macroergonomia, relacionada com a otimização dos sistemas socio-técnicos, incluindo sua estrutura organizacional, políticas e processos. Tópicos relevantes incluem trabalho em turnos, programação de trabalho, satisfação no trabalho, teoria motivacional, supervisão, trabalho em equipe, trabalho à distância e ética. ERGONOMIA Por Mônica Roberta Silva, M.Sc. A ergonomia visa estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente. Segundo Slack et al. (2002: ), a ergonomia preocupa-se primariamente com os aspectos fisiológicos do projeto do trabalho, isto é, com o corpo humano e como ele ajusta-se ao meio ambiente. É um estudo, de caráter científico, que envolve a reação dos trabalhadores ao meio em que trabalham e ao arranjo (layout) do local em que exercem suas atividades. O estudo considera os aspectos antropométricos do trabalho os quais referem-se à forma, ao tamanho e às habilidades físicas das pessoas, nos chamados dados antropométricos (id, ibid, 290). Como as pessoas variam de tamanho e de capacidade, os ergonomistas direcionam as suas ações para a grande maioria visão da curva de Gauss ou normal, como mostra a Figura. Fig.: Uso de Dados Antropométricos no Projeto de Trabalho Fonte.: Slack et al (2002:291) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 51

52 Obs.: i) Ectomorfos são os magros, altos, pernas e braços comprido, testa alta, nariz e pescoço finos, ombros e ancas estreitas, estrutura corporal frágil, delicada, com segmentos finos, tórax aplainado e longo, ombros arredondados. Vida Saudável (2011). ii) Mesomorfos são pessoas medianas, mais bem dotados geneticamente, são mais simétricos, possuem uma melhor postura, músculos grossos, estrutura robusta. Formas quadradas, que podem se mostrar mais no rosto (maxilares mais proeminentes) destacando o grande relevo muscular aparente, com contornos predominantes na região do trapézio, deltóide e abdominal, bem como estrutura óssea mais maciça, volume do tórax dominando sobre o abdome. (ID, IBID, 2011) iii) Endomorfos são pessoa pesadas, de formas redondas (corpo, cara, abdômen) ou em pera, pernas e braços relativamente curtos em relação ao tronco, em contraste com a maior largura de ancas e ombros. (ID, IBID, 2011) Ainda com os autores, a ergonomia também considera as capacidades sensoriais das pessoas que são usadas em suas atividades, são os aspectos neurológicos do projeto do trabalho (visão, tato, odor...). Mais do que bons projetos, urge considerar a forma como as pessoas ligam-se às partes físicas dos seus trabalhos, bem como os locais afetam o desempenho, a fadiga, o desgaste, os danos físicos que são parte da abordagem ergonômica do projeto de trabalho. Com origem entre os anos de 1960 e 1970 e sob influência da abordagem comportamental McGregor (teorias X e Y), Likert, Argyris... a clássica divisão do trabalho (Administração Científica de Taylor, 1903) restringia as ações dos funcionários ( maquinismo ) gerando monotonia, alienação... Dentre os elementos considerados (temperatura do ambiente, níveis de iluminação, níveis de ruído, odores, entre outros), ressalta-se o impulso recebido graças às legislações de saúde ocupacional, como: *BS 8000 (British Standard) guia para Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional, a BS 8000 trata da garantia e das condições adequadas de segurança e saúde para os empregados, no país, o pioneirismo na implementação desta foi a Petrobras; *OHSAS 18001:1999 (Occupational Health and Safety Assessment Series) série de Avaliação da Segurança e Saúde no Trabalho; *Brasil: Lei de Acidentes do Trabalho e Normas Regulamentadoras (NR s) criação (DL de 10/11/1943) e regulamentação (Portaria 155 de 27/11/1953) da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) para empresas com, no mínimo, 100 funcionários e das NR s (01: disposições gerais, 02: inspeção prévia, 04: serviços especializados em engenharia de segurança e em medicina do trabalho; 05: comissão interna de prevenção de acidentes; 06: equipamento de proteção individual, 07: programa de controle médico e saúde ocupacional, 15: atividades insalubres, 16: atividades perigosas, 17: ergonomia...). Nota1: De acordo com Martins (2008:142) : É obrigatória a constituição de Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), conforme as instruções do Ministério do Trabalho que estão contidas na NR5 da Portaria 3.214/78. (...) Nos estabelecimentos com mais de 20 empregados, será obrigatória a constituição da CIPA. Nota2: Martins e Laugeni (2006:105) apontam que um bom ambiente deve possuir: temperatura entre 20ºC e 24ºC; umidade relativa entre 40% e 60%; ruído de até 80 decibéis (...) ; a iluminação pode variar em função do tipo de trabalho realizado, mas seja qual for o local de trabalho recomenda-se um mínimo de 300lux como iluminação mínima de escritórios, 400 a 600lux para trabalhos normais e 1000lux até 2000lux para a execução de trabalho de precisão (...) podendo existir fadiga visual para níveis de iluminação acima de 2.000lux. A temperatura de trabalho deverá estar numa faixa confortável, de acordo com o trabalho, trabalhos mais leves demandam temperaturas mais altas do que trabalhos mais pesados. Os níveis de iluminação dependem também da natureza do trabalho, ex.: microcirurgias necessitam de níveis altos de iluminação. Os níveis de ruído, além da perturbação funcional (queda da produtividade), no decorrer dos anos, podem provocar a perda ou a redução da capacidade auditiva, particularmente ela é grave em tarefas que requerem atenção e julgamento. Os ruídos intermitentes e imprevisíveis são mais perturbadores do que barulhos constantes no mesmo nível (...), barulhos de alta fre- Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 52

53 quência (+ de 2.000Hz), usualmente, produzem mais inferência no desempenho do que os barulhos de baixa frequência. (...) O barulho mais provavelmente afetará a taxa de erro (qualidade) do trabalhador do que sua taxa de produção. (SLACK et al, 2002:293). Na Figura 2, a ergonomia no ambiente de trabalho. Fig. 2: A Ergonomia no Ambiente de Trabalho Fonte: Slack et al. (2002:294) Ambiente de trabalho: cadeira: antebraços aproximadamente horizontais; encosto ajustável; bom apoio lombar; altura do assento ajustável; espaço para mudança de postura, nenhum obstáculo sob a mesa; sem excesso de pressão sobre as coxas e atrás dos joelhos; impressora: barulho distrativo minimizado; iluminação adequada; luminária com contraste adequado sem brilhos ou reflexões distrativas; cortinas; tela de computador: imagem estável, ajustável, legível, sem brilhos ou reflexos; software apropriado à tarefa adaptado ao usuário; teclado: utilizável, ajustável, destacável e legível; cadeira: apoio de pés se necessário, voo para permitir mudanças de posição; superfície de trabalho permitem arranjos flexíveis, espaçosa e sem brilhos. A abordagem do projeto de trabalho envolve dois estágios: como as várias características do trabalho afetam a motivação das pessoas e como a motivação individual para o trabalho afeta seu desempenho de trabalho. Em suma, considerava-se que para reduzir a alienação, aumentar a produtividade e o comprometimento das pessoas, o trabalho deveria: possibilitar que as pessoas se sentissem pessoalmente responsáveis por uma porção identificável e significativa do trabalho; proporcionar um conjunto de tarefas que são intrinsecamente significativas e que valem a pena; proporcionar uma retroalimentação sobre eficácia de desempenho (SLACK et al, 2007: ). De um projeto de trabalho focado apenas na melhoria do desempenho, hoje, busca-se a motivação em relação ao ambiente do trabalho a fim de prevenir doenças e acidentes, bem como, melhorar a produtividade e o desempenho. Referências Bibliográficas: MANUAIS de Legislação Atlas. Segurança e Medicina do Trabalho. 62ª ed. São Paulo: Atlas, MARTINS, Petrônio; LAUGENI, Fernando. Administração da Produção. 2ed. São Paulo: Saraiva, MARTINS, Sergio Pinto. Direito do Trabalho. 9 ed. vol. 10. São Paulo: Atlas, SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2ed. São Paulo: Atlas, Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 53

54 NR 17 - ERGONOMIA ( ) Esta Norma Regulamentadora visa a estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente As condições de trabalho incluem aspectos relacionados ao levantamento, transporte e descarga de materiais, ao mobiliário, aos equipamentos e às condições ambientais do posto de trabalho, e à própria organização do trabalho Para avaliar a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, cabe ao empregador realizar a análise ergonômica do trabalho, devendo a mesma abordar, no mínimo, as condições de trabalho, conforme estabelecido nesta Norma Regulamentadora Levantamento, transporte e descarga individual de materiais Para efeito desta Norma Regulamentadora: Transporte manual de cargas designa todo transporte no qual o peso da carga é suportado inteiramente por um só trabalhador, compreendendo o levantamento e a deposição da carga Transporte manual regular de cargas designa toda atividade realizada de maneira contínua ou que inclua, mesmo de forma descontínua, o transporte manual de cargas Trabalhador jovem designa todo trabalhador com idade inferior a 18 (dezoito) anos e maior de 14 (quatorze) anos Não deverá ser exigido nem admitido o transporte manual de cargas, por um trabalhador cujo peso seja suscetível de comprometer sua saúde ou sua segurança. ( / I1) Todo trabalhador designado para o transporte manual regular de cargas, que não as leves, deve receber treinamento ou instruções satisfatórias quanto aos métodos de trabalho que deverá utilizar, com vistas a salvaguardar sua saúde e prevenir acidentes. ( / I2) Com vistas a limitar ou facilitar o transporte manual de cargas, deverão ser usados meios técnicos apropriados Quando mulheres e trabalhadores jovens forem designados para o transporte manual de cargas, o peso máximo destas cargas deverá ser nitidamente inferior àquele admitido para os homens, para não comprometer a sua saúde ou a sua segurança. ( / I1) O transporte e a descarga de materiais feitos por impulsão ou tração de vagonetes sobre trilhos, carros de mão ou qualquer outro aparelho mecânico deverão ser executados de forma que o esforço físico realizado pelo trabalhador seja compatível com sua capacidade de força e não comprometa a sua saúde ou a sua segurança. ( / 11) O trabalho de levantamento de material feito com equipamento mecânico de ação manual deverá ser executado de forma que o esforço físico realizado pelo trabalhador seja compatível com sua capacidade de força e não comprometa a sua saúde ou a sua segurança. ( / 11) Mobiliário dos postos de trabalho Sempre que o trabalho puder ser executado na posição sentada, o posto de trabalho deve ser planejado ou adaptado para esta posição. ( / I1) Para trabalho manual sentado ou que tenha de ser feito em pé, as bancadas, mesas, escrivaninhas e os painéis devem proporcionar ao trabalhador condições de boa postura, visualização e operação e devem atender aos seguintes requisitos mínimos: a) ter altura e características da superfície de trabalho compatíveis com o tipo de atividade, com a distância requerida dos olhos ao campo de trabalho e com a altura do assento; ( / I2) b) ter área de trabalho de fácil alcance e visualização pelo trabalhador; ( / I2) c) ter características dimensionais que possibilitem posicionamento e movimentação adequados dos segmentos corporais. ( / I2) Para trabalho que necessite também da utilização dos pés, além dos requisitos estabelecidos no subitem , os pedais e demais comandos para acionamento pelos pés devem ter posicionamento e dimensões que possi- Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 54

55 bilitem fácil alcance, bem como ângulos adequados entre as diversas partes do corpo do trabalhador, em função das características e peculiaridades do trabalho a ser executado. ( / I2) Os assentos utilizados nos postos de trabalho devem atender aos seguintes requisitos mínimos de conforto: a) altura ajustável à estatura do trabalhador e à natureza da função exercida; ( / I1) b) características de pouca ou nenhuma conformação na base do assento; ( / I1) c) borda frontal arredondada; ( / I1) d) encosto com forma levemente adaptada ao corpo para proteção da região lombar. ( / Il) Para as atividades em que os trabalhos devam ser realizados sentados, a partir da análise ergonômica do trabalho, poderá ser exigido suporte para os pés, que se adapte ao comprimento da perna do trabalhador. ( / I1) Para as atividades em que os trabalhos devam ser realizados de pé, devem ser colocados assentos para descanso em locais em que possam ser utilizados por todos os trabalhadores durante as pausas. ( / I2) Equipamentos dos postos de trabalho Todos os equipamentos que compõem um posto de trabalho devem estar adequados às características psicofisiológicas dos trabalhadores e à natureza do trabalho a ser executado Nas atividades que envolvam leitura de documentos para digitação, datilografia ou mecanografia deve: a) ser fornecido suporte adequado para documentos que possa ser ajustado proporcionando boa postura, visualização e operação, evitando movimentação frequente do pescoço e fadiga visual; ( / I1) b) ser utilizado documento de fácil legibilidade sempre que possível, sendo vedada a utilização do papel brilhante, ou de qualquer outro tipo que provoque ofuscamento. ( / I1) Os equipamentos utilizados no processamento eletrônico de dados com terminais de vídeo devem observar o seguinte: a) condições de mobilidade suficientes para permitir o ajuste da tela do equipamento à iluminação do ambiente, protegendo-a contra reflexos, e proporcionar corretos ângulos de visibilidade ao trabalhador; ( / I2) b) o teclado deve ser independente e ter mobilidade, permitindo ao trabalhador ajustá-lo de acordo com as tarefas a serem executadas; ( / I2) c) a tela, o teclado e o suporte para documentos devem ser colocados de maneira que as distâncias olho-tela, olhoteclado e olho-documento sejam aproximadamente iguais; ( / I2) d) serem posicionados em superfícies de trabalho com altura ajustável. ( / I2) Quando os equipamentos de processamento eletrônico de dados com terminais de vídeo forem utilizados eventualmente poderão ser dispensadas as exigências previstas no subitem , observada a natureza das tarefas executadas e levando-se em conta a análise ergonômica do trabalho Condições ambientais de trabalho As condições ambientais de trabalho devem estar adequadas às características psicofisiológicas dos trabalhadores e à natureza do trabalho a ser executado Nos locais de trabalho onde são executadas atividades que exijam solicitação intelectual e atenção constantes, tais como: salas de controle, laboratórios, escritórios, salas de desenvolvimento ou análise de projetos, dentre outros, são recomendadas as seguintes condições de conforto: a) níveis de ruído de acordo com o estabelecido na NBR 10152, norma brasileira registrada no INMETRO; ( / I2) b) índice de temperatura efetiva entre 20oC (vinte) e 23oC (vinte e três graus centígrados) ; ( / I2) c) velocidade do ar não superior a 0,75m/s; ( / I2) d) umidade relativa do ar não inferior a 40 (quarenta) por cento. ( / I2) Para as atividades que possuam as características definidas no subitem , mas não apresentam equivalência ou correlação com aquelas relacionadas na NBR 10152, o nível de ruído aceitável para efeito de conforto será de até 65 db (A) e a curva de avaliação de ruído (NC) de valor não superior a 60 db Os parâmetros previstos no subitem devem ser medidos nos postos de trabalho, sendo os níveis de ruído determinados próximos à zona auditiva e as demais variáveis na altura do tórax do trabalhador Em todos os locais de trabalho deve haver iluminação adequada, natural ou artificial, geral ou suplementar, apropriada à natureza da atividade. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 55

56 A iluminação geral deve ser uniformemente distribuída e difusa A iluminação geral ou suplementar deve ser projetada e instalada de forma a evitar ofuscamento, reflexos incômodos, sombras e contrastes excessivos Os níveis mínimos de iluminamento a serem observados nos locais de trabalho são os valores de iluminâncias estabelecidos na NBR 5413, norma brasileira registrada no INMETRO. ( / I2) A medição dos níveis de iluminamento previstos no subitem deve ser feita no campo de trabalho onde se realiza a tarefa visual, utilizando-se de luxímetro com fotocélula corrigida para a sensibilidade do olho humano e em função do ângulo de incidência. ( /I2) Quando não puder ser definido o campo de trabalho previsto no subitem , este será um plano horizontal a 0,75m (setenta e cinco centímetros) do piso Organização do trabalho A organização do trabalho deve ser adequada às características psicofisiológicas dos trabalhadores e à natureza do trabalho a ser executado A organização do trabalho, para efeito desta NR, deve levar em consideração, no mínimo: a) as normas de produção; b) o modo operatório; c) a exigência de tempo; d) a determinação do conteúdo de tempo; e) o ritmo de trabalho; f) o conteúdo das tarefas Nas atividades que exijam sobrecarga muscular estática ou dinâmica do pescoço, ombros, dorso e membros superiores e inferiores, e a partir da análise ergonômica do trabalho, deve ser observado o seguinte: para efeito de remuneração e vantagens de qualquer espécie deve levar em consideração as repercussões sobre a saúde dos trabalhadores; ( / I3) a) todo e qualquer sistema de avaliação de desempenho para efeito de remuneração e vantagens de qualquer espécie deve levar em consideração as repercussões sobre a saúde dos trabalhadores; b) devem ser incluídas pausas para descanso; ( / I3) c) quando do retorno do trabalho, após qualquer tipo de afastamento igual ou superior a 15 (quinze) dias, a exigência de produção deverá permitir um retorno gradativo aos níveis de produção vigentes na época anterior ao afastamento. ( / I3) Nas atividades de processamento eletrônico de dados, deve-se, salvo o disposto em convenções e acordos coletivos de trabalho, observar o seguinte: a) o empregador não deve promover qualquer sistema de avaliação dos trabalhadores envolvidos nas atividades de digitação, baseado no número individual de toques sobre o teclado, inclusive o automatizado, para efeito de remuneração e vantagens de qualquer espécie; ( ) b) o número máximo de toques reais exigidos pelo empregador não deve ser superior a 8 (oito) mil por hora trabalhada, sendo considerado toque real, para efeito desta NR, cada movimento de pressão sobre o teclado; ( / I3) c) o tempo efetivo de trabalho de entrada de dados não deve exceder o limite máximo de 5 (cinco) horas, sendo que, no período de tempo restante da jornada, o trabalhador poderá exercer outras atividades, observado o disposto no art. 468 da Consolidação das Leis do Trabalho, desde que não exijam movimentos repetitivos, nem esforço visual; ( / I3) d) nas atividades de entrada de dados deve haver, no mínimo, uma pausa de 10 (dez) minutos para cada 50 (cinquenta) minutos trabalhados, não deduzidos da jornada normal de trabalho; ( / I3) e) quando do retorno ao trabalho, após qualquer tipo de afastamento igual ou superior a 15 (quinze) dias, a exigência de produção em relação ao número de toques deverá ser iniciado em níveis inferiores do máximo estabelecido na alínea "b" e ser ampliada progressivamente. ( / I3). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 56

57 *Movimentação de Produto Perigoso: A classificação adotada para os produtos perigosos foi elaborada com base nos tipos de riscos que se apresentam e conforme as recomendações da Organização das Nações Unidas (ONU, 1991) e compõe-se das seguintes classes: CLASSE PRODUTOS COR(ES) PREDOMINANTES DOS RÓTULOS Classe 1 Explosivos Fundo alaranjado Preto COR(ES) DOS SÍMBOLOS Classe 2 Gases Subclasse 2.1 Gás inflamável Fundo vermelho Preto ou branco Subclasse 2.2 Gás não inflamável Fundo verde Preto ou branco Subclasse 2.3 Gás tóxico Fundo branco Preto Classe 3 Líquidos inflamáveis Fundo vermelho Preto ou branco Classe 4 Sólidos inflamáveis Subclasse 4.1 Sólidos inflamáveis Branco e raias vermelho Preto Subclasse 4.2 Combustão espontânea Metade superior branca e Metade inferior vermelha Preto Preto Subclasse 4.3 Perigoso quando molhado Fundo azul Preto ou branco Classe 5 Substâncias oxidantes e peróxidos orgânicos Subclasse 5.1 Substâncias oxidantes Fundo amarelo Preto Subclasse 5.2 Peróxidos orgânicos Fundo amarelo Preto Classe 6 Substâncias tóxicas e infectantes Subclasse 6.1 Grupo de risco I e II Fundo branco Preto Subclasse 6.2 Grupo de risco III Fundo branco Preto Subclasse 6.3 Infectante Fundo branco Preto Classe 7 Materiais radioativos Metade superior branca e Metade inferior amarela Classe 8 Corrosivos Metade superior branca e Metade inferior preta Preto Preto Preto Preto Classe 9 Substâncias perigosas diversas Fundo branco com raias pretas Fonte: Camp (2009) *Resíduos Sólidos: Classificação: os resíduos sólidos podem ser classificados de acordo com a: 1- origem, 2- tipo de resíduo, 3- composição química e 4- periculosidade conforme abaixo: 1- De acordo com a ORIGEM: 1.1- Resíduo Hospitalar ou de Serviços de Saúde : qualquer resto proveniente de hospitais e serviços de saúde como pronto-socorro, enfermarias, laboratórios de análises clínicas, farmácias, etc.. Geralmente é constituído de seringas, agulhas, curativos e outros materiais que podem apresentar algum tipo de contaminação por agentes patogênicos (causadores de doenças); Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 57

58 1.2- Resíduo Domiciliar : são aqueles gerados nas residências e sua composição é bastante variável sendo influenciada por fatores como localização geográfica e renda familiar. Porém, nesse tipo de resíduo podem ser encontrados restos de alimentos, resíduos sanitários (papel higiênico, por exemplo), papel, plástico, vidro, etc. Atenção: alguns produtos que utilizamos e descartamos em casa são considerados perigosos e devem ter uma destinação diferente dos demais, preferencialmente para locais destinados a resíduos perigosos. Por exemplo: pilhas e baterias, cloro, água sanitária, desentupidor de pia, limpadores de vidro, fogão e removedor de manchas, aerossóis, medicamentos vencidos, querosene, solventes, etc Resíduo Agrícola : são aqueles gerados pelas atividades agropecuárias (cultivos, criações de animais, beneficiamento, processamento, etc.). Podem ser compostos por embalagens de defensivos agrícolas, restos orgânicos (palhas, cascas, estrume, animais mortos, bagaços, etc.), produtos veterinários e etc Resíduo Comercial : são aqueles produzidos pelo comércio em geral. A maior parte é constituída por materiais recicláveis como papel e papelão, principalmente de embalagens, e plásticos, mas também podem conter restos sanitários e orgânicos Resíduo Industrial : são originados dos processos industriais. Possuem composição bastante diversificada e uma grande quantidade desses rejeitos é considerada perigosa. Podem ser constituídos por escórias (impurezas resultantes da fundição do ferro), cinzas, lodos, óleos, plásticos, papel, borrachas, etc Entulho : resultante da construção civil e reformas. Quase 100% destes resíduos podem ser reaproveitados embora isso não ocorra na maioria das situações por falta de informação. Os entulhos são compostos por: restos de demolição(madeiras, tijolos, cimento, rebocos, metais, etc.), de obras e solos de escavações diversas Resíduo Público ou de Varrição": é aquele recolhido nas vias públicas, galerias, áreas de realização de feiras e outros locais públicos. Sua composição é muito variada dependendo do local e da situação onde é recolhido, mas podem conter: folhas de árvores, galhos e grama, animais mortos, papel, plástico, restos de alimentos, etc Resíduos Sólidos Urbanos : é o nome usado para denominar o conjunto de todos os tipos de resíduos gerados nas cidades e coletados pelo serviço municipal (domiciliar, de varrição, comercial e, em alguns casos, entulhos) Resíduos de Portos, Aeroportos e Terminais Rodoviários e Ferroviários : o lixo coletado nesses locais é tratado como resíduo séptico, pois pode conter agentes causadores de doenças trazidas de outros países. Os resíduos que não apresentam esse risco de contaminação, podem ser tratados como lixo domiciliar Resíduo de Mineração : podem ser constituídos de solo removido, metais pesados, restos e lascas de pedras, etc. 2- De acordo com o TIPO: 2.1- Resíduo Reciclável : papel, plástico, metal, alumínio, vidro, etc Resíduo Não Reciclável ou Rejeito : resíduos que não são recicláveis, ou resíduos recicláveis contaminados; 3- De acordo com a COMPOSICÃO QUÍMICA: 3.1- Orgânicos: restos de alimentos, folhas, grama, animais mortos, esterco, papel, madeira, etc.. Muita gente não sabe, mas alguns compostos orgânicos podem ser tóxicos. São os chamados Poluentes Orgânicos Persistentes (POP) e Poluentes Orgânicos Não Persistentes Poluentes Orgânicos Persistentes (POP): hidrocarbonetos de elevado peso molecular, clorados e aromáticos, alguns pesticidas (Ex.: DDT, DDE, Lindane, Hexaclorobenzeno e PCB`s). Estes compostos orgânicos são tão perigosos que foi criada uma norma internacional para seu controle denominada Convenção de Estocolmo. Poluentes Orgânicos Não Persistentes : óleos e óleos usados, solventes de baixo peso molecular, alguns pesticidas biodegradáveis e a maioria dos detergentes (Ex.: organosfosforados e carbamatos) Inorgânicos: vidros, plásticos, borrachas, etc. 4- De acordo com a PERICULOSIDADE: Essa classificação foi definida pela ABNT na norma NBR10004:2004 da seguinte forma: - Resíduos Perigosos (Classe I): são aqueles que por suas características podem apresentar riscos para a sociedade ou para o meio ambiente. São considerados perigosos também os que apresentem uma das seguintes características: inflamabilidade, corrosividade, reatividade, toxicidade e/ou patogenicidade. Na norma estão definidos os critérios que devem ser observados em ensaios de laboratório para a determinação destes itens. Os resíduos que recebem esta classificação requerem cuidados especiais de destinação. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 58

59 - Resíduos Não Perigosos (Classe II): não apresentam nenhuma das características acima, podem ainda ser classificados em dois subtipos:. Classe II A não inertes: são aqueles que não se enquadram no item anterior, Classe I, nem no próximo item, Classe II B. Geralmente apresenta alguma dessas características: biodegradabilidade, combustibilidade e solubilidade em água.. Classe II B inertes: quando submetidos ao contato com água destilada ou desionizada, à temperatura ambiente, não tiverem nenhum de seus constituintes solubilizados a concentrações superiores aos padrões de potabilidade da água, com exceção da cor, turbidez, dureza e sabor, conforme anexo G da norma NBR10004:2004. Caracterização A caracterização dos Resíduos Sólidos consiste em determinar suas principais características físicas e/ou químicas, qualitativa e/ou quantitativamente dependendo da abrangência e aplicação do resultado que se quer obter. A caracterização deve ser feita por profissional especializado e, dependendo da complexidade, em laboratórios de análises, para que sejam feitos testes específicos. Para que os resíduos sólidos sejam devidamente caracterizados devese conhecer sua origem, seus constituintes e características. Durante a caracterização, que é feita seguindo padrões específicos de amostragem e testes, são determinados por exemplo, se um resíduo é inflamável, corrosivo, combustível, tóxico e etc. Também são estudadas suas características físicas (granulometria, peso, volume, resistência mecânica, etc.) e químicas (reatividade, composição, solubilidade e etc.). Algumas normas utilizadas nesse procedimento são: ABNT NBR10004/2007 Resíduos Sólidos Classificação ABNT NBR10005:2004 Procedimento para obtenção de extrato lixiviado de resíduos sólidos ABNT NBR10006:2004 Procedimento para obtenção de extrato solubilizado de resíduos sólidos ABNT NBR10007:2004 Amostragem de resíduos sólidos ABNT NBR12808:1993 Resíduos de Serviços de Saúde Classificação ABNT NBR14598:2000 Produtos de petróleo Determinação do ponto de fulgor pelo aparelho de vaso fechado Pensky-Martens USEPA SW846 Test methods for evaluating solid waste Physical/chemical methods Responsabilidade A responsabilidade pela coleta e destinação do lixo gerado pode variar de Estado para Estado e de município para município de acordo com a legislação local, mas geralmente se distribui da seguinte forma: Municípios: são responsáveis pela coleta e destinação dos resíduos domiciliares, comerciais e públicos; Gerador: os resíduos de serviços de saúde, industrial, de portos, aeroportos e terminais ferroviários e rodoviários, agrícolas e entulhos, são de responsabilidade de quem os gerou; Fontes NBR10004:2004 Resíduos Sólidos Classificação Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 59

60 #PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE (QLDE). GESTÃO DE SISTEMAS DA QUALIDADE (QLDE). GESTÃO DA MANUTENÇÃO (MAN). CONFIABILIDADE DE PROCESSOS E PRODUTOS (MAN): #CONTROLE E GERÊNCIA DA QUALIDADE (QLDE) : a) Quatro Períodos ou Eras da Qualidade (Garvin): a1- Inspeção ( ) - testagem 100%; a2- Controle Estatístico da Qualidade ( ) - erro tipo I/produtor e erro tipo II/consumidor; a3- Garantia da Qualidade ( ) - foco nos processos. a4- Gestão Estratégica da Qualidade (a partir de 1990) - foco no cliente. b) Cinco Abordagens da Qualidade (Garvin): b1- Transcendental - ex.: Ferrari; b2- Baseada no produto - ex.: bolsa de couro sintético x bolsa de jacaré; b3- Baseada no usuário - ex.: vidro frágil/filme x vidro forte/construtora; b4- Baseada na produção/manufatura - ex.: saco de açúcar de +/- 1Kg; b5- Baseada no valor - ex.: barra x ovo de chocolate. c) Dimensões da Qualidade (Garvin): c1- Desempenho refere-se às características operacionais básicas de um produto. c2- Características são os adereços dos produtos, aquelas características secundárias que suplementam o funcionamento básico do produto. c3- Confiabilidade reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado período. c4- Conformidade é o grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. c5- Durabilidade é a vida útil do produto, possui dimensões econômicas e técnicas. c6- Atendimento envolve a rapidez, cortesia e facilidade de reparo. c7- Estética refere-se à aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro. c8- Qualidade percebida aquilo que o consumidor percebe do produto, imagem, marca, reputação etc. d) Gurus da Qualidade (Paladini): d1) 1931: Shewhart, Walter: Gráfico de Controle e Ciclo PDCA. d1.1) Gráfico de Controle d1.2) Ciclo PDCA ou Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 60

61 d2) 1950: Deming, William: Fusão dos processos PDCA + Kaizen = Roda de Deming e 14 Princípios. d2.1) Roda de Deming: Fusão do Kaizen (melhoria contínua, JPN) + Ciclo PDCA (Shewhart). d2.1) 14 Princípios de Deming:. Princípio 1: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;. Princípio 2: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;. Princípio 3: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;. Princípio 4: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;. Princípio 5: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;. Princípio 6: Institua treinamento no local de trabalho;. Princípio 7: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;. Princípio 8: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;. Princípio 9: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;. Princípio 10: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;. Princípio 11: Elimine: a) Os padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança. b) O processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;. Princípio 12: Remova: a) As barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade. b) Remova a barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos;. Princípio 13: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento;. Princípio 14: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 61

62 d3) 1951: Juran, Joseph: d3.1) Custos da qualidade: prevenção, avaliação e falhas, internas e externas ( papai almoça farinha) d3.1.1) Prevenção: identificação de problemas potenciais e correção do processo antes da ocorrência de má qualidade; design e melhoria do design de produtos, serviços e processo para reduzir os problemas de qualidade; treinamento e desenvolvimento para o pessoal desenvolver seu trabalho da melhor maneira; controle de processo por meio do Controle Estatístico de Processo (CEP) Slack et al (2002:670). d3.1.2) Avaliação: adoção de programas de controle estatístico do processo e planos de amostragem; tempo e esforço exigidos para inspecionar inputs, processos e outputs; inspeção de processo e teste de dados; investigação de problemas de qualidade e elaboração de relatórios de qualidade; condução de pesquisa com consumidores e de auditoria de qualidade Slack et al (2002:670). d3.1.3) Falhas internas e externas: d ) Falhas internas: custos de peças e materiais refugados; custos de peças e materiais retrabalhados; tempo de produção perdido em razão de erros; falta de concentração decorrente de tempo gasto na correção de erros Slack et al (2002:670). d ) Falhas externas: perda de confiança do consumidor, o que afetará futuros negócios; consumidores aborrecidos por eventual falta de tempo; litígio (ou pagamento de indenização para evita-lo); custos de garantia; custos para empresa de fornecer em excesso (café a mais num pacote ou informação a mais do que necessário para um cliente) Slack et al (2002:670).. d3.2) Trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria ( papa come melão ) Fonte: Marshall Jr et al (2006) d3.3) Conceito de qualidade: é a adequação ao uso, exemplo: uma vidraçaria tem dois clientes, uma produtora de filmes que deseja um vidro frágil para uma cena cinematográfica e uma construtora imobiliária que deseja um vidro resistente para ser colocado no 40º andar de um prédio. Qual o vidro de maior qualidade? Os dois, porque a qualidade depende do usuário/cliente. d4) 1951: Feigenbaum, Armand: Total Quality Control (TQC), forma sistêmica. O TQC deu origem ao TQM. d5) 1957: Crosby, Philip: Cinco Zeros ; fazer certo da 1ª vez ; 14 pontos. d5.1) Programa Cinco Zero: zero papel, estoque, defeito, espera e pane d5.2) Fazer certo da 1ª vez : eliminar as possíveis causas da não qualidade. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 62

63 d5.3) 14 pontos:. Ponto 1: Obter compromisso da alta gestão com a qualidade.. Ponto 2: Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores.. Ponto 3: Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que devem indicar as necessidades de melhoria.. Ponto 4: Levantar os custos da não qualidade.. Ponto 5: Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços.. Ponto 6: Implantar o sistema de ação corretiva.. Ponto 7: Planejar o programa zero defeito.. Ponto 8: Treinar os inspetores e demais responsáveis.. Ponto 9: Instaurar o dia do zero defeito.. Ponto 10: Estabelecer os objetivos a serem alcançados.. Ponto 11: Eliminar as causas dos erros.. Ponto 12: Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação financeira.. Ponto 13: Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo.. Ponto 14: Realizar repetidamente os itens listados anteriormente. d6) 1960: Ishikawa, Kaoru: Círculos de Controle da Qualidade; gráfico de Ishikawa e aplicação das Sete Ferramentas da Qualidade. d6.1) Círculos de Controle da Qualidade (CCQ): pequenas equipes especialistas e os CCQ s dão início ao processo de qualidade no Japão. d6.2) Gráfico de Ishikawa ou Espinha-de-peixe ou Causa-efeito ou Fishbone: Fonte: Slack (2002) Fonte: Senac (2006) Obs.: Pode-se observar, cada autor define uma posição distinta para as possíveis causas que podem levar a um efeito, a única coisa que não muda é a cabeça, isto é, o efeito/problema. Fonte: Parente (2006) d6.3) Aplicação das Sete Ferramentas da Qualidade: d6.3.1) Diagrama de causa-efeito: possíveis causas que podem levar a um efeito/problema. As possíveis causas são: mão-de-obra, matéria-prima e máquinas; meio ambiente, medida e método DICA: MA-MA-MA ME-ME-ME Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 63

64 d6.3.2) Análise/Diagrama de Pareto: é um gráfico de colunas construído a partir de um processo de coleta de dados (em geral, folha de verificação), e pode ser utilizado para priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto. É um gráfico duplo, isto é: frequência relativa e frequência acumulada. Poucos são responsáveis por muitos e vice-versa. d6.3.3) Histogramas: representação gráfica da distribuição das classes de frequência. d6.3.4) Folha de controle ou checklist: ferramenta utilizada para quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem, num certo período de tempo. d6.3.5) Diagramas de escada: gráfico em forma de escada que representa a distribuição de frequências (absoluta ou relativa) acumuladas. Costa (2007:63) d.6.3.6) Diagrama. Dispersão ou Relacionamento: ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Mostra quão forte é o relacionamento entre duas variáveis, não é relação de causa-efeito ( coincidência ). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 64

65 d6.3.7) Gráficos de controle: gráfico específico de controle que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns e causas especiais. d ) Causas comuns ou normais, não assinaláveis, aleatórias, inevitáveis ou intrínsecas ao processo, ex.: funcionamento do próprio sistema como projeto e equipamento. d ) Causas especiais ou anormais, assinaláveis, extrínsecas, evitáveis etc., ex.: falha humana, queda de energia, matéria-prima não conforme. d6.3.8) Fluxo de Controle ou Fluxograma: representação gráfica do fluxo de trabalho ou do fluxo do processo. d6.3.9) Brainstorming: processo de geração de ideias, pequenos grupos que se reúnem e falam abertamente o que pensam, não pode haver censura ou críticas. d ) Brainstorming estruturado: cada pessoa fala de uma vez. d ) Brainstorming não-estruturado: as pessoas falam sem uma ordem preestabelecida. d ) Brainwriting: ao invés das pessoas falarem o que pensam, elas escrevem, isso é bom para os tímidos, mas diminui a dinâmica do processo. Obs.: As Sete Ferramentas de Ishikawa, na verdade, variam de autor para autor, exemplo, o PMBOK inclui o Brainstorming, outros autores, o diagrama de escada... d7) 1960: Taguchi, Genichi: qualidade off-line; Design of Experiment (DoE); função perda de Taguchi d7.1) Qualidade off-line (robust quality): Taguchi é o 1º autor a pensar a qualidade antes do item entrar na linha de produção. d7.2) Design of Experiment (DoE): é a criação de protótipos que eram submetidos ao teste de robustez (ex.: joga-se o telefone no chão várias vezes para testar se continuava a funcionar, teste de robustez) *Obs.: Robustez na produção significa continuidade das atividades, exemplo: o just-in-time (JIT) utiliza várias máquinas pequenas e, consequentemente, se uma quebra, a produção não para, isto é, possui uma alta robustez; enquanto que o just-in-case (JIC) utiliza máquinas grandes para uma produção em massa, logo, se a máquina quebra, a produção para, isto é, robustez baixa. d7.3) Função perda de Taguchi: refere-se aos custos da não qualidade, ex.: garantia. L $totaldeperda = D desviodameta 2 x C constante Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 65

66 Nota1: Matriz GUT (Gravidade x Urgência x Tendência) = representação dos problemas ou riscos potenciais, por meio de quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los, visando minimizar os impactos. A gravidade refere-se ao impacto; a urgência ao tempo e tendência a potencial. *Nota2: O Shake-Down de problemas é um método simplificado em nível de seção, e tem como vantagem no estágio inicial do TQC a circunscrição dos problemas ao ambiente da própria seção, sendo mais fácil levantar os dados necessários. Em suma, é um método de solução de problemas da qualidade por meio da identificação minuciosa da causa fundamental, ou seja, o que está, efetivamente, na origem do problema. * Nota3: O Método de Solução de Problemas QC STORY tem como objetivos: definir claramente o problema, investigar as características específicas desse problema, descobrir as causas fundamentais, conceber um plano para bloquear essas causas fundamentais e prevenir contra o reaparecimento do problema. O QC Story é um procedimento adotado pela JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) para resolução de problemas. Consiste de uma história das atividades do controle da qualidade, devendo a isso a sua denominação. Essa abordagem está centrada na realização de 7 passos (identificação do problema, observação, análise, ação, verificação, padronização e conclusão). * Nota4: O Modelo WV para o TQM segundo Shiba Shiiba e outros autores defendem que o TQM é um sistema em evolução por meio da melhoria contínua de produtos e serviços, na busca do aumento da satisfação dos clientes. O autor considera quatro elementos fundamentais para a qualidade foco nos clientes, melhoria contínua, participação total, entrelaçamento social e atividade com foco na qualidade total (TQM). Paladini et al (2006:93). *Processo de Certificação: Fonte: Carvalho et al (2005:184) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 66

67 Segundo Carvalho et al (2005:184) há três tipos básicos de certificações:. Certificação de 1ª parte ou auto declaração: quando o próprio fornecer autodeclara o atendimento à norma, há a situação da declaração de fornecedor, que é objeto da norma ISO/TEC : Certificação de 2ª parte: quando o comprador avalia o fornecedor, diretamente ou por meio de prepostos configura-se uma qualificação ou avaliação de segunda parte. Essa avaliação, apesar de em grande parte das vezes atender aos objetivos do comprador, tem alguns inconvenientes graves, como a falta de imparcialidade e o custo de manter uma estrutura para fazer a referida avaliação.. Certificação de 3ª parte: é a mais difundida e aceita internacionalmente, na qual uma entidade independente e competente realiza a avaliação e fornece em caso de conformidade que indica a aderência do sistema auditado à norma de referência. As entidades independentes que realizam essas avaliações são denominadas de organismos certificadores de terceira parte e têm sua organização e atividades definidas pelo guia ISO/IEC 62:1996. Ainda com os autores, quem garante a competência do organismo certificador de terceira parte é o denominado organismo acreditador, que verifica se a entidade de terceira parte cumpre os requisitos especificados no guia ISO/IEC 62:1996. As entidades acreditadoras têm sua organização e as atividades definidas pela norma ISO/IEC 17011:2004. Em geral, cada país tem sua entidade acreditadora. No Brasil, o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO) exerce o papel de acreditador. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT) Fundada em 1940, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. É uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como único Foro Nacional de Normalização através da Resolução n.º 07 do CONMETRO, de É membro fundador da ISO (International Organization for Standardization), da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e da AMN (Associação Mercosul de Normalização). A ABNT é a única e exclusiva representante no Brasil das seguintes entidades internacionais: ISO (International Organization for Standardization), IEC (International Electrotechnical Commission); e das entidades de normalização regional COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e a AMN (Associação Mercosul de Normalização). O que é Normalização? Atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva, com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem, em um dado contexto. O que é Consulta Nacional? É o processo em que o Projeto de Norma, elaborado por uma Comissão de Estudo (CE), é submetido à apreciação das partes interessadas. Durante esse processo, todos os interessados podem se manifestar sobre o Projeto de Norma, sem qualquer ônus, recomendando sua aprovação sem restrição ou com observações de forma ou a reprovação por objeções técnicas fundamentadas. Em sequência, há a etapa de análise do resultado da Consulta Nacional. Nessa fase, a CE autora do Projeto de Norma se reúne com todos os interessados que se manifestaram durante o processo de Consulta Nacional. O objetivo é deliberar, por consenso, se o Projeto de Norma pode atingir a condição de Norma Brasileira. Caso o Projeto de Norma seja alterado tecnicamente, como resultado das sugestões ou objeções técnicas oriundas da Consulta Nacional, a Comissão de Estudo deve submetê-lo à nova Consulta Nacional, como 2º Projeto de Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 67

68 Norma. Porém, se as objeções recebidas forem de tal ordem que não seja possível obter o consenso necessário para a sua aprovação, a CE poderá solicitar o seu cancelamento à ABNT ou continuar a sua discussão. Após aprovação obtida no processo descrito, o Projeto de Norma aprovado é encaminhado à ABNT que, na qualidade de Foro Nacional de Normalização, faz a sua homologação, após o que passa a ser denominado de Norma Brasileira (ABNT NBR). A ABNT deve sempre tornar pública uma ABNT NBR. A ABNT presta assistência (ou consultoria) da certificação ISO? As atividades de consultoria e certificação são incompatíveis. Não é possível um organismo avaliar de forma isenta um sistema que foi implantado por ele mesmo. Por isso, a ABNT não oferece serviços de consultoria. O que é o INMETRO? O INMETRO, Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro). INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL (INMETRO) Fonte: - Histórico do Inmetro: Durante o Primeiro Reinado, as tentativas de uniformização das unidades de medida brasileiras se apoiaram em padrões oriundos da Corte Portuguesa. Em 1830, um ano antes da abdicação ao trono por D. Pedro I, o deputado gaúcho Cândido Baptista de Oliveira sugeriu a adoção do sistema métrico decimal em vigor na República Francesa. Entretanto, apenas em 26 de junho de 1862, já no Segundo Reinado, Dom Pedro II promulga a Lei Imperial n 1157 e com ela oficializa, em todo o território nacional, a utilização do sistema métrico decimal francês. O Brasil foi uma das primeiras nações a adotar o novo sistema como signatário da Convenção do Metro, instituída em 20 de maio de O crescimento industrial no século XX fortaleceu a necessidade de criar no Brasil instrumentos mais eficazes de controle que viessem a impulsionar e proteger produtores e consumidores. Em 1961, foi criado o Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM), centralizando a política metrológica nacional. Para a plena execução de suas competências, ele adotou, em 1962, o Sistema Internacional de Unidades (SI), consolidado pela 11ª Conferência Geral de Pesos e Medidas em Os Órgãos Estaduais, hoje conhecidos como Órgãos Delegados, recebem a incumbência de execução de atividades metrológicas, atingindo cada região do País. O crescimento econômico verificado no Brasil ao final da década de 1960 motivou novas políticas governamentais de apoio ao setor produtivo. A necessidade de acompanhar o mundo na sua corrida tecnológica, no aperfeiçoamento, na exatidão e, principalmente, no atendimento às exigências do consumidor, trouxe novos desafios para a indústria. Em 1973, nascia o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, o Inmetro, hoje chamado Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia. No âmbito de sua ampla missão institucional: fortalecer as empresas nacionais, aumentando a sua produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços. - O que é o Inmetro: É uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro). Objetivando integrar uma estrutura sistêmica articulada, o Sinmetro, o Conmetro e o Inmetro foram criados pela Lei 5.966, de 11 de dezembro de 1973, cabendo a este último substituir o então Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM) e ampliar significativamente o seu raio de atuação a serviço da sociedade brasileira. No âmbito de sua ampla missão institucional, o Inmetro objetiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 68

69 Sua missão é prover confiança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos, através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a harmonização das relações de consumo, a inovação e a competitividade do País. Dentre as competências e atribuições do Inmetro destacam-se: Executar as políticas nacionais de metrologia e da qualidade; Verificar a observância das normas técnicas e legais, no que se refere às unidades de medida, métodos de medição, medidas materializadas, instrumentos de medição e produtos pré-medidos; Manter e conservar os padrões das unidades de medida, assim como implantar e manter a cadeia de rastreabilidade dos padrões das unidades de medida no País, de forma a torná-las harmônicas internamente e compatíveis no plano internacional, visando, em nível primário, à sua aceitação universal e, em nível secundário, à sua utilização como suporte ao setor produtivo, com vistas à qualidade de bens e serviços; Fortalecer a participação do País nas atividades internacionais relacionadas com metrologia e qualidade, além de promover o intercâmbio com entidades e organismos estrangeiros e internacionais; Prestar suporte técnico e administrativo ao Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - Conmetro, bem assim aos seus comitês de assessoramento, atuando como sua Secretaria-Executiva; Fomentar a utilização da técnica de gestão da qualidade nas empresas brasileiras; Planejar e executar as atividades de acreditação de laboratórios de calibração e de ensaios, de provedores de ensaios de proficiência, de organismos de certificação, de inspeção, de treinamento e de outros, necessários ao desenvolvimento da infra-estrutura de serviços tecnológicos no País; e Desenvolvimento, no âmbito do Sinmetro, de programas de avaliação da conformidade, nas áreas de produtos, processos, serviços e pessoal, compulsórios ou voluntários, que envolvem a aprovação de regulamentos. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 69

70 PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ) Criado pela FNQ, hoje, Fundação Nacional da Qualidade (anteriormente denominada FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade), entidade privada e sem fins lucrativos, instituída em outubro de 1991 para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade. Os oito Critérios de Excelência referem-se a: 1. Liderança: Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção. 2. Estratégias e Planos: Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias. 3. Clientes: Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais. 4. Sociedade: Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização. 5. Informações e Conhecimento: Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento. 6. Pessoas: Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar. 7. Processos: Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros. 8. Resultados: Esse Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento. Os oito critérios de excelência se subdividem em 23 Itens. 1. Liderança: 1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão; 1.2 Governança; 1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança; 1.4 Análise do desempenho da organização 2. Estratégias e Planos: 2.1 Formulação das estratégias; 2.2 Implementação das estratégias 3. Clientes: 3.1 Análise e desenvolvimento de mercado; 3.2 Relacionamento com clientes 4. Sociedade: 4.1 Responsabilidade socioambiental; 4.2 Desenvolvimento social; 5. Informações e Conhecimento: 5.1 Informações da organização; 5.2 Conhecimento organizacional 6. Pessoas: 6.1 Sistemas de trabalho; 6.2 Capacitação e desenvolvimento; 6.3 Qualidade de vida 7. Processos: 7.1 Processos da cadeia de valor; 7.2 Processos relativos a fornecedores; 7.3 Processos econômicofinanceiros 8. Resultados: 8.1 Econômico-financeiros; 8.2 Sociais e ambientais; 8.3 Relativos a clientes e mercados; 8.4 Relativos às pessoas; 8.5 Relativos aos processos Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 70

71 e) Capacidade do Processo ou Capabilidade do Processo: um processo é denominado capaz quando, além de estar sob controle (dentro dos limites de controle), atende às especificações do cliente. O índice de capacidade é a relação: - Martins e Laugeni (2006:529): CP = LSE LIE (cliente) : LSC LIC (fábrica) ou CP = LSE LIE (cliente) 6δ. LSE = Limite Superior de Especificação; LSC = Limite Superior de Controle; DP = Desvio-Padrão; LIC = Limite Inferior de Controle; LIE = Limite Inferior de Especificação; δ = desvio-padrão. - Slack et al (2002:566) : CP = LST LIT 6δ. LST = Limite Superior de Tolerância e LIT = Limite Inferior de Tolerância = cliente. Obs.: Quando a média do processo é viesada em relação à faixa de especificação, é necessário os índices de capabilidade unilateral para compreender a capabilidade do processo Slack et al (2002). Cliente (LIE - LSE) > Fab Cliente (LIE - LSE) = Fab Cliente (LIE - LSE) < Fab Cliente (LIE - LSE) X Fab Média igual; Cp > 1 Média igual; Cp = 1 Média igual; Cp < 1 Média diferente; Cpk < 1 A investigar: Quando as médias são diferentes, usa-se o Cpk que, normalmente, é: Cpk < 1,0. *Defeitos por Milhão de Oportunidades (DPMO) : a- CEP: +/- 3 sigmas, total de 6 sigmas, DPMO; gráfico de controle ou carta de processo b- 6Sigma/Motorola: +/- 6 sigmas, total de 12 sigmas; 3,4 DPMO; DMAIC (várias ferramentas + estatística + metodologia: define/definir, measure/medir, analyze/analisar, improve/melhorar e control/controlar) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 71

72 c- Comparação:. 6 sigmas = 3,4 DPMO. 5 sigmas = 233 DPMO. 4 sigmas = DPMO. 3 sigmas = DPMO. 2 sigmas = DPMO *Normas que compõem o sistema de gestão. ISO (International Organization for Standardization), Suíça, 23/02/1947. ABNT um dos membros fundadores.. Em 15/12/2000 foi publicada a norma ISO 9001:2000 em substituição à ISO de As empresas tiveram até 14/12/2003 para se adequar, a partir desta data a certificação expirou, não sendo mais válida.. ABNT ISO 9001 (Sistemas de Qualidade) e ISO (Sistema de Gestão Ambiental).. NBR ISO 9000:2000 (Sistemas de Gestão da Qualidade) fundamentos e vocabulário;. NBR ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestão da Qualidade) requisitos;. NBR ISO 9004:2000 (Sistemas de Gestão da Qualidade) diretrizes para melhoria do desempenho.. ISO 9011 (diretrizes para auditoria de um SGQ e SGA - ambiental). Obs.: Eliminação ISO9002 (modelo para garantia de qualidade em produção, instalação e serviços associados) e ISO9003 (modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais). * Família 9000 :. ISO10005: diretrizes para planos de qualidade.. ISO10006: diretrizes para a qualidade em gerenciamento de projetos.. ISO10007: gestão da qualidade diretrizes para gerenciamento da configuração.. ISO10012, partes 1 e 2: garantia da qualidade para equipamentos de medição requisitos, controle, confirmação metrológica.. ISO/TR10013:diretrizes para documentação do sistema de gestão da qualidade.. ISO/TR10014: diretrizes para gestão de aspectos econômicos da qualidade.. ISO10015: gestão da qualidade, diretrizes para treinamento.. ISO/TR16949:2004 fornecedores automotivos: requisitos particulares para a aplicação da ISO9001: Tipos de Gráficos de Controle: - Gráfico de atributos: os atributos têm somente dois estados ( certo ou errado, por exemplo). Assim, a estatística calculada é a proporção de errados (p) em uma amostra. Essa estatística segue uma distribuição binomial. Gráficos de controle que usam são chamados gráficos-p.. Média da proporção de defeitos => p = p1 + p2... pn : m. Desvio-padrão = p (1-p) : n. LST = p + 3 desvios-padrão. LIT = p + 3 desvios-padrão. O LIC não pode ser negativo, quando ocorrer, usa-se zero. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 72

73 Exemplo: Um fabricante de azulejos retirou 20 amostra com 10 azulejos cada uma e verificou que ao todo, cinco azulejos apresentavam rachadura. Quais os limites do gráfico de controle?. P = 5 azulejos defeituosos/200 azulejos totais =: 0,025.. D = [0,025 x (1 0,025) : 10] = 0,0494. Z = 3. LSC = 0, x 0,0494 = 0,1732. LM = 0,025. LIC = 0,025-3x 0,0494 = - 0,1232 = 0 - Gráfico de controle para variáveis: é o tipo mais comum de gráfico de controle, empregado para controlar variáveis, é o gráfico X-R. De fato, ele é realmente dois gráficos em um. Um gráfico é usado para controlar a média da amostra (X). O outro é usado para controlar a variação dentro da amostra pela medida da faixa (R). a faixa é usada, porque é mais simples de ser calculada do que o desvio-padrão da amostra. O gráfico da média (X) pode pegar mudanças na saída média do processo que está sendo representado. As mudanças no gráfico de médias sugeririam que o processo está deslocando-se genericamente para fora do que deveria ser a média do processo, apesar de a variabilidade inerente ao processo, não haver mudado. A faixa delineia a faixa de cada amostra, que é a diferença entre a maior e menor medida na amostra. O monitoramento de faixa de amostra dá uma indicação de se a variabilidade do processo está mudando, mesmo quando a média do processo permanece constante.. Média das médias => x = x1 + x2... xm : m. Faixa média => R = r1 + r2... rm : m. LSC para a média da amostra = x + xa 2 r. LIC para a média da amostra = x - xa 2 r. LSC para o gráfico da faixa = D 4 r. LIC para o gráfico da faixa = D 3 r Exemplo: Um fabricante de meias controlou, durante 25 dias, sua produção e verificou a ocorrência média de quatro defeitos por amostra diária. Calcular os limites de controle do gráfico C.. C = número médio de defeitos = 4. LSC = 4 + 3x 4 = 10. LM = 4. LIC = 4-3x 4 = -2 => 0 Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 73

74 Curva Característica de Operação (CCO): - AQL: Nível médio de qualidade, rejeição (5% do tempo, se tipo I = 0,05) - Tipo I: riscos do produtor (0,05 ou 5% de chance de um lote bom ser rejeitado e 95% de chance de um lote de boa qualidade ser aceito) - LTPD: Tolerância de porcentagem real de defeitos do lote (.10% do tempo, se tipo II = 0,1) - Tipo II: riscos do consumidor (01 ou 10% de chance um lote de má qualidade ser aceito e 90% de chance de um lote de má qualidade ser rejeitado) Modelo dos Gaps (Parasunamann et al):. Lacuna 1: entre as expectativas do consumidor e a participação da empresa. Ex.: Alimentação x enfermeiras. Lacuna 2: entre a percepção da empresa e as especificações da qualidade do serviço. Ex.: Quão ágeis são.. Lacuna 3: entre as especificações da qualidade do serviço e sua execução Ex.: falta de padrão mínimo. Lacuna 4: entre a execução do serviço e as comunicações externas Ex.: folder falso. Lacuna 5: entre o serviço percebido e o esperado Ex.: paciente vê de outra forma. Fonte: Kotler (2006) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 74

75 - L1: A lacuna entre especificações do consumidor especificações da operação. - L2: A lacuna conceito especificação. - L3: A lacuna especificação da qualidade qualidade real. - L4: A lacuna qualidade real imagem comunicada. Fonte: Slack et al (2002) * Modelo Servqual: 1- Confiabilidade desempenhar o serviço prometido com segurança e precisão (32p). 2- Responsividade ajudar os consumidores e fornecer serviço rápido (22p). 3- Segurança conhecimento/cortesia e inspirar confiança e responsabilidade (19p). 4- Empatia cuidado e atenção individualizada (16). 5- Tangibilidade aparência das instalações, equipamentos, funcionários e material comunicação (11). * 5 Sensos (5S) ou Housekeeping Japão, filosofia voltada para a mobilização dos colaboradores.. Seiri: organização; utilização; descarte.. Seiton: arrumação; ordenação.. Seiso: limpeza; higiene.. Seiketsu: padronização.. Shitsuke: disciplina. - Slack (2009:456): separe (seleção) ; organize; limpe; padronize e sustente (disciplina) - Martins (2006: ): liberação de áreas; organização; limpeza; padronização, asseio e arrumação; disciplina. *Reengenharia (EUA) Michael Hammer e James Champy, 1990, começar do zero, mudança radical dos processos. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 75

76 *Benchmarking aprender com o concorrente (1960) ; benchmarking competitivo (1970): 01) Benchmarking Interno pega-se as operações ou partes de operações dentro da empresa e compara-as com o de outras filiais, por exemplo Slack et al (2002:596). 02) Benchmarking Externo pega-se as operações de outras empresas e compara-se os resultados das corporações. É benchmarking não competitivo quando não concorre no mesmo mercado Slack et al (2002:596). 03) Benchmarking Competitivo - identifica informações específicas sobre os produtos, processos e resultados de negócios dos concorrentes e depois compara com aquelas mesmas informações da própria organização, mesmo mercado ou similares Slack et al (2002:596). 04) Benchmarking Não Competitivo pega-se as organizações externas que não concorrem no mesmo mercado Slack et al (2002:596). 05) Benchmarking de Práticas pega-se as práticas de uma empresa e compara-se com outras práticas, ex.: controle de estoque varejista x loja de departamento Slack et al (2002:596). 06) Benchmarking Funcional - compara funções específicas (ex.: distribuição, logística, gestão de estoques de peças sobressalentes...), com os melhores dos seus setores ou o melhor na prática específica, independente do setor. 06.1) Benchmarking Funcional - compara processos similares, mas não iguais, desde que dentro do mesmo ramo de negócio Araújo (2008: ). 07) Benchmarking de Desempenho pega-se os objetivos (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo) e compara-os com o desempenho de outras empresas Slack et al (2002:596). 08) Benchmarking Estratégico - análise pró-ativa de tendências emergentes em mercados, processo, tecnologia e distribuição que poderá influenciar na direção estratégica. 09)Benchmarking Genérico ocorre quando o benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico Freitas (2008). 10) Benchmarking de Processos trata-se das comparação de processos. Bowersox (2007). 10.1) Benchmarking Genérico ou Multissetorial - rompe com quaisquer barreiras. Sua realização depende apenas da capacidade de quem promove o estudo de estabelecer analogias entre ramos de atuação aparentemente divergentes e saber trasladar tais práticas, sem choques para a organização aprendiz - Araújo (2008: ). 11) Benchmarking Irrestrito envolve esforços para comparar as medidas e os processos às melhores práticas, independentemente de onde a prática relevante é encontrada, tem a filosofia de que pode-se aprender sempre e em qualquer área. Bowersox (2007). 12) Benchmarking Vertical - tem o estudo voltado para unidades ou funções da organização que deseja melhorias - Araújo (2008: ). 13) Benchmarking Horizontal - tem o estudo voltado para processos inteiros - Araújo (2008: ). 14) Benchmarking Colaborativo - é o estudo realizado entre um conjunto de empresas, ou, melhor colocando, dentro de uma associação de empresas - Araújo (2008: ). 15) Benchmarking de Sombra - é aquele destinado a fazer comparações com os concorrentes sem que estes saibam. Não tem nenhuma relação com espionagem - Araújo (2008: ). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 76

77 Fig. Processo de Benchmarking Fonte: Slack et al (2002) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 77

78 #MANUTENÇÃO (MAN) : A1- Taxa de falhas (%) = Qtde falhas : qtde de itens testados x 100 A2- Taxa de falhas (hs) = Qtde falhas : tempo de operação (TO = TTT TNO) B1- Confiabilidade em série: Cs = C1 x C2 => Cs < menor valor B2- Confiabilidade em paralelo: Cp = 1 [(1-C1) x (1-C2) ] => Cp > maior valor C- MTBF ou TMEF = 1 : falha (é o inverso da falha) D- Disponibilidade (D) = MTBF : (MTBF + TMDR) Abordagens: Fonte: Slack et al (2002 A) Manutenção corretiva funciona/trabalha até quebrar (TAQ), a manutenção é realizada após a falha. Ex.: lâmpada.a1) Manutenção corretiva não-planejada não há tempo de preparação (caso a caso). A2) Manutenção corretiva planejada detectado o problema, programase a correção. B) Manutenção preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação). Ex.: Avião. C) Manutenção preditiva (manutenção sob condição ou manutenção com base no estado do equipamento) visa realizar manutenção somente quando as instalações precisarem dela. Ex.: Xerografias. Parâmetros - medição de isolação (transformadores) e temperatura (outdoors) ; termografia (infravermelho) ; análise de óleo; ferrografia (ferro) ou metalografia (metal) ; análise de vibração; medição de espessura e trincas... Manutenção Corretiva Furmann: 1- A manutenção corretiva é realizada após a falha do equipamento, visando recompor as funções requeridas. Pode subdividir-se em: Manutenção paliativa, intervenção com o objetivo de retirar provisoriamente o estado de falha e retornar com o equipamento à operação antes do reparo definitivo; 1.2 Manutenção curativa, intervenção com o objetivo de retirar definitivamente o estado de falha e restabelecer o equipamento à função requerida. 2- A manutenção preventiva é realizada com o objetivo de reduzir a probabilidade de falha no equipamento. É uma intervenção prevista, portanto pode ser programada e preparada para ser executada antes da caracterização do estado de falha. Pode subdividir-se em: 2.1- Manutenção sistemática, intervenção realizada com base no conhecimento e domínio da lei de degradação do equipamento, geralmente condicionada ao número de horas de funcionamento ou ao número de operações (partidas); 2.2- Manutenção por ronda e testes, inspeção realizada periodicamente quando ainda não se conhece a lei de degradação do equipamento; 2.3- Manutenção assistemática, intervenção realizada com base no acompanhamento da evolução de parâmetros significativos do estado de um equipamento em relação a referenciais máximos ou mínimos pré-determinados. Este acompanhamento requer o domínio de técnicas preditivas adequadas a cada situação e deve ser realizado com o equipamento em serviço, de forma a definir o ponto ótimo da intervenção, fator de ganho em disponibilidade operativa. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 78

79 *Falha no Tempo Curva da Banheira: Fonte: Slack et al (2002) A falha é uma função do tempo e a curva da banheira é a representação gráfica da probabilidade de falha ao longo do tempo, por meio de três etapas:. Mortalidade infantil ou inicial - falhas decorrentes a peças defeituosas ou usos inadequados;. Vida normal ou adulta - falha é baixa, fatores aleatórios normais;. Desgaste ou senil - aumento de falhas devido à proximidade do fim da vida útil. *Terotecnologia: É concepção global e integrada do modo como deve ser estudada, escolhida e construída uma nova instalação tecnológica, isto é, compreende desde a concepção do sistema até a sua manutenibilidade. *Manutenção Produtiva Total (MPT): É a manutenção realizada por todos os empregados através de pequenos grupos (...) onde a manutenção produtiva é: a gestão da manutenção que reconhece a importância da confiabilidade, manutenção e eficiência econômica nos projetos de fábrica. As cinco metas da MPT (origem Japão): 1- Melhorar a eficácia dos equipamentos. 2- Realizar manutenção autônoma (empowerment).. Nível de conserto reage ao problemas.. Nível de prevenção antecipação do futuro.. Nível de melhoria antecipação + melhorias 3- Planejar a manutenção 4- Treinar todo o pessoal em habilidades relevantes de manutenção pessoal de manutenção e de operações. 5- Conseguir gerir os equipamentos logo no início prevenção da manutenção (PM), em que se considera as falhas e a manutenibilidade dos equipamentos durante a etapa de projeto, na manufatura e na instalação. Obs.: A MPT faz parte da Gestão da Qualidade Total (TQM). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 79

80 MÉTODOS E TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO E ANÁLISE DE RISCOS Por Filipe Saud 1- Método do Índice da Probabilidade Sucesso (SLIM) é um métodos de avaliação quantitativa que permite estimar a probabilidade dos erros humanos por julgamento dos especialistas (operadores, supervisores ou qualquer profissional que tenha contato frequente com processo). 2- Técnica de Incidentes Críticos (TIC) é um procedimento qualitativo. Pode-se dizer que essa técnica é parecidíssima com o método do índice da probabilidade se sucesso, embora seus objetivos principais sejam: detectar o elevado número de ocorrência de acidentes que envolvam instruções erradas, deficiências nos equipamentos, falta de treinamento nos projetos dos sistemas, entre outras. 3- Técnica de Predição de Falhas Humanas (THERP) em resumo, seus principais objetivos são diagnosticar a probabilidade do erro humano e avaliar o grau de degradação dos sistemas homem-computador causados provavelmente pelos erros humanos sozinhos ou em conjunto com o mau funcionamento dos equipamentos. Além desses fatores, é interessante observar que a técnica de predição das taxas de falhas humanas é uma ferramenta prática, transparente, bem documentada e fortemente orientada a regras, o que acaba facilitando bastante a operação, quando uma ordem é pré-estabelecida. 4- Técnica What-IF - a metodologia baseia-se na aplicação da pergunta o que ocorre se, sobre um determinado sistema ou equipamento, com o objetivo de simular situações imprevistas, tais como erros humanos, falhas humanas, causas de riscos, omissões em projetos, entre outras. Atualmente essa técnica é aplicada sobre o ponto de vista dos especialistas, como projetos, manutenção mecânica, elétrica, eletrônica, prevenção ambiental etc. 5- Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA) é um método sistemático que lista para todas as funções de um produto, as falhas que poderão ocorrer. A metodologia avalia o risco de cada falha e para as falhas de risco mais elevadas são determinadas ações corretivas. Permite identificar os pontos críticos de um produto ou serviço antes que as falhas aconteçam. Utiliza um checklist criado a partir de três perguntas-chave e para cada qual uma possível falha: a- Qual a probabilidade de a falha ocorrer? b- Qual seria a consequência da falha? c- Com qual probabilidade essa falha é detectada antes que afete o cliente? A partir da avaliação quantitativa das três perguntas, calcula-se um número de prioridade de risco (NPR) para cada causa potencial de falha. As ações corretivas que visam prevenir falhas são aplicadas às causas cujo NPR indica que justificam prioridade. 6- Análise de Operabilidade do Perigo (HAZOP) o estudo de identificação e operabilidade conhecido como HAZOP é uma técnica de análise qualitativa desenvolvida com o intuito de examinar as linhas de processo, identificando perigos e prevenindo problemas. Em termos gerais, pode-se dizer que o HAZOP é bastante semelhante à FMEA, contudo, a análise realizada pelo primeiro método (HAZOP) é feita por meio de palavras-chaves que guiam o raciocínio dos grupos de estudo multidisciplinares, fixando a atenção nos perigos mais significativos para o sistema. As palavraschaves ou palavras-guias são aplicadas às variáveis identificadas no processo (pressão temperatura, fluxo, composição, nível etc.) gerando os desvios, que nada mais são do que os perigos a serem examinados. A técnica HAZOP permite que as pessoas liberem sua imaginação, pensando em todos os modos pelos quais um evento indesejado ou problema operacional possa ocorrer. Para evitar que algum detalhe seja omitido, a reflexão deve ser executada de maneira sistemática com o objetivo principal de identificar os possíveis problemas, avaliar os riscos e identificar as falhas. 7-Análise de Árvore de Falhas (AAF) é um método excelente para o estudo de fatores que poderiam causar um evento indesejável (falha) e encontra sua melhor aplicação no estudo de situações complexas. Ela determina as frequências de eventos indesejáveis (topo) a partir da combinação lógica das falhas dos diversos componentes do sistema. É um procedimento lógico que começa com uma falha ou uma falha potencial e trabalha para trás, objetivando Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 80

81 identificar todas as possíveis causas. A árvore de falhas é constituída de ramificações conectadas por dois tipos de nós: E e OU. 8- Análise Preliminar de Riscos (APR) de acordo com De Cicco e Fantazzini (1994), a APR consiste no estudo, durante a fase de concepção ou desenvolvimento prematuro de um novo sistema, com o fim de se determinar os riscos que poderão estar presentes nas sua fase operacional. A APR é, portanto, uma análise inicial qualitativa, desenvolvida na fase de projeto e desenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, possuindo especial importância na investigação de sistemas novos de alta inovação e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando a experiência em riscos na operação é carente ou deficiente. Apesar das características básica de análise inicial, é muito útil como ferramenta de revisão geral de segurança em sistemas já operacionais, revelando aspectos que, às vezes, passam despercebidos. 9- Magement Oversight and Risk Tree (MORT) é uma técnica que usa um raciocínio semelhante ao da AAF, desenvolvendo uma árvore lógica, só que com a particularidade de ser aplicado à estrutura organizacional e gerencial da empresa, ilustrando erros ou ações inadequadas de administração. Segundo Hammer (1993), o método pode ser também usado para esquematizar ações administrativas que possam ter contribuído para um acidente, o qual já tenha ocorrido. Nesta árvore. Cada evento é uma ação do operador ou administrador, sendo que as falhas de equipamentos ou condições ambientais não são consideradas. 10- Advanced Product Quality Planning (APQP) é uma metodologia para assegurar a qualidade já na fase do produto, pela utilização de diversas ferramentas da qualidade, entre elas CEP, PPAP e FMEA. 11- Production Part Approval Process (PPAP) significa um processo de aprovação de peças para produção seriada. Antes de iniciar uma produção em série, é necessário analisar a fabricação das primeiras peças e verificar se não há nenhum desvio da qualidade na produção. 12- Measurement System Analysis (MSA) significa análise do Sistema de medição. O MSA introduziu a metrologia avançada no sistema de qualidade. Segundo este manual, ter instrumentos calibrados para o controle de característica importantes do produto não é suficiente. É necessário ter instrumentos com boa repetibilidade e reprodutibilidade nas medições. Fontes: Martins e Laugeni 4- Slides da Mônica Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 81

82 ANÁLISE DE CAUSA E CONSEQUÊNCIA (ACC) Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho Fonte: Essa ferramenta da qualidade é uma combinação da análise da árvore de falhas e árvore de eventos. Ela começa a partir de um evento crítico e analisa as consequências por meio de uma combinação de portas lógicas SIM/NÃO que representam condições que podem ocorrer ou falhas de sistemas projetados para atenuar as consequências do evento iniciador. As causas das condições ou falhas são analisadas por meio de árvores de falhas. A análise de causa e consequência foi originalmente desenvolvida como uma ferramenta de confiabilidade para sistemas críticos de segurança para fornecer um entendimento mais completo das falhas no sistema. Semelhante à análise de árvore de falhas, a análise de causa e consequência é utilizada para representar a lógica da falha que leva a um evento crítico, porém ela se acrescenta à funcionalidade de uma árvore de falha, permitindo que as falhas sequenciais de tempo sejam analisadas. O método também permite retardos de tempo a serem incorporados à análise da consequência o que não é possível com a árvore de eventos. É utilizado para analisar os vários caminhos que um sistema tomaria após um evento crítico em função do comportamento dos subsistemas específicos (tais como sistemas de resposta de emergência). Se forem quantificados, eles darão uma estimativa da probabilidade de diferentes consequências possíveis após um evento crítico. Como cada sequência em um diagrama de causa e consequência é uma combinação de árvores de subfalhas, a análise de causa e consequência pode ser utilizada como uma ferramenta para construir grandes árvores de falhas. Os diagramas são complexos de produzir e utilizar, e tendem a ser usados quando a magnitude da consequência potencial de falha justifica esforços intensivos. Usa como entradas um entendimento do sistema e seus modos de falha e cenários de falha é requerido. A figura abaixo mostra um diagrama conceitual de uma análise de causa e consequência típica. Fonte: O procedimento a ser seguido é o seguinte: Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 82

83 Identificar o evento crítico (ou iniciador) (equivalente ao evento de topo de uma árvore de falha e o evento iniciador de uma árvore de evento). Desenvolver e validar a árvore de falha quanto às causas do evento iniciador. Os mesmos símbolos são utilizados como na análise da árvore de falha convencional. Decidir a ordem em que as condições devem ser consideradas. Convém que isto seja uma sequência lógica, como a sequência de tempo em que elas ocorrem. Construir os caminhos para as consequências, em função das diferentes condições. Isto é similar a uma árvore de evento, porém a separação em caminhos da árvore de evento é mostrada como uma caixa rotulada com a condição específica aplicável. Uma vez que as falhas para cada caixa de condição são independentes, a probabilidade de cada consequência pode ser calculada. Isto é conseguido em primeiro lugar atribuindo-se probabilidades para cada saída da caixa de condição (utilizando as árvores de falhas pertinentes, como apropriado). A probabilidade de qualquer uma das sequências que conduz a uma consequência específica é obtida multiplicando as probabilidades de cada sequência de condições que termina nessa consequência específica. Se mais de uma sequência terminar com a mesma consequência, as probabilidades de cada sequência são somadas. Se houver dependências entre falhas de condições em uma sequência (por exemplo, uma falha de energia pode causar diversas condições para falha), então convém que as dependências sejam tratadas antes do cálculo. A saída da análise de causa e consequência é uma representação esquemática de como um sistema pode falhar mostrando tanto as causas como as conseqüências, além de uma estimativa da probabilidade de ocorrência de cada consequência potencial com base na análise das probabilidades de ocorrência de condições específicas após o evento crítico. Os pontos fortes e limitações da ferramenta incluem as mesmas vantagens das árvores de evento e árvores de falhas combinadas. Além disso, ela supera algumas das limitações dessas técnicas ao ser capaz de analisar eventos que se desenvolvam ao longo do tempo. A análise de causa e consequência fornece uma visão abrangente do sistema. A limitação é que é mais complexa do que a análise da árvore de falha e árvore de evento, tanto para construir quanto na maneira em que as dependências são tratadas durante a quantificação. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 83

84 #GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (LOG). PROJETO E ANÁLISE DE SISTEMAS LOGÍSTICOS (LOG). TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO FÍSICA (LOG). GESTÃO DE ESTOQUES (MAT). PREV. DEMAN- DA (MAT): *Logística: - Conceito universal de logística: O produto certo, na hora certa, no local certo e no menor custo possível. - Logística: (...) é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo de armazenagem de produtos, bem como o de serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do consumidor Council of Logistics Management (2001). - Logística Empresarial: (...) trata de todas atividades empresariais de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos (bens e serviços) desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. Ballou (1993). Fig. Macropassos Logísticos Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Arbache et al (2006) i. Log. Entrada, Log. Suprimentos e Inbound Logistics liga o fornecedor ao fabricante. ii. Log. de Operações e Log. Interna aquela que ocorre dentro do fabricante, com a movimentação, estoque e aferição. iii. Log. Saída, Log. Externa, Log. Distribuição e Outbound Logistics- é a que liga o fabricante ao intermediário e/ou cliente final. iv. Log. Reversa é a que faz o fluxo contrário, retornando os produtos ao intermediário e, consequentemente, ao fabricante. Modais de transporte: 1: Rodoviário: mais usado no Brasil e no mundo, alta capilaridade, custo de transporte e velocidade são médios. 2: Aéreo: alto custo, alta velocidade, produtos de alto valor agregado. 3: Dutoviário: baixo custo opercacional, baixa capilaridade, monoproduto e alta confiabilidade. 4: Ferroviário: alto custo fixo, mas baixo custo variável unitário, longas distância e alto volume, lento. 5: Aquaviário: custo baixo, longas distâncias, alto volume e baixa confiabildiade. Divide-se em: marítimo/mar aberto; cabotagem/costa a costa; hidroviário/rios; lacustre/lagos. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 84

85 . Obs.1: Intermodalidade são vários modais e vários documentos fiscais e a Multimodalidade (OTM) são vários modais e apenas um documento fiscal.. Obs.2: 3PL (third party logistics) é a logística terceirizada (PSL = prestador de serviço logístico) e 4PL (fourth party logistics) é o integrador/operador logístico. - Consolidação x Fracionamento No processo de armazenagem, a fim de otimizar o fluxo logístico, as empresas, normalmente, utilizam armazéns para consolidação ou fracionamento da carga, Bowersox et al (2007:235): a) Consolidação: na consolidação o armazém recebe os materiais de diversas fontes combinadas em quantidades exatas em um único grande embarque para um destino específico. b) Fracionamento da Carga (Break-Bulk): recebe uma única grande carga e organiza a entrega para diversos destinos. A vantagem na utilização de armazéns é a diminuição dos pontos de contato, redução das rotas, otimização dos recursos e agilidade no atendimento. Em suma: o termo desconsolidação é utilizado para denominar o processo pelo qual um carregamento é separado em lotes menores para remessa a destinos, então, a desconsolidação é o processo inverso da consolidação, isto é, a quebra da carga. Fig. Sistema de distribuição física direta x multiescalonada Fonte: Slack et al (2002:426) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 85

86 - Tipos de Armazéns: a) Centros de Distribuição Avançados (CDA). São unidades de armazenagens próprias do sistema de distribuição, onde o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos.. Tem por objetivo permitir o rápido atendimento dos clientes de uma determinada área geográfica que se encontra distante do centro produtor.. Dessa forma, avançam-se os estoques para um ponto próximo aos clientes e os pedidos são, então, atendidos por este centro avançado, a partir do seu próprio estoque Lacerda (2000:155). b) Transit Point. São bastante similares aos centros de distribuição avançados, porém não mantêm estoques.. O transit point é localizado de forma a atender uma determinada área de mercado distante dos armazéns centrais e opera como uma instalação de passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais a clientes individuais Lacerda (2000:157). c1.1) Cross-Docking (armazém). Diferenciam-se das instalações de Transit Point por envolver múltiplos fornecedores e dedicar-se a clientes comuns.. Os produtos são recebidos de diversos fornecedores e separados para os clientes, consolidando cargas menores e específicas.. Este sistema é bastante utilizado por cadeias de varejo Lacerda (2000:157). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 86

87 c1.2) Cross-Docking (operação):. Também é chamado de cross-docking, o fluxo acelerado de produtos do recebimento à expedição. d) Merge in Transit. É uma extensão do conceito de cross-docking combinado aos conceitos de just in time (JIT) e postponement.. (...) A operação merge in transit procura coordenar o fluxo dos componentes de produtos de alto valor agregado, gerenciando os respectivos lead times de produção e transporte, para que estes sejam consolidados em instalações próximas aos mercados consumidores no momento de sua necessidade, sem implicar em estoques intermediários, reduzindo o risco de obsolescência Lacerda (2000:157).. Postponement é o retardar ao máximo a montagem final do produto, a fim de minimizar as incertezas. Nota1:. Comakership: A integração estratégica é uma parceria nos negócios.. Gerenciamento comum dos procedimentos dos negócios, incluindo o desenvolvimento de produtos e processos, engenharia simultânea, (...) QFD, fornecimentos sincronizados, e qualidade assegurada. Atinge-se o comakership. (...) O relacionamento cliente-fornecedor se desenvolve por meio de uma atuação do cliente (comprador) sobre os seus fornecedores, procurando atingir um grau de entendimento e confiança mútua até então inexistente. Martins e Alt (2006:136). Ex.: consórcio modular.. JIT II: Algumas organizações ao verem os benefícios do sistema JIT e reconhecerem os benefícios da integração com os fornecedores chegaram ao ponto de levar os funcionários dos fornecedores para dentro de suas próprias instalações industriais. Os funcionários do fornecedor têm poder para usar os pedidos de compra do cliente, tem acesso total às programações da produção e têm a responsabilidade de programar a chegada de materiais. Originalmente lançado pela Bose Corporation, o termo JIT II tem sido aplicado a esses esforços de redução dos custos e da duração do ciclo de atividades. Bowersox (2007:104). Ex.: condomínio industrial.. Efeito Forrester, Whiplash Effect, Efeito Chicote ou Telefone sem Fio: uma pequena oscilação no ponto-de-venda (PDV) ou na demanda, gera uma grande oscilação à montante, isto é, ma parte de trás da cadeia. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 87

88 Fig.: Aumento de 10% da demanda Fig.: Redução de 5% da demanda Fonte: Martins e Laugeni (2006) Fonte: Slack et al (2002) a) Nível Serviço ou Grau de Atendimento = Disponibilidade de Consumo : Previsão de Consumo. DC = GA X PC. GA ou NS = DC : PC. PC = DC : GA. Grau de Atendimento (GA) ou Nível de Serviço (NS) logístico é definido como a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. Ballou (1998). Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Dias (2004). Obs.: Produtos de alto valor agregado têm baixo grau de atendimento, filosofia JIT, ex.: Ferrari. b) Retorno de Capital (RC): RC = lucro (L) : capital em estoque (C), ideal, RC > 1,0. RC1 = $100 : $200 = 0,5 < 1,0 => para cada R$1,0 investido, retorna apenas R$0,50, ruim. RC2 = $200 : $200 = 1,0 => para cada R$1,0 investido, retorna R$1,00, não bom. RC3 = $300 : 200 = 1,5 > 1,0 => para cada R$1,0 investido, retorna R$1,50, bom, quanto maior, melhor. c) Giro de Estoque ou Rotatividade ou Popularidade (R): Em quanto o estoque gira (entra/sai) c1) Giro$ valor = $custo das vendas anuais (ou CMV) : $estoque médio c1) Giro$ valor = $100mil/ano : $50mi = 2x/ano c2) Giro qtde = quantidade vendida : estoque médio c2) Giro qtde = 300mil/ano : 100 mil = 3x/ano c3) Giro tempo = período (12 meses ou 52 semanas ou 365 dias ou 300 dias comerciais ou 240 dias úteis ) : giro $valor ou giro qtde c3) Giro tempo = 12meses : 2x/ano = 6 meses *Obs.: Relação de giro entre países, em um período de 240 dias úteis. - Brasil ~ 14 = cerca de 17 dias - EUA, Europa e Ásia ~ 80 = cerca de 3 dias - Japão ~160 =: cerca de 1 dia. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 88

89 d) Antigiro ou taxa de cobertura: quanto tempo o estoque sustenta a demanda.. A giro = estoque médio (ou real) consumo _período. É o inverso do giro (1 : giro).. A giro = peças : peças/mês = 3 meses e) Previsão de demanda: ITEM MÊS1 MÊS2 MÊS3 VALOR PESO 2,0 3,0 5,0 i- Método do Último Período i.i- MPU _outros : janeiro/2009 = janeiro/2010 i.ii- MUP Pozo : jan/2013 = dez/2012. ii- Método da Média Aritmética (MMA) MMA = (quantidade) : n o meses MMA = ( ) : 3 = 200 Método da Média Móvel Simples (MMS) MMS = (consumo de n meses) : qtde de n meses MMS 2meses = ( ) : 2 = 250 iii- Método da Média Móvel Ponderada (MMP) MMP = [(n1xp1) + (n2xp2) + (n3 x P3) ] : (P1+P2+P3) MMP = [(100 X 2,0) + (200 X 3,0) + (300 X 5,0)] : (2,0 + 3,0 + 5,0) MMP = [ ] : 10 => 2300 : 10 = 230 iv- Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE) - Previsão em 2004 para 2005 = 900 peças - Consumo de 2005 = peças - Coeficiente de ponderação = 20% iv.i- MMSE _Dias = α _coef_pond x XT _consumo + (1 α _coef ) XT-1 _previsão iv.i- MMSE _Dias = 0,2 x (1-0,2) x 900 => iv.i- MMSE _Dias = ,8 x 900 iv.i- MMSE _Dias = => 920 iv.ii- MMSE_ Tubino = Mt-1 _previsãos + α _coef_pond x (Dt-1 _consumo Mt-1 _previsão ) iv.ii- MMSE_ Tubino = ,2 ( ) iv.ii- MMSE_ Tubino = ,2 x 100 iv.ii- MMSE_ Tubino = => 920 e- Método dos Mínimos Quadrados (MMQ) MMQ = (valor real valor dos mínimos quadrados) 2. Atenção MMQ: ano-base = 0 para o Dias e ano-base = 1 para o Gatiher f- Método da Sazonalidade (MSAZ): MSAZ = índice período x $receita total I período = demanda período : demanda Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 89

90 (CESG/CMOEDA/2005/ASUP/APO/MAT) 26- Dadas as seguintes receitas médias para os meses do ano apresentadas abaixo, qual será o índice de sazonalidade do mês de julho, e qual será a previsão deste mesmo mês, em reais, para uma receita anual prevista de R$ ,00? Jan: R$ 7.000,00 Fev: R$ 8.000,00 Mar: R$ ,00 Abr: R$ ,00 Mai: R$ 7.000,00 Jun: R$ ,00 Jul: R$ 4.500,00 Ago: R$ 8.000,00 Set: R$ 7.000,00 Out: R$ 6.000,00 Nov: R$ 5.000,0 Dez: R$ 3.500,00. Sazonalidade do período = Demanda do período (jul) : demanda => : = 0,05. Previsão julho = receita x sazonalidade => $ ,0 x 0,05 = R$5.000,0 g) Método de dois parâmetros de Holt (ajustamento exponencial duplo) é utilizado sempre que os dados apresentam uma tendência Martins e Laugeni (2006:231). h) Modelo Winter (ajustamento sazonal para dados com tendência) é uma extensão do modelo Holt e adiciona uma equação para estimar a sazonalidade Martins e Laugeni (2006:234). i) Ajustamento sazonal de tendências lineares (modelo simplificado) pressupões que, para a determinação dos valores das previsões, sempre que o modelo de previsão seja uma reta, deve-se determinar a equação da reta e o coeficiente de sazonalidade em cada período. A seguir calcula-se os novos dados de previsão para o ano, período a período Martins e Laugeni (2006:236). MÉTODO DOS MÍNIMOS QUADRADOS (MMQ) - GAITHER (PETROBRAS/ENGP/2008) 48- A tabela abaixo mostra as demandas que ocorreram numa determinada produção. Mês Demanda Com base nos conceitos de Regressão Linear Simples, Jan quantas unidades compõem a demanda para julho? Fev (A) Mar (B) Abr (C) Maio (D) Jun (E) Jul? => Resolução pelo Método dos Mínimos Quadrados: y = a + bx, y = demanda; x = período y = Na + b x xy = a x + b x 2 Mês X Y X 2 XY Jan Fev Mar Abr Maio Jun Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 90

91 Substituindo os valores nas fórmulas e realizando um sistema, tem-se: = 6a + 21b => x (-7) = 21a + 91b => x (-2) = - 42a 147b = 42a + 182b = 0a + 35b => b= ,86 Substituindo b na fórmula: = 6a + 21 (-2.142,86) = 6a => a = Após achar a e b e sabendo que x = 7 (julho), substitui-se na fórmula: y = (-2.142,86) (7) = unidades MÉTODO DOS MÍNIMOS QUADRADOS (MMQ) - DIAS Usa-se este método para determinar a melhor linha de ajuste que passa perto de todos os dados coletados, ou seja, é a linha de melhor ajuste que minimiza diferenças entre a linha reta e cada ponto de consumo levantado. (Y Y p ) 2 = mínimo Y = valor real Y p = valor dos mínimos quadrados Obs.: 1- Uma linha reta está definida pela equação: Y = a + bx Nas séries temporais, y é o valor previsto em um tempo medido x medido em incrementos, tais como anos, a partir do ano-base O objetivo é determinar a, o valor de Y e b, a inclinação da linha Usam-se, então, duas equações para determinar a e b Obtém-se a primeira multiplicando-se a equação da linha reta pelo coeficiente a e somando os termos O coeficiente a igual a 1 e sabendo-se que N é o número de pontos, a equação se modifica para: (Y Y p ) 2 => Y = N.a + b x 1.4- A segunda equação é desenvolvida de maneira semelhante, isto é, o coeficiente de b é x, então, ao multiplicar os termos por x e somá-los, resulta: XY => a x + b x As duas equações [ (Y Y p ) 2 => Y = N.a + b x; XY => a x + b x 2 ] são denominadas equações normais As quatro somas necessárias à resolução das equações ( Y, X, XY e x 2 ) são obtidas de forma tabular Lembrando que x é igual ao número de períodos a partir do ano-base Depois da obtenção das quatro somas, estas são substituídas nas equações normais Os valores de a e b são calculados e substituídos na equação da linha reta para a obtenção da fórmula de previsão: Y p = a + bx Exemplo: Uma empresa consumiu anualmente, de 2002 a 2006, as seguintes quantidades de determinado insumo: 108m 2, 119m 2, 110m 2, 122m 2 e 130m 2, respectivamente. A previsão de consumo para 2007, utilizando-se o método dos mínimos quadrados é de: Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 91

92 ANO Y X X 2 X.Y (ano-base) 0 2 = 0 0 x 108 = = 1 1 x 119 = = 4 2 x 110 = = 9 3 x 122 = = 16 4 x 130 = 520 TOTAL ( ) Y = N.a + b x 589 = 5.a + 10.b => 589 = 5ª + 10b XY => a x + b x = 10.a + 30.b => 1225 = 10a + 30b Então, tem-se as seguintes equações: 589 = 5a + 10b 1225 = 10a + 30b Logo, multiplica-se a primeira equação por (-2): 589 = 5a + 10b => 589 = 5a + 10b x (-2) = -10a - 20b Então, efetuando-se: = -10a - 20b 1225 = 10a + 30b 47 = 0a + 10b O valor de b é: 47 = 10b=> b= 47/10 => b = 4,7 Logo, o valor de a é: 589 = 5a + 10b => 589 = 5a + 10x4,7 => 589 = 5a a = => 5a = 542 => a = 542/5 => a = 108,4 Calculando-se a previsão: Y p = a + bx => Y p = 108,4 + 4,7 x 5 => Y p = 108,4 + 23,5 Y p = 131,9 ~ 132m Custos de estoque (Dias) : - Custos de capital - ex.: juros, depreciação... ; - Custos com pessoal - ex.: salários, encargos sociais...; - Custos com edificação - ex.: aluguel, impostos, luz, conservação... ; - Custos de manutenção ex.: deterioração, obsolescência, equipamentos... *ATENÇÃO: Custo de Carregamento de Estoque (CC) são os custos decorrentes da necessidade de a empresa manter ou carregar os estoques. CC Martins (2006: ) = CA $armazenagem + i juros x P $preço CC Martins (2006:190) = CA $armazenagem + i juros x $médio unidade estocada i- Estoque Médio: é o nível médio de estoque em torno do qual as operações de compra e consumo se realizaram. a) Se considerado o instante T0, o valor médio será: E _Médio = 0 + q/2 => E _Médio = q/2 b) Se o estoque mínimo for considerado um agregado ao estoque médio, então: E _Médio = E.mín + q/2 Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 92

93 *Obs.1: Para Martins e Laugeni (2006:291), outra forma de calcular o estoque médio consiste em somar todos os estoques finais (ou iniciais) de cada período e dividir pelo número de períodos. Ex.: E _Médio = (Ef1 + Ef2) /2. *Obs.2: Ainda com os autores, Martins e Laugeni (2006:343), calcula-se o E _Médio = (EI 1 + EF 1 ) : 2 ii- Estoque de Proteção ou Isolador ou Mínimo ou Segurança ou Flutuador: tem o objetivo de compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda, por exemplo, uma rede varejo que encomenda mercadorias deixando uma certa quantidade da maioria dos itens em estoque para cobrir a possibilidade da demanda ser maior que o esperado durante o tempo de ressuprimento (SLACK et al, 2002:382). iii- Estoque de Ciclo ou Tamanho de Lote: acontece quando um ou mais estágios na operação não podem fornecer simultaneamente todos os itens que produzem, então, como um produto é produzido por vez, geralmente em lotes, os demais aguardam a sua vez (SLACK et al, 2002:383). iv- Estoque de Antecipação: é usado para compensar diferenças de ritmo de fornecimento e demanda, isto é, o produto é produzido procurando antecipar-se à demanda (ex.: chocolate na páscoa). Ele é mais usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas relativamente previsíveis e também, quando as variações de fornecimento são significativas como os períodos de entre as safras agrícolas (SLACK et al, 2002:384). v- Estoque no Canal ou Estoque de Distribuição: como o material produzido não pode ser imediatamente transportado entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda, ele vai do momento em que o distribuidor aloca a sua mercadoria no seu armazém, depósito, até descarregá-lo no revendedor. Todo estoque (...) em trânsito, é estoque no canal (SLACK et al, 2002:384). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 93

94 TIPOS DE ESTOQUES VER. 2 Por Profa. Mônica Roberta Silva, M.Sc. No concurso da BR-Distribuidora de 2008, caiu uma questão sobre tipos de estoques, a qual reproduzo: (CESGRANRIO/BR_ADM/2008) 50- Os estoques são classificados de acordo com as funções que desempenham. Neste sentido, o estoque que é feito para cobrir flutuações aleatórias e imprevisíveis do suprimento é denominado estoque de: (A) tamanho do lote. (B) antecipação. *(C) ciclo. (D) transporte. *R(E) segurança. A banca Cesgranrio havia, inicialmente, designado a letra C (ciclo), como resposta correta mas, graças às dezenas de recursos impetrados, em grande parte pelos meus alunos, o gabarito foi alterado para E (segurança) que é o correto, diga-se de passagem. Perfeito! Tudo resolvido, a maioria feliz, mas o que é estoque de ciclo ou tamanho do lote ou antecipação ou transporte? Então, para dirimir estas dúvidas com relação a estoque, procurei os principais autores, bem como outros, pouco conhecidos que podem dar uma grande contribuição, eis o resumo: *ESTOQUE DE SEGURANÇA OU MÍNINO segundo Dias (2008:61): O estoque mínimo, também chamado de estoque de segurança, por definição, é a quantidade mínima que deve existir em estoque, que se destina a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do processo produtivo, sem o risco de faltas. (...) Entre as causas que ocasionam as faltas podemos citar: oscilação no consumo; oscilação nas épocas de aquisição (atraso no tempo de reposição); variação na qualidade, quando o Controle de Qualidade rejeita um lote; remessas por parte do fornecedor, divergente do solicitado; diferenças de inventário. *ESTOQUE DE FLUTUAÇÃO OU SEGURANÇA OU RESERVA realiza-se para compensar flutuações imprevisíveis do suprimento, da demanda e do lead time maior do que normalmente é. Sua finalidade é prevenir contra perturbações na produção ou no atendimento aos clientes, como por exemplo, atrasos nas entregas (SCHWITZKY, 2001). *ESTOQUE INTERMEDIÁRIO OU RESERVA OU MÍNIMO é a quantidade mínima de peças que tem de existir no estoque com a função de cobrir as possíveis variações do sistema (SILVA, 1998). O estoque intermediário também pode se referir ao material produzido pela produção empurrada e que está nas fases intermediárias do processo. *ESTOQUE MÍNIMO é a quantidade mínima que o item deve ter em estoque (SOUSA, 2002:87) ou é uma quantidade morta, só sendo consumida em caso de necessidade (...) é a quantidade mínima que deve existir em estoque, que se destina a cobrir eventuais atrasos no suprimento, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do processo produtivo, sem o risco de falta (DIAS, 1993:61-62). *ESTOQUE MÉDIO nível médio de estoque em torno do qual as operações de compra e consumo se realizaram (DI- AS, 1993:61). *ESTOQUE MÁXIMO é quantidade máxima do item em estoque (SOUSA, 2002:87) ou é a soma do estoque mínimo mais o lote de compra (DIAS, 1993:62). *ESTOQUE POTENCIAL calcula a quantidade atual em estoque menos a quantidade aprovisionada mais o estoque pendente. Esta informação com um saldo positivo significa que a quantidade atual será suficiente para atender as demandas, no negativo, significa que a quantidade em estoque não será suficiente para atender as demandas, sendo necessário uma nova aquisição do produto sob pena de faltar mercadoria no estoque (SOUSA, 2002:87). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 94

95 *ESTOQUE EM TRÂNSITO refere-se ao tempo na qual a mercadoria permanece nos veículos de transporte durante a entrega (BALLOU, 1993:167). *ESTOQUE DE TRANSPORTE OU EM TRÂNSITO OU NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO existe em função de transportar os produtos de um lugar para outro, ou de uma fábrica para outra, ou da fábrica para o centro de distribuição ou a um cliente. Este estoque é proporcional ao tempo para efetuar o transporte e ao volume transportado (SCHWITZKY, 2001). *ESTOQUE VIRTUAL é composto do estoque físico (peças em estoque) somado ao saldo de fornecimento (em atraso e ainda dentro do prazo) e do estoque em inspeção (peças no controle de qualidade) Dias (1993:59). *ESTOQUE HEDGE OU DE PROTEÇÃO tem como objetivo proteger a empresa contra eventualidades que envolvem especulações de mercado relacionadas às greves, aumento de preços, situação econômica e política instáveis, ambiente inflacionário e imprevisível (LIMA, 2005). *ESTOQUE DE ESPECULAÇÃO são gerados quando certos produtos variam muito de preço e os compradores têm expectativa de aumento futuro. Então, os mesmos compram uma grande quantidade para estocar e vender quando os preços já estiverem mais altos. O objetivo é antecipar a ocorrência de escassez, criar valor ao produto e a correspondente efetivação do lucro (SCHWITZKY, 2001). *ESTOQUE DE TAMANHO DE LOTE OU DE CICLO são gerados quando o tamanho de lote é maior do que o necessário. Ele é maior por várias razões, como por exemplo: descontos em função de compras em grande quantidade, lote mínimo do fornecedor ou de fabricação, redução dos custos de transportes e custos de escritório. À medida que os pedidos entram, os produtos são entregues, os estoques diminuem e são reabastecidos ciclicamente (SCHWITZKY, 2001). a- Empresa Industrial (DIAS): a1. ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA materiais básicos e necessários para a produção do produto acabado. O consumo é proporcional ao volume da produção. As características físicas são tamanho, durabilidade e perecibilidade (DI- AS, 1993:30). a2. ESTOQUE DE PRODUTOS EM PROCESSO materiais que estão sendo usados no processo fabril, no geral, são parcialmente acabados e estão em algum estágio intermediário de produção. É considerado qualquer peça ou componente que já foi de alguma forma processada, mas que adquire outras características no fim do processo. O ciclo de produção é diretamente proporcional ao estoque de produtos em processo (DIAS, 1993:30). a3. ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS itens que já foram produzidos, mas ainda não foram vendidos. Empresas que produzem por encomenda têm baixo estoque, ao contrário das que produzem para estoque. Produtos de consumo popular têm maior liquidez do que produtos especializados (DIAS, 1993:31) a4. ESTOQUE DE PEÇAS DE MANUTENÇÃO itens para reparo ou conservação das máquinas da produção, pois produção parada gera: mão-de-obra ociosa, equipamento ocioso, adiamento do prazo de entrega, perda da encomenda ou do cliente, custo de interrupção da oportunidade perdida de obter rendimento durante a parada, ou seja, lucro cessante (DIAS, 2008:31) b- Contabilidade: b1. ESTOQUE DE MERCADORIA PARA REVENDA empresas comerciais, ex.: Casas Bahia e Ponto Frio, adquirem produtos para revendê-los. b2. ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA empresas industriais utilizam matéria-prima para transformá-la em produtos acabados ou em produtos em elaboração Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 95

96 b3. ESTOQUE DE PRODUTOS EM ELABORAÇÃO OU PRODUTOS EM PROCESSO OU SEMI-ACABADOS já sofreram algum processamento e serão utilizados em outras etapas de fabricação. b4. ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS OU FINAIS estão prontos para serem comercializados. b5. ESTOQUE DE ALMOXARIFADO produtos de copa, cozinha, escritório etc. c- Produção (SLACK): c1. ESTOQUE DE PROTEÇÃO OU ESTOQUE ISOLADOR tem o objetivo de compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda, por exemplo, uma rede varejo que encomenda mercadorias deixando uma certa quantidade da maioria dos itens em estoque para cobrir a possibilidade da demanda ser maior que o esperado durante o tempo de ressuprimento (SLACK et al, 2002:382). c2. ESTOQUE DE CICLO acontece quando um ou mais estágios na operação não podem fornecer simultaneamente todos os itens que produzem, então, como um produto é produzido por vez, geralmente em lotes, os demais aguardam a sua hora (SLACK et al, 2002:383). c3. ESTOQUE DE ANTECIPAÇÃO é usado para compensar diferenças de ritmo de fornecimento e demanda, isto é, o produto é produzido procurando antecipar-se à demanda (ex.: chocolate na páscoa). Ele é mais usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas relativamente previsíveis e também, quando as variações de fornecimento são significativas como os períodos de entre as safras agrícolas (SLACK et al, 2002:384). c4. ESTOQUE NO CANAL OU ESTOQUE DE DISTRIBUIÇÃO como o material produzido não pode ser imediatamente transportado entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda, ele vai do momento em que o distribuidor aloca a sua mercadoria no seu armazém, depósito, até descarregá-la no revendedor. Todo estoque (...) em trânsito, é estoque no canal (SLACK et al, 2002:384). c5. ESTOQUE DE DESACOPLAMENTO segundo Slack et al (2009:360), sempre que uma operação é projetada para usar um arranjo físico de processo, os recursos transformados movimentam-se entre áreas especializadas ou departamento, que executam operações similares. Cada uma dessas áreas pode ser programada para trabalhar de forma relativamente independente visando maximizar a utilização local e a eficiência do equipamento e dos funcionários. Como resultado, cada lote de estoque de material em processo junta-se a uma fila, esperando sua vez na programação para o próximo estágio de processamento. Isso também permite que cada operação seja estabelecida com a velocidade de processamento ótima (tempo de ciclo), independentemente da velocidade dos passos anteriores e posteriores. Assim, o estoque desacoplamento cria a oportunidade para a programação e velocidades de processamento independentes entre os estágios de processo. d- Logística (PANITZ): d1. ESTOQUE ALOCADO (ALLOCATED STOCK) - parte do inventário reservado ou comprometido, mas que ainda não foi retirado do estoque e que não está disponível para outros propósitos ou demandas Panitz (2010:67). d2. ESTOQUE CONSIGNADO (CONSIGNMENT STOCK) estoque de itens sob a posse de um cliente, mas que a propriedade ainda é do fornecedor. Normalmente a transferência da posso ocorre no momento do consumo ou venda dos itens pelo cliente Panitz (2010:67). d3. ESTOQUE DE SEGURANÇA (SAFETY STOCK) estoque mantido para proteger o atendimento de uma demanda contra fontes de variabilidade conhecidas, tais como flutuações de demanda frente à previsão, atrasos de entrega e discrepâncias de estoque. Para o cálculo do estoque de segurança, deve-se levar em conta o nível de serviço desejado, os tempos ressuprimento e o grau de variabilidade (desvio-padrão) da demanda Panitz (2010:67). d4. ESTOQUE DE TAMANHO DE LOTE (WORKING STOCK) o estoque de materiais, componentes ou submontagens (excluindo-se estoques de segurança) mantidos antecipadamente à demanda, adequar-se a um lote econômico de produção ou transferência. Em outras palavras, o estoque que pode se formar em decorrência dos lotes de aquisição serem diferentes da demanda diária dos clientes Panitz (2010:67). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 96

97 d5. ESTOQUE DISPONÍVEL (ON-HAND BALANCE) a quantidade de um item mostrada pelos registros de inventário correspondente à quantidade física em estoque, disponível para uso Panitz (2010:67). d6. ESTOQUE EM EXCESSO (EXCESS STOCK) qualquer quantidade de inventário, seja em mãos ou comprometida por Ordens de Compra, que excede ou antecipa uma demanda futura, acima de uma política de inventário definida e para qual uma ação deve ser tomada Panitz (2010:67). d7. ESTOQUE ESTRATÉGICO (STRATEGIC STOCK) uma quantidade definida por um determinado período, em função de fatores conjunturais ou especiais. Normalmente o seu nível é estipulado acima da política de estoques, para garantir a continuidade de um processo produtivo. Esses fatores conjunturais ou especiais podem ser, por exemplo, greves, crises políticas, escassez, de um insumo no mercado, problema de qualidade etc. Panitz (2010:67). d8. ESTOQUE INICIAL (OPENING STOCK) 1: o balanço de estoque de um item no início de uma contagem de estoque; 2: o balanço inicial, a partir do qual uma simulação de planejamento de necessidades é realizado Panitz (2010:67). d9. ESTOQUE MÁXIMO (MAXIMUM STOCK) é o limite superior, expresso em quantidade, valor monetário ou em tempo, aceitável para um item de estoque Panitz (2010:67). d10. ESTOQUE MÍNIMO (MINIMUM STOCK) um limite de controle pelo qual um sistema de controle de estoque indica que o nível de inventário está numa condição crítica e próxima de uma ruptura Panitz (2010:68). d11. ESTOQUE NO CANAL DE ABASTECIMENTO (PIPELINE) os produtos que estão sendo movidos entre um local e outro (estoque em trânsito), mais um estoque pulmão que possa estar eventualmente colocado ao longo desse fluxo. Por exemplo, se entre um exportador e seu cliente há cinco semanas de estoque em trânsito e três semana de estoque num armazém avançado, diz que o pipeline desse canal é de oito semana. Panitz (2010:68). d12. ESTOQUE OBSOLETO (OBSOLETE STOCK) estoque sem demanda futura, que ainda é mantido pela organização. Em termos contábeis significa o estoque antigo e sem probabilidade real de uso, o qual não possui realização certa e requer provisão para obsolescência, de forma que o valor dos estoques seja trazido a efetivo valor de realização. Esse estoque necessita de providências para sua venda e realização. Panitz (2010:68). d13. ESTOQUE PARA ASSINCRONIZAÇÃO (DE-COUPLING STOCK) inventário acumulado entre duas atividades dependentes, com o objetivo de reduzir a necessidade de que as operações sejam completamente sincronizadas. Panitz (2010:68). d14. ESTOQUE QUARANTENADO (QUARANTINE STOCK) estoque em mãos que está segregado, normalmente por razões de qualidade, e que não está disponível para o atendimento a uma demanda. Panitz (2010:68). d15- ESTOQUE SAZONAL (SEASONAL STOCK) estoque gerado com o objetivo de atender a uma demanda sazonal, a partir de um volume de produção estável ou que varie em menor grau e esteja ajustado à capacidade disponível. Panitz (2010:68). REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: - BALLOU, Ronald, Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, DIAS, Marco Aurélio. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2008; LIMA, Lisandra Rosa Rodrigues de. Gestão de Estoques. FAG: MARTINS, Petrônio e LAUGENI, Fernando. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, e ALT, Paulo Renato. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2 ed. São Paulo: Saraiva, PANITZ, Carlos E. Dicionário de Logística. São Paulo: Clio Editora, POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. 4 ed. São Paulo: Atlas, SCHWITZKY, Marcelo. Acuracidade dos métodos de previsão e a sua relação com o dimensionamento dos estoques de produtos acabados. Universidade Federal de Santa Catarina: SILVA, José Otávio da. Gestão estratégica de custos para a tomada de decisão em logística. Unicamp: SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, SOUSA, Paulo Teixeira de. Logística Interna: modelo de reposição semi-automático de materiais e suprimentos um estudo de caso no SESC. Universidade Federal de Santa Catarina: Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 97

98 Fig. Custo Total de Estoque Fonte: Pozo (2007:044) 1.1- Custo Total (DIAS, 1993:54): Custo de Armazenagem + Custo do Pedido Custo Armazenagem (C.A.) = (Qt. material 2) x tempo armaz. x $unitário x tx. armazenagem (ou % $unitário) Custo do Pedido (C.B) = CTA N Custo total (CT) = (C Q) x B + [(P x Q) 2] x I 1.2- Custo Total (SLACK, 2002): Custo de Armazenagem + Custo do Pedido $manutenção = $manutenção/unidade x estoque médio => ($e x Q:2) $pedido = $pedido x (demanda:qtde) => ($p x D:Q) Ct = ($e x Q:2) + ($p x D:Q) Cálculo estoque mínimo: a- Fórmula Simples (Método do Grau de Risco): EMn = C x K ou nível de serviço b- Método da raiz quadrada: EMn = (C x TR) c- Método da porcentagem de consumo: EMn = (C.Máx C.Médio) x TR A) Intervalo de Ressuprimento (ret.): é o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos. Estes intervalos podem ser fixados, dependendo das quantidades compradas do tempo de entrega do fornecedor, e do consumo médio - (DIAS, 1993:62). Na verdade, Se ressuprimento1 = 1/jan e se ressuprimento2 = 1/fev, então, IR = 1mês. B) Tempo de Ressuprimento ou Tempo de Atendimento ou Lead Time: é o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Este tempo pode ser desmembrado em três partes: (...) emissão do pedido. (...) preparação do pedido. (...) transporte. (DIAS, 1993). C) Qtde e Intervalo de Pedidos Martins (2006:245) : - Intervalo de Pedidos é o inverso do número de pedidos em um período de tempo IP = 1 : N - Número de Pedidos (N) = Demanda : Quantidade do Lote de Compra Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 98

99 Fig. Decisões de Estoque Fonte: Elaborado pela autora (2014), baseado em Slack et al (2009), Dias (2010), Martins e Laugeni (2006) I- QuanDo Repor: a) Revisão Periódica (dia x do mês) : LC = Emáx Edia b) Revisão Contínua ou Sistema do Ponto de Pedido ou Lote Padrão (ponto de pedido dispara) : PP Martins (2006:128) = consumo médio x tempo de atendimento PP = C x TR + Emn (se demanda irregular, tem estoque mínimo). Obs.: Qtde a pedir: Lote padrão; LEC; Emáx = ES + LC => LC = Emáx Emín; POQ (período padrão)... II- QuanTo repor: A1- Dias: Lote econômico de compra: Q = (2BC I) ou Q = (2BC IP) P é o percentual do preço A2.1- Gaither: Lote Econômico de Compras (LEC) : LEC = 2D (demanda)* S (custo) /C (armazenagem) A2.2- Gaither: Lote por Lote (LFL) tamanho do lote. A2.3- Gaither: Método do Período Padrão (POQ) = N o.semanas (Demanda : LEC) A3.1- Slack: Lote Econômico de Compras (LEC) = (2Cpedido*Demanda Cestocagem) A3.2- Slack: FrEquência de pedidos = D : LEC A3.3- Slack: Lote Enconômico de Produção (LEP) ou Lote Econômico de Fabricação (LEF) *ATENÇÃO: No LEC (melhor relação entre o custo do pedido e custo de armazenagem), temos: i- O menor custo total = $pedido + $armazenagem + $falta (se houver) ii- $pedido ~ $armazenagem Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 99

100 *Lote Econômico de Fabricação/Produção (LEF ou LEP) : (DIAS/2009/092/APO/PCC) 22/338- O consumo de uma peça é de unidades por ano. A capacidade de produção é de unidades por mês. Sendo a capacidade de produção é de unidades por mês. Sendo o custo de preparação de R$200,0 e o custo de armazenagem por mês de R$2,0. Calcule o lote econômico de produção (LEP) e o custo total anual, sabendo-se que o custo unitário é de R$4,0. (A) 540 *(B) 548 (C) 650 (D) 128 (E) NRA Nenhuma das Respostas Anteriores. (DIAS/2009/092/APO/PCC) 23/339- Ainda com a questão anterior, qual o custo total anual: *(A) $42.573,0 (B) $42.310,0 (C) $52.473,0 (D) $62.570,0 (E) NRA Nenhuma das Respostas Anteriores. (GAITHER/2002:276/APO/PCC) 24/340- A Call-Us tem um departamento de produção adjacente que poderia produzir a válvula número Se as válvulas fossem produzidas internamente na empresa em lotes de produção, elas fluiriam gradualmente para estoque no armazém principal para ser usadas. O custo de manutenção de estoque, o custo de emissão do pedido ou de colocação, e a demanda anual permaneceriam, aproximadamente os mesmos. Uma vez que as válvulas fluem de fato para o estoque, em vez de serem recebidas todas de uma vez, como um lote, o Sr. Swartz pondera como isso afetaria a quantidade pedida e o custo anual de estocagem. Mary desenvolve estas estimativas: - Demanda (D) = 10mil válvulas/ano - Custo por pedido (S) = R$5,50 - Custo de armazenagem (C) = R$0,40,0/válvula.ano - Demanda/dia (d) = /250 = 40/dia - Taxa de produção (p) = 120 válvulas/dia Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 100

101 (GAITHER/2002:276/APO/PCC) 25/341- Qual o tamanho do LEP? (A) 878,2 (B) 566,8 (C) 658,8 *(D) (E) NRA (GAITHER/2002:276/APO/PCC) 26/342- Qual o custo total de estocagem? (A) $374,52 *(B) $171,26 (C) $210,80 (D) $120,10 (E) NRA (HEIZER/2001/332/APO/PCC) 27/343- A Nathan produz e vende calotas especiais para o varejo do mercado de acessórios de automóveis. A previsão da Natham para suas calotas de rodas de raio de alarme é de unidades no ano vindouro, com uma demanda média diária de 4 unidades. Não obstante, o processo de produção é mais eficiente com 8 unidades por dia. Dessa forma, a empresa produz 8 unidades ao dia, mas usa apenas 4 unidades. Considerando os valores apresentados a seguir, calcule o número ótimo de unidades por pedido. Obs.: Essa fábrica programa a produção das calotas de acordo com o necessário, em torno de 250 dias por ano. Qual o LEP? *(A) 282,8 (B) 200 (C) 484,8 (D) 583 (E) NRA (SLACK/2009/368/APO/PCC) 28/344R- O gerente de uma fábrica que engarrafa refrigerantes precisa decidir qual é o tamanho do lote de cada tipo de refrigerante a processar. A demanda de cada tipo de refrigerante é razoavelmente constante em 80mil unidades por mês. Um mês tem 160horas de produção. As linhas de engarrafamento enchem a uma taxa de 3mil unidades por hora, mas levam uma hora para serem limpas e reprogramadas entre os diferentes refrigerantes. O custo de cada troca de trabalho e de capacidade de produção perdida foi calculado como em R$100,0 por hora. Os custos de manutenção de estoque são contados a R$0,1 por unidade (garrafa) ao mês. Qual o LEP? (A) (B) (C) *(D) (E) NRA (MARTINS/2006/283/APO/PCC) Um produto é fabricada à taxa de unidades por dia e tem uma demanda anual de unidades. O custo unitário de fabricação é de $0,9 e o custo de preparação da produção para fabricar um lote é de R$350,0. Se a taxa de juros é de 20% a.a. e a empresa produz durante 200 dias por ano, determine: Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 101

102 (MARTINS/2006/283/APO/PCC) 29/345- O lote econômico de fabricação (LEF) é de: (A) ,8 *(B) (C) (D) ,6 (E) NRA (MARTINS/2006/283/APO/PCC) 30/346- O custo total é de: *(A) $38.130,8 (B) $ (C) $ (D) $11.385,6 (E) NRA (MARTINS/2006/283/APO/PCC) 31/347- O estoque médio é de: (A) 8.130,8 (B) 1.147,2 *(C) 5.916,15 (D) ,6 (E) NRA (MARTINS/2006/283/APO/PCC) 32/348R- O estoque máximo é de: (A) (B) 1.147,22 (C) 5.890,9 (D) ,2 *(E) NRA (MARTINS/2006/283/APO/PCC) 33/349- O tempo de produção do lote é: *(A) 6,57 dias (B) 11,47 dias (C) 59,6 dias (D) 10,38 dias (E) NRA (MARTINS/2006/283/APO/PCC) 34/350- O tempo de consumo do estoque máximo é de: (A) 11,83 dias (B) 11,47 dias *(C) 59,16 dias (D) 10,38 dias (E) NRA (MARTINS/2006/283/APO/PCC) 35/351- O tempo de ciclo é de: *(A) 65,73 dias (B) 11,47 dias (C) 59,16 dias (D) 103,85 dias (E) NRA (RITZMAN/2009/424/APO/PCC) Um gerente de fábrica de uma planta química deve determinar o tamanho do lote para uma substância química específica que tem uma demanda constante de 30 barris por hora. A taxa de produção é de 190 barras por dia. A demanda anual é de barris. O custo de preparação é de R$200,0. O custo de armazenamento anual é de R$0,21 por barril e a planta opera 350 dia por ano. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 102

103 (RITZMAN/2009/424/APO/PCC) 36/352- Qual o lote econômico de produção? (A) 4.893,4 *(B) 4.873,4 (C) 4.883,4 (D) 5.873,4 (E) NRA Nenhuma das Respostas Anteriores. (RITZMAN/2009/424/APO/PCC) 37/353- Qual o custo anual total do LEP? (A) $1.861,82 (B) $2.861,82 *(C) $861,82 (D) $8.861,82 (E) NRA Nenhuma das Respostas Anteriores. (RITZMAN/2009/424/APO/PCC) 38/354- Qual o tempo de duração do ciclo para o LEP? (A) 164,4 dias (B) 262,4 dias *(C) 162,4 dias (D) 168,4 dias (E) NRA Nenhuma das Respostas Anteriores. (RITZMAN/2009/424/APO/PCC) 39/355- Qual o tempo de produção durante cada ciclo: *(A) 25,6 dias (B) 35,6 dias (C) 45,6 dias (D) 15,6 dias (E) NRA Nenhuma das Respostas Anteriores. (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/MAT) Utilizando o enunciado abaixo, responda as perguntas abaixo. A distribuidora de bebidas Q-Fresco Ltda compra os produtos no atacado e os distribui a vários bares e restaurantes. Um dos produtos que distribui é um refrigerante cuja demanda pode ser considerada constante de aproximadamente 900 caixas por mês. A política de estoque da companhia distribuidora se baseia em um custo de pedido de R$ 40,00 / pedido e em um custo de manutenção de estoque de R$ 0,20 / caixa.mês. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 103

104 (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/MAT) 66/01- Indique a quantidade ótima a ser pedida. => LEC = *a) 600 caixas/ pedido. b) 480 caixas/pedido. c) 620 caixas/pedido d) 900 caixas/pedido. (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/MAT) 67/02- Indique o custo total correspondente. => CT = a) R$ 118,00/mês. *b) R$ 120,00/mês c) R$ 152,00/mês. d) R$ 98,50/mês. (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/MAT) 68/03- Indique os tempos consecutivos. => I = a) 10 dias. b) 8 dias. *c) 20 dias. d) 16 dias. (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/MAT) 69/04- O Sr. J. Medin, dono da distribuidora, admite trabalhar com um custo total até 10% superior ao ótimo. Determine a menor quantidade que pode ser pedida de modo a atender a restrição do Sr. J. Medin. => CT = 120*1,1 = 132 => 132 = 40*(900 : x) + 0,2*(x : 2) => 132X = ,1x 2 => => 935 e 385 a) 355 caixas/pedido. b) 400 caixas/pedido. c) 398 caixas/pedido. *d) 385 caixas/pedido. (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/MAT) 70/05- O Sr. J. Medin, dono da distribuidora, admite trabalhar com um custo total até 10% superior ao ótimo. Determine a maior quantidade que pode ser pedida de modo a atender a restrição do Sr. J. Medin. a) 995 caixas/pedido. *b) 935 caixas/pedido. c) 1000 caixas/pedido. d) 900 caixas/pedido. (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/MAT) 71/06- O fabricante do refrigerante, preocupado com a possibilidade do envelhecimento do mesmo na distribuidora, estipula que a mesma não pode manter o refrigerante por mais de 2 semanas. Ache a nova quantidade ótima da distribuidora face a esta restrição. => 2 semanas = 14 dias => 900 caixas/mês = 900 : 30 = 30caixas/dia => 30caixas/dia x 14 dias = 420 caixas *a) 420 caixas/pedido. b) 410 caixas/pedido. c) 351 caixas/pedido. d) 450 caixas/pedido. (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/MAT) 72/07- Utilizando a quantidade calculada na questão anterior, qual o custo adicional do distribuidor por caixa quando comparado ao custo calculado na questão 2. => CTn = 40*(900 : 420) + 0,2*(420 : 2) = 127,71 => CTn = 127,71 : 900 = $0,14/caixa => CTna = 120 : 900 = $0,13/caixa => Δ = $0,14/caixa - $0,13/caixa => $0,01/caixa a) R$ 1,00/caixa. b) R$ 0,10/caixa. *c) R$ 0,01/caixa. d) R$ 1,10/caixa. (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/AQUIS) Utilizando o enunciado abaixo, responda as perguntas abaixo. Um fabricante de auto-peças necessita de um item que pode ser feito na própria fábrica ou comprado de um fornecedor Nacional e ou de uma fornecedor Internacional A demanda pelo item é de unidades/ano e o custo de manutenção do estoque é de R$ 0,50/unidade.ano. Não são permitidas faltas do produto. Outros parâmetros de interesse seguem na tabela abaixo Compra Nacional Fabricação Própria Importação Custo Unitário ($/unidade) 8,50 8,35 9,50 Custo do pedido (fabricação) ($/ciclo) Taxa de produção (un./mês) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 104

105 (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/AQUIS) 73/08- lndique a melhor opção que a empresa deva tomar, levando em consideração o custo total. a) Comprar de um fornecedor nacional. b) Importar. c) Comprar do fornecedor nacional 50% do lote e Fabricar os outros 50%. *d) Fabricar. => Para responder à questão, deve-se levantar o custo total ($fixo + $variável x qtde) e comparar os valores. A) Compra nacional ($fixo + $variável x qtde + $pedido x n pedidos (= demanda/lote) + $armazenagem x qtde) $0,0 + [(R$8,5 x 3.000) + $4,0x1 + ($0,5 x 3.000) ] => $ $4,0 + $1.500,0 => $27.004,0 B) Fabricação própria => $0,0 + [($8,35 x 3.000) + $20,0 x 6 (= 3.000u/500) ] + $0,5 x 3.000) => $25.050,0 + $120,0 + $1.500,0 => $26.670,0 C) Importação => $0,0 + [($9,5 x 3.000) + $40,0 x 1,2 (=3.000u/2500) + ($0,5 x 3.000)] =>$ $48,0 + $1.500 => = $30.048,0 => Menor custo total é a fabricação própria para 3mil unidades = $26.670,0 (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/AQUIS) 74/08- Indique a melhor opção que a empresa deva tomar, levando em consideração o custo total. a) Comprar de um fornecedor nacional. b) Importar. c) Comprar do fornecedor nacional 50% do lote e Fabricar os outros 50%. *d) Fabricar. (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/AQUIS) 75/09- Indique o lote econômico de fabricação. *a) 693 unid/lote b) 715 unid/lote c) 653 unid/lote d) 680 unid/lote (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/AQUIS) 76/10- lndique o estoque máximo a ser produzido. a) 401,3 unid. b) 312,8 unid. *c) 346,5 unid. d) 285 unid. (ESPP/EMGE/2010/EPROD/APO/AQUIS) 77/11- Indique o intervalo de entre as fabricações da cada lote. a) 0,9 meses. *b) 2,8 meses. c) 2,2 meses. d) 3,4 meses. (JURANDIR/2007/702/APO/PI&LI) 3/428- A Fogobrás utiliza 3,6 milhões de botões acionadores por ano para produzir sua série de fogões de quatro bocas que são vendidos para todo o Brasil. Os botões acionadores são fabricados em polipropileno na própria empresa, à razão de 30 mil por dia. A empresa monta fogões por dia, trabalhando em média 20 dias por mês. Cada fogão utiliza cinco botões acionadores. Considerando uma taxa de juros de 30% ao ano para os custos de estocagem, sabendo-se que o custo unitário da matéria-prima e produção do botão acionador é R$ 0,35 e que o custo de setup da máquina de injeção que produz o botão é R$ 450,00 por troca, pedese o LEF. (A) (B) *(C) (D) (E) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 105

106 III: Como controlar o sistema 1.1- Sistema Duas Gavetas consiste em estocar a quantidade do ponto de ressuprimento mais a quantidade do estoque de segurança na segunda gaveta e usando itens da primeira gaveta Sistema Três Gavetas algumas vezes, o estoque de segurança é estocado em uma terceira gaveta, de modo que fica claro quando a demanda está excedendo o que era esperado. 2- Sistema dos Máximos Mínimos ou Sistema de Quantidades Fixas: determinação dos consumos previstos para o item desejado; fixação do período de consumo para o item desejado; cálculo do ponto de pedido em função do tempo de reposição do item pelo fornecedor; cálculo de estoque mínimos e máximos; cálculo dos lotes de compra Sistema das Revisões Periódicas: Material é reposto periodicamente em ciclos iguais, chamados de períodos de revisão. Qtde = E _máx. E _atual 3.2- Sistema de Reposição Contínua (sistema do ponto de pedido ou lote padrão) :. PP = consumo médio x tempo atendimento (d. regular) ;. PP = consumo médio x tempo atendimento + Emín (d. irreg.) 4- Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP Materials Requirements Planning): Integra as funções de planejamento empresarial e previsão de vendas; planejamento dos recursos produtivos; programa-mestre de produção; planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades da produção, controle e acompanhamento da fabricação; compras e contabilização dos custos (DIAS, 1993:118). 5- Sistema Caixeiro Viajante: consiste em um vendedor visitar os clientes e verificar in loco se está faltando mercadoria no estoque para que ele, em comum acordo com o cliente, tire o pedido. O sinal da demanda, no caso, a falta de mercadoria, é identificada pelo caixeiro-viajante. Com a revolução das comunicações, este sistema está desaparecendo Martins e Alt (2006:129). 6- Sinal da Demanda: é a forma sob a qual a informação chega à área de compras para desencadear o processo de aquisição de bem material ou patrimonial. No caso de bens patrimoniais, o sinal pode vir, por exemplo de um estudo de viabilidade ou de uma necessidade de expansão. Já no caso de obras públicas, ele pode ser resultado, entre outros, de um estudo de mercado ou de necessidades sociais. Martins e Alt (2006:117). *IV- Avaliação de estoque: i) Custo médio ponderado - $CMP = (qtde x $unit) : qtde; ii) PEPS/FIFO (inflação alta); iii) UEPS/LIFO (não permitido) ; iv) Custo de Reposição (CR = Preço Unitário x Acréscimo Custo de Reposição). Obs.: No Brasil, o Fisco aceita apenas Custo Médio e PEPS. Exemplo: Uma empresa vendeu 15 peças pelos métodos PEPS, UEPS e $custo médio ponderado: Pelo método PEPS, o saldo é de 15 peças a R$37,50 Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 106

107 Pelo método UEPS, o saldo é de 15 peças a R$22,50. O UEPS é proibido no Brasil. Pelo método Custo Médio Ponderado, o saldo é de 15 peças a R$30,0 *Comprar ou fabricar (compara-se a opção A com a B e depois a opção B com a C) Ctotal A = Ctotal B => $total = cfixo + cvariável_unit x qtde Ponto de Equilíbrio (PE) = Custo Fixo : ($venda_unit - $variável_unit) ou PE = Custo Fixo : margem de contribuição *ATENÇÃO: Incoterms (International Commerce Terms ou Termos de Comércio Internacional) Grupo E (na fábrica/origem, paga-se tudo) ; - Grupo F (transporte principal não-pago) ; - Grupo C (transporte principal pago) ; - Grupo D (na chegada/destino). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 107

108 COMÉRCIO EXTERIOR: 29/10/10 - INCOTERMS 2011 Por SAMIR KEEDI Economista com especialização na área de transportes internacionais - Fonte: Aduaneiras Foi aprovada a revisão do Incoterms (International Commercial Terms / Termos Internacionais de Comércio) que entrará em vigor em 01/01/11. O Incoterms 2011 ficou mais simplificado, considerando os termos disponíveis. Agora são apenas 11 termos. Desapareceram quatro dos cinco termos do grupo "D" do Incoterms 2000 e entraram dois novos. Deixam de existir os termos DAF, DES, DEQ e DDU. O primeiro some também por nossa sugestão. E vai tarde, pois em nossa opinião de nada servia. Aliás, ele nem sequer representava o grupo "D", de entrega. Na realidade ficaria melhor como pertencente ao grupo "F", com nome de FAF (Free at Frontier). O próprio preâmbulo do DAF no Incoterms 2000 reza: "Delivered at Frontier means that the seller delivers when the goods are placed at the disposal of the buyer at the named point and place at the frontier, but before the customs border of the adjoining country". Se é antes da dívida alfandegária do país adjacente, então não é grupo de entrega, mas grupo "F", semelhante ao FCA (Free Carrier) ".Entram em seus lugares dois novos termos, muito mais claros e objetivos. O DAT (Delivered at Terminal), em que a mercadoria deve ser entregue num terminal, e DAP (Delivered at Place), em que a mercadoria é entregue num local que não seja um terminal. Assim, o grupo "D" passa a ser constituído de apenas três termos, em que os dois novos se juntam ao preservado DDP. - O DAT entra em substituição ao DEQ (Delivered Ex Quay), em que a mercadoria é entregue desembarcada do veículo transportador. O DAP entra substituindo os termos DAF, DES e DDU, em que a mercadoria é entregue colocada à disposição do comprador, pronta para ser desembarcada do veículo transportador. Ambas as colocações do próprio Incoterms No DAT a mercadoria pode ser entregue num terminal portuário, nesse caso conforme o DEQ a quem substitui, ou num terminal fora do porto. - No DAP a mercadoria pode ser entregue no porto, ainda no navio, sem ser desembarcada, nesse caso conforme o seu antecessor DES. Ou em qualquer outro local, como o DAF e o DDU. Esses dois novos termos, com certeza, facilitam as operações. Primeiro por serem mais claros e, prova disso, é o confuso DAF. Segundo, por agora termos menos termos, e mais abrangentes. E, em especial, pela sua transparência. DAT com entrega num terminal e DAP fora de um terminal, mesmo que dentro de um navio. Outra mudança, muito boa e necessária, e que facilita a operação de entrega e o entendimento do instrumento, é com relação aos velhos e bons termos FOB, CFR e CIF. A entrega da mercadoria deixa de ser na amurada do navio (ship's rail), ou seja, no espaço aéreo do navio, para ser entregue "a bordo (on board) ". Também é recomendado que o local ou porto de entrega seja nomeado e definido o mais precisamente possível. Um bom exemplo, conforme o próprio Incoterms 2010, é "FCA 38 Cours Albert 1er, Paris, France, Incoterms 2010". De forma a não deixar qualquer dúvida quanto ao preciso local da entrega. Nos termos EXW, FCA, FAS, FOB, DAT, DAP e DDP, o local nomeado é o de entrega e onde ocorre a transferência do risco ao comprador. Nos termos CPT, CFR, CIP e CIF, o local nomeado difere do local de entrega. O local nomeado é aquele até onde o transporte é pago. O local de entrega, com transferência do risco, é aquele designado entre as partes, no país do vendedor. Quanto aos modos de transporte, temos o grupo que pode ser usado com quaisquer deles e o grupo que pode ser empregado apenas no transporte aquaviário (marítimo, fluvial e lacustre). No primeiro grupo estão os termos EXW, FCA, CPT, CIP, DAT, DAP e DDP. No segundo grupo estão os termos FAS, FOB, CFR e CIF. O Incoterms 2010 formalmente reconhece que pode ser utilizado para aplicação tanto nos contratos internacionais quanto nos domésticos. Com o uso no mercado interno fica mais fácil seu entendimento quando a empresa resolver vender sua mercadoria para fora do País, praticando o comércio exterior. Cada Incoterm tem uma nota de orientação, que chamamos de preâmbulo. Estranhamente nesta atual revisão, diferente do Incoterms 2000, ela diz que este guia não faz parte do Incoterms 2010, mesmo estando nele, e que é apenas para orientação para escolha do termo adequado. Protestamos quanto a isso, em vão. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 108

109 INCOTERMS 2010: CONHEÇA AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS Por João Mariz da Costa Cada vez mais as empresas recorrem às potencialidades do mercado Global. Quantos mais clientes, maior a probabilidade de se vender e, assim, vencer. Neste contexto é necessária a perfeita compreensão dos Incoterms 2010 (International Commercial Terms - versão publicada pela Câmara de Comércio Internacional - International Chamber of Commerce ICC), que estarão em vigor a partir de 1 de Janeiro de Assim, a partir dessa data, todas as propostas, ou contratos, de foro internacional deve-se colocar a expressão "Incoterms 2010". Não se aplica ao contrato de transporte nem ao seguro. Determinam: Distribuição de custos Local de entrega da mercadoria Quem suporta o risco do transporte Responsabilidade dos direitos aduaneiros Existem 11, e só se devem utilizar esses. a) Qualquer modalidade de transporte b) Via marítima ou fluvial ExW, FCA, CIP, CPT, DAP, DAT, DDP FAS, FOB, CFR, CIF *GRUPO E (saída): - ExW (Ex Works) - A mercadoria é colocada à disposição do comprador no estabelecimento do vendedor, ou noutro local nomeado (fábrica, armazém, etc.), sem estar pronta para exportação ou carregada num qualquer veículo de transporte. * GRUPO F (transporte principal não pago, reflete entregas na origem): - FCA (Free Carrier) - O vendedor completa as suas obrigações quando entrega a mercadoria, pronta para a exportação, aos cuidados do transportador internacional indicado pelo comprador, no local determinado. - FAS (Free Alongside Ship) - O vendedor completa as suas obrigações no momento em que coloca a mercadoria, pronta para exportação, ao lado do navio transportador no porto de embarque designado (no cais ou em embarcações utilizadas para carregamento). - FOB (Free on Board) - O vendedor dá por concluídas as suas obrigações quando a mercadoria transpõe a amurada do navio (ship's rail) no porto de embarque indicado e, a partir daquele momento, o comprador assume todas as responsabilidades quanto a perdas e danos; *GRUPO C (transporte pago + seguro transporte, reflete entregas na origem): - CFR (Costs and Freights) - O vendedor é responsável pelo pagamento dos custos necessários para colocar a mercadoria a bordo do navio, pelo pagamento do frete até o porto de destino designado e pelo despacho para exportação. - CIF (Costs Insurance and Freight) - Além das responsabilidades inerentes ao Incoterm anterior, o vendedor deve pagar o prêmio de seguro do transporte principal. - CPT (Carriage Paid To...) - O vendedor contrata e paga o frete para levar as mercadorias ao local de destino designado, sendo responsável pelo despacho das mercadorias para exportação. A partir do momento em que as mercadorias são entregues à custódia do transportador, os riscos por perdas e danos são transferidas para o comprador, assim como possíveis custos adicionais que possam incorrer. - CIP (Carriage and Insurance Paid to...) - As responsabilidades do vendedor são as mesmas descritas no CPT, acrescidas da contratação e pagamento do seguro até o destino. *GRUPO D (o vendedor põe a mercadoria à disposição do comprador/destino, reflete entregas no destino): - DAP (Delivered At Place) - A responsabilidade do vendedor consiste em colocar a mercadoria à disposição do comprador, pronta para ser descarregada, não tratando das formalidades para importação, no terminal de destino designado, ou noutro local combinado, assumindo os custos e riscos inerentes ao transporte até ao local de destino. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 109

110 - DAT (Delivered at Terminal) - O vendedor termina a sua responsabilidade quando coloca a mercadoria à disposição do comprador, não tratando das formalidades para importação, no terminal de destino designado, assumindo os custos e riscos inerentes ao transporte até o porto de destino e com a descarga da mercadoria. - DDP (Delivered Duty Paid) - É o Incoterm que estabelece o maior grau de compromisso para o vendedor, na medida em que o mesmo assume todos os riscos e custos relativos ao transporte e entrega da mercadoria no local de destino designado. O vendedor entrega a mercadoria ao comprador, tratando das formalidades de importação, no local de destino designado. Não deve ser utilizado quando o vendedor não está apto a obter os documentos necessários à importação da mercadoria. Embora esse termo possa ser utilizado para qualquer meio de transporte, deve-se observar que é necessária a utilização dos termos DES ou DEQ nos casos em que a entrega é feita no porto de destino (a bordo do navio ou no cais) Quadro resumo: Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 110

111 *INCOTERMS (INTERNATIONAL COMMERCIAL TERMS OU TERMOS INTERNACIONAIS DE COMÉR- CIO) Os Incoterms surgiram em 1936, quando a Câmara Internacional do Comércio - CCI, com sede em Paris, interpretou e consolidou as diversas formas contratuais que vinham sendo utilizadas no comércio internacional. O constante aperfeiçoamento dos processos negocial e logístico, com este último absorvendo tecnologias mais sofisticadas, fez com que os Incoterms passassem por diversas modificações ao longo dos anos, culminando com um novo conjunto de regras, conhecido atualmente como Incoterms A partir de 1º de janeiro de 2011 entrou em vigor a versão Incoterms SIGLAS: Representados por siglas de 3 letras, os termos internacionais de comércio simplificam os contratos de compra e venda internacional, ao contemplarem os direitos e obrigações mínimas do vendedor e do comprador quanto às tarefas adicionais ao processo de elaboração do produto. Por isso, são também denominados "Cláusulas de Preço", pelo fato de cada termo determinar os elementos que compõem o preço da mercadoria, adicionais aos custos de produção..significado JURÍDICO: Após agregados aos contratos de compra e venda, os Incoterms passam a ter força legal, com seu significado jurídico preciso e efetivamente determinado. Assim, simplificam e agilizam a elaboração das cláusulas dos contratos de compra e venda..categorias DO INCOTERMS 2000 E de Ex (Partida - Mínima obrigação para o exportador) F de Free (Transporte Principal não Pago Pelo Exportador) C de Costou Carriage(Transpor te Principal Pago Pelo Exportador) D dedelivery(chegada - Máxima obrigação para o exportador) 1- EXW - Ex Works Mercadoria entregue ao comprador no estabelecimento do vendedor. 2- FCA - Free Carrier 3- FAS - Free Alongside Ship 4- FOB - Free on Board 5- CFR - Cost and Freight 6- CIF - Cost, Insurance and Freight 7- CPT - Carriage Paid To 8- CIP - Carriage and Insurance Paid to 9- DAF - Delivered At Frontier 10- DES - Delivered Ex-Ship 11- DEQ - Delivered Ex-Quay 12- DDU - Delivered Duty Unpaid 13- DDP - Delivered Duty Paid Mercadoria entregue a um transportador internacional indicado pelo comprador. O vendedor contrata o transporte, sem assumir riscos por perdas ou danos às mercadorias ou custos adicionais decorrentes de eventos ocorridos após o embarque e despacho. O vendedor se responsabiliza por todos os custos e riscos para colocar a mercadoria no local de destino. INCOTERMS 2010: A partir de 1º de janeiro de 2011 entrou em vigor a versão Incoterms 2010, que não incorpora quatro termos da versão 2000 e inclui dois novos termos, reduzindo de treze para onze o número de Incoterms. Observe-se, entretanto, que as versões 2000 e anteriores continuam valendo e podem ser aplicadas desde que haja vontade manifesta das partes envolvidas. * Incoterms NÃO recepcionados pela versão 2010: DAF (Delivered At Frontier), DES (Delivered Ex-Ship), DEQ (Delivered Ex-Quay), DDU (Delivered Duty Unpaid) * Incoterms incluídos na versão 2010: DAT (Delivered at Terminal) e DAP (Delivered at Place) - DAP (Delivered At Place) - A responsabilidade do vendedor consiste em colocar a mercadoria à disposição do comprador, pronta para ser descarregada, não tratando das formalidades para importação, no terminal de destino designado, ou noutro local combinado, assumindo os custos e riscos inerentes ao transporte até ao local de destino. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 111

112 - DAT (Delivered at Terminal) - O vendedor termina a sua responsabilidade quando coloca a mercadoria à disposição do comprador, não tratando das formalidades para importação, no terminal de destino designado, assumindo os custos e riscos inerentes ao transporte até o porto de destino e com a descarga da mercadoria. - Nos dois novos termos (DAT e DAP) pode ser adotada qualquer modalidade de transporte. - Para os termos FOB (Free on Board), CFR (Cost and Freight) e CIF (Cost, Insurance and Freight) há uma mudança importante dos Incoterms 2000 para os Incoterms 2010: a entrega da mercadoria deixa de ser na amurada do navio para ser a bordo do navio, o que evita erros de interpretação das regras. - Os Incoterms 2010 foram discriminados pela International Chamber of Commerce (ICC), em sua Publicação Nº 715E, de A Resolução Camex nº 21, de 07 de abril de 2011 relaciona os códigos que deverão ser adotados para fins de identificação de venda praticada, nos documentos e registros de controle dos órgãos da Administração Federal. 1- INCOTERMS - EXW - EX WORKS 2- INCOTERMS - FCA - FREE CARRIER A mercadoria é colocada à disposição do comprador no estabelecimento do vendedor, ou em outro local nomeado (fábrica, armazém, etc.), não desembaraçada para exportação e não carregada em qualquer veículo coletor;. Este termo representa obrigação mínima para o vendedor;. O comprador arca com todos os custos e riscos envolvidos em retirar a mercadoria do estabelecimento do vendedor;. Desde que o Contrato de Compra e Venda contenha cláusula explícita a respeito, os riscos e custos envolvidos e o carregamento da mercadoria na saída, poderão ser do vendedor;. EXW não deve ser usado se o comprador não puder se responsabilizar, direta ou indiretamente, pelas formalidades de exportação;. Este termo pode ser utilizado em qualquer modalidade de transporte O vendedor completa suas obrigações quando entrega a mercadoria, desembaraçada para a exportação, aos cuidados do transportador internacional indicado pelo comprador, no local determinado;. A partir daquele momento, cessam todas as responsabilidades do vendedor, ficando o comprador responsável por todas as despesas e por quaisquer perdas ou danos que a mercadoria possa vir a sofrer;. O local escolhido para entrega é muito importante para definir responsabilidades quanto à carga e descarga da mercadoria: se a entrega ocorrer nas dependências do vendedor, este é o responsável pelo carregamento no veículo coletor do comprador; se a entrega ocorrer em qualquer outro local pactuado, o vendedor não se responsabiliza pelo descarregamento de seu veículo;. O comprador poderá indicar outra pessoa, que não seja o transportador, para receber a mercadoria. Nesse caso, o vendedor encerra suas obrigações quando a mercadoria é entregue àquela pessoa indicada;. Este termo pode ser utilizado em qualquer modalidade de transporte. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 112

113 3- INCOTERMS FAS - FREE ALONGSIDE SHIP 4- INCOTERMS FOB - FREE ON BOARD O vendedor encerra suas obrigações no momento em que a mercadoria é colocada ao lado do navio transportador, no cais ou em embarcações utilizadas para carregamento, no porto de embarque designado;. A partir daquele momento, o comprador assume todos os riscos e custos com carregamento, pagamento de frete e seguro e demais despesas;. O vendedor é responsável pelo desembaraço da mercadoria para exportação;. Este termo pode ser utilizado somente para transporte aquaviário (marítimo fluvial ou lacustre). 5- INCOTERMS CFR - COST AND FREIGHT O vendedor encerra suas obrigações quando a mercadoria transpõe a amurada do navio (ship's rail) no porto de embarque indicado e, a partir daquele momento, o comprador assume todas as responsabilidades quanto a perdas e danos;. A entrega se consuma a bordo do navio designado pelo comprador, quando todas as despesas passam a correr por conta do comprador;. O vendedor é o responsável pelo desembaraço da mercadoria para exportação;. Este termo pode ser utilizado exclusivamente no transporte aquaviário (marítimo, fluvial ou lacustre). 6- INCOTERMS CIF - COST, INSURANCE AND FREIGHT O vendedor é o responsável pelo pagamento dos custos necessários para colocar a mercadoria a bordo do navio;. O vendedor é responsável pelo pagamento do frete até o porto de destino designado;. O vendedor é responsável pelo desembaraço da exportação;. Os riscos de perda ou dano da mercadoria, bem como quaisquer outros custos adicionais são transferidos do vendedor para o comprador no momento em que a mercadoria cruze a murada do navio;. Caso queira se resguardar, o comprador deve contratar e pagar o seguro da mercadoria;. Cláusula utilizável exclusivamente no transporte aquaviário (marítimo, fluvial ou lacustre) A responsabilidade sobre a mercadoria é transferida do vendedor para o comprador no momento da transposição da amurada do navio no porto de embarque;. O vendedor é o responsável pelo pagamento dos custos e do frete necessários para levar a mercadoria até o porto de destino indicado;. O comprador deverá receber a mercadoria no porto de destino e daí para a frente se responsabilizar por todas as despesas;. O vendedor é responsável pelo desembaraço das mercadorias para exportação;. O vendedor deverá contratar e pagar o prêmio de seguro do transporte principal;. O seguro pago pelo vendedor tem cobertura mínima, de modo que compete ao comprador avaliar a necessidade de efetuar seguro complementar;. Os riscos a partir da entrega (transposição da amurada do navio) são do comprador;. Cláusula utilizável exclusivamente no transporte aquaviário Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 113

114 7- INCOTERMS CPT - CARRIAGE PAID TO (marítimo, fluvial ou lacustre). 8- INCOTERMS CIP - CARRIAGE AND INSURANCE PAID TO O vendedor contrata e paga o frete para levar as mercadorias ao local de destino designado;. A partir do momento em que as mercadorias são entregues à custódia do transportador, os riscos por perdas e danos se transferem do vendedor para o comprador, assim como possíveis custos adicionais que possam incorrer;. O vendedor é o responsável pelo desembaraço das mercadorias para exportação;. Cláusula utilizada em qualquer modalidade de transporte. 9- INCOTERMS DAF - DELIVERED AT FRONTIER Nesta modalidade, as responsabilidades do vendedor são as mesmas descritas no CPT, acrescidas da contratação e pagamento do seguro até o destino;. A partir do momento em que as mercadorias são entregues à custódia do transportador, os riscos por perdas e danos se transferem do vendedor para o comprador, assim como possíveis custos adicionais que possam incorrer;. O seguro pago pelo vendedor tem cobertura mínima, de modo que compete ao comprador avaliar a necessidade de efetuar seguro complementar;. Cláusula utilizada em qualquer modalidade de transporte. 10- INCOTERMS DES - DELIVERED EX-SHIP O vendedor deve entregar a mercadoria no ponto combinado na fronteira, porém antes da divisa aduaneira do país limítrofe, arcando com todos os custos e riscos até esse ponto;. A entrega é feita a bordo do veículo transportador, sem descarregar;. O vendedor é responsável pelo desembaraço da exportação, mas não pelo desembaraço da importação;. Após a entrega da mercadoria, são transferidos do vendedor para o comprador os custos e riscos de perdas ou danos causados às mercadorias;. Cláusula utilizada para transporte terrestre. O vendedor deve colocar a mercadoria à disposição do comprador, à bordo do navio, não desembaraçada para a importação, no porto de destino designado;. O vendedor arca com todos os custos e riscos até o porto de destino, antes da descarga;. Este termo somente deve ser utilizado para transporte aquaviário (marítimo, fluvial ou lacustre). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 114

115 11- INCOTERMS DEQ - DELIVERED EX-QUAY 12- INCOTERMS DDU - DELIVERED DUTY UNPAID A responsabilidade do vendedor consiste em colocar a mercadoria à disposição do comprador, não desembaraçada para importação, no cais do porto de destino designado;. O vendedor arca com os custos e riscos inerentes ao transporte até o porto de destino e com a descarga da mercadoria no cais;. A partir daí a responsabilidade é do comprador, inclusive no que diz respeito ao desembaraço aduaneiro de importação;. Este termo deve ser utilizado apenas para transporte aquaviário (marítimo, fluvial ou lacustre). O vendedor deve colocar a mercadoria à disposição do comprador, no ponto de destino designado, sem estar desembaraçada para importação e sem descarregamento do veículo transportador;. O vendedor assume todas as despesas e riscos envolvidos até a entrega da mercadoria no local de destino designado, exceto quanto ao desembaraço de importação;. Cabe ao comprador o pagamento de direitos, impostos e outros encargos oficiais por motivo da importação;. Este termo pode ser utilizado para qualquer modalidade de transporte. 13- INCOTERMS DDP - DELIVERED DUTY PAID O vendedor entrega a mercadoria ao comprador, desembaraçada para importação no local de destino designado;. É o INCOTERM que estabelece o maior grau de compromisso para o vendedor, na medida em que o mesmo assume todos os riscos e custos relativos ao transporte e entrega da mercadoria no local de destino designado;. Não deve ser utilizado quando o vendedor não está apto a obter, direta ou indiretamente, os documentos necessários à importação da mercadoria;. Embora esse termo possa ser utilizado para qualquer meio de transporte, deve-se observar que é necessária a utilização dos termos DES ou DEQ nos casos em que a entrega é feita no porto de destino (a bordo do navio ou no cais). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 115

116 # CLASSIFICAÇÃO ( DAR A CLASSE DO PRODUTO ) O objetivo é definir uma catalogação, simplificação, especificação, normalização, padronização e codificação de todos os materiais componentes do estoque da empresa. Ela é primordial e permite um controle eficiente dos estoques, procedimentos de armazenagem adequados e operacionalização do almoxarifado de maneira correta. Aliado à simplificação (redução do número de itens), é necessário a especificação do material com descrição minuciosa para entendimento entre consumidor e fornecedor. A normalização é aplicada também a peso, medida e formato. Classificar é agrupar o material segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc. Ela não deve gerar confusão ( troca ). A classificação deve ser feita de maneira que cada gênero de material ocupe seu respectivo local (produto químico x alimentos).. Obs.: Basicamente, o processo divide-se em registro + identificação + codificação + catalogação. a) Classificação ABC (importância relativa): a1) Qtde: 20%A + 30%B + 50%C, critério de cada empresa; se 10 itens: A = 2; B = 3 ; C = 5. a2) Valor ($) : 70% A + 20%B + 10%C, ex.: R$700,0 (A) ; R$200,0 (B) e R$100,0 (C) b) Acurácia de estoque (valor correto do estoque) = %valor contábil (ABC) x %valor correto b) Classificação XYZ (criticidade): b1) X = menos crítico (parafuso fenda x philips) ; b2) Y = mais/menos crítico (linha de sutura 3.0 x 4.0) e c3) Z = mais crítico (insulina). Obs.: Exemplo de cruzamento das classificações ABC x XYZ => AZ, BY, CZ # CODIFICAÇÃO (DAR O CÓDIGO DO PRODUTO): São três métodos de classificação (alfabético, alfanumérico e numérico/decimal) i) Alfanumérico: AC-3721 => A = grupo; C = classe; 3271 = código indicador ii) Decimal ou numérico: => 05 = classif. geral; 02 = classif. individualizadora; 01= classif. Definidora Ex.: material de escritório (classificação geral) 01- lápis 02- canetas esferográficas (classificação individualizadora) 01- marca alfa, escrita fina, cor azul (classificação definidora) - Princípios de Codificação: i- Princípio Significativo: Guarda um relacionamento lógico entre o símbolo e o que representa. Ex: SM 40 B; S = Significa Sapato, M = Significa marrom, 40 =Significa Tamanho, B = Significa Sola de Borracha. Obs.: Usado por empresas industriais. ii- Princípio Não Significativo: Não guarda relacionamento lógico com o elemento que representa. Sua desvantagem é não permitir qualquer forma de identidade entre itens de material da mesma natureza. Ex: sapato preto n.º 40 Sola de Borracha Código e sapato preto n.º 41 Sola de Borracha Código Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 116

117 - Principais tipos de codificações/classificações: i) Federal Supply FSC (11dígitos): sistema de classificação norte-americano de grande abrangência.. xx1 xx2 xxxxxx3 x4 => x1 = grupo, x2 = classe, x3 = cód. Ident; x4 = dígito controle. ii) Sistema UNSPSC (08/10 dígitos): É uma convenção hierárquica definida, em 1998, pelas Nações Unidas, de âmbito mundial e usada para classificar todos os tipos de produtos/materiais e serviços. Ele traz uma única convenção de codificação de onde todas as organizações podem obter os recursos. Todas as entidades do UNSPSC são identificadas com 8 dígitos, código numérico estruturado dos sistema e um adicional/opcional (sufixo) de 2 dígitos que indica a função do identificador de negócios. Possui cinco níveis: YY1YY2YY3YY4YY5 => Ex.: YY1: 43 YY2: 20 YY3: 15 YY4: 01 YY5: 14: Segment (Segmento) Family (Família) Class (Classe) Commodity (Mercadoria) Business Function (Identificador) Informação Componentes para Acessórios Cabines para ligar Varejo tecnológica de informação computadorizados computadores às previsão do tempo tecnológica de computadores docas #STOCK-KEEPING-UNIT (SKU) X NUMERAÇÃO DE CÓDIGO DE BARRAS: I- Stock-Keeping-Unit (SKU) ou Unidade para Armazenamento em Estoque: segundo Arnold (2006:295), o controle é exercido por meio de itens individuais em um determinado estoque. A esses itens dá o nome de SKUs. Ainda com autor, duas camisas brancas no mesmo estoque, mas de tamanhos ou modelos diferentes seriam duas SKUs diferentes. Camisas iguais em dois estoques diferentes seriam duas SKUs diferentes. O item individual ou SKU é o elemento a ser considerado quando se faz um pedido de compra. II- Código de barras: desde que surgiu, há 35 anos (a serem comemorados no dia 7 de outubro), o código de barras mudou a vida de varejistas e consumidores. Esse antigo conhecido foi o ponto de partida para outros sistemas de decodificação de dados como o RFID e o QR code. Mobilidade e automatização de entrada de dados, com certeza, sempre foram a grande vantagem do código de barras tradicional. Desde o pagamento de contas até a automação de pontos de venda, ele é muito utilizado e de relativa facilidade de manutenção. A grande desvantagem é, sem dúvidas, a necessidade de um leitor apropriado e a limitação na entrada de dados, devido ao padrão unidimensional e sequencial do modelo. Cada caractere equivale a uma sequência de barras com diferentes larguras e espaçamentos. Quanto maior a mensagem inserida no código, maior será sua largura, o que obviamente limita muito seu uso. De acordo com Arbache et al. (2006:86-87), a European Article Numbering (EAN) e a Uniform Code Council (UCC) são organizações internacionais que estabelecem padrões para os códigos de barras, fazendo com que os mesmos possam ser identificados individualmente, sem ambiguidade e em qualquer parte do mundo. Os símbolos mais usados para itens comerciais e unidades logísticas são os chamados Global Trade Item Numbers (GTIN) e fazem parte deste padrão (GTIN EAN UCC) quatro estruturas numéricas básicas: Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 117

118 a) EAN/UCC-8 utilizada no varejo, em unidade de consumo pequenas (bombons, chicletes...), contém oito dígitos que representam o número da empresa e do produto, relaciona-se ao preço final que é lido pelo scanner no check-out. EAN-8 é o equivalente EAN do UPC-E que é utilizado em embalagens pequenas de produtos. O dado codificado por meio do código de barras EAN 8 identifica o produto e seu fabricante. Com um número limitado de prefixos EAN 8 é disponibilizado por país, esta simbologia é utilizada somente se não for possível o uso do EAN 13 na embalagem do produto. A simbologia EAN 8 também é conhecida pelos termos GS1-8, EAN/UCC-8, GTIN-8, European Article Number 8. Fonte: Linha Base (2013) O código de barras EAN 8 é representado por 7 dígitos principais mais 1 dígito verificador. b) EAN/UCC-13 utilizado em itens unitários e em embalagens multipacks contém 13 dígitos, relaciona-se ao preço final que é lido pelo scanner no check-out. No EAN-13, cada número é representado por duas barras mais dois espaços (quatro elementos para cada número).o tamanho da etiqueta é padronizado e mede 37,29mm x 25,87mm e 22,8mm de altura Martins e Laugeni (2006:270). O código de barras EAN 13, é utilizado na identificação de produtos comerciais e codifica o país de origem, o fabricante, e o código do produto e foi desenvolvido pela International Article Numbering Association (EAN) na Europa. A utilização deste código é regida pela GS1 cujas normas são internacionais. Sendo esta simbologia considerada ponto inicial para aplicações comerciais. A simbologia EAN 13 também é conhecida pelos termos GS1-13, EAN/UCC-13, GTIN-13, European Article Number 13 (termos originais em inglês). Fonte: Linha Base (2013) O código de barras EAN 13 é representado por 12 dígitos principais mais 1 dígito verificador. Obs.: No EAN-13, cada número é representado por duas barras mais dois espaços (quatro elementos para cada número).o tamanho da etiqueta é padronizado e mede 37,29mm x 25,87mm e 22,8mm de altura. Martins e Laugeni (2006:270). Fonte: Martins e Laugeni (2006:270) c) EAN/UCC-14 utilizado para unidades logísticas (caixas, fardos e containeres), é necessário que os produtos consolidados sejam homogêneos, isto é, iguais. Contém 14 dígitos e é processado apenas no recebimento dos centros de distribuição e não nos checkouts do varejo. O 14º dígito é para a quantidade de itens na embalagem. c1) Código de Barras EAN 14 (ITF 14), O código de barras EAN 14 é usado na identificação de caixas de distribuição ou paletes que contenham produtos identificados com a simbologia EAN. Esta simbologia codifica o identificador do pacote, o prefixo EAN, o código do fabricante e o código do produto. A simbologia EAN 14 também é conhecida pelos termos GS1-14, EAN/UCC-14, DUN-14, ITF-14, UCC-14 (termos originais em inglês). O EAN 14 também pode ser considerado a simbologia DUN 14 quando é utilizado o padrão ITF 14 (EAN 14). Fonte: Linha Base (2013) O código de barras EAN 14 é representado por 13 dígitos principais mais 1 dígito verificador. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 118

119 d) EAN/UCC-128 pode ser utilizado nos processos fabris, na gestão de estoque de produtos consolidados e nos recebimentos das transportadoras e varejistas, não tendo leitura nos checkouts do varejo. Permite rastrear o palete e concatenar todos os tipos de GTIN em um único código associando-os a mais de 100 novas informações. d1) O código de barras EAN 128 utiliza a simbologia 128 para representar dados segundo a determinação da GS1. Estas determinações são relativas a uso de caracteres especiais, quantidade máxima de caracteres que podem ser codificados em um mesmo código, entre outras determinações. O EAN-128 foi desenvolvido para promover troca de dados entre empresas em todo o mundo. Com isso a simbologia EAN 128 é capaz de codificar uma série de dados relativos a conversão entre empresas como lote de fabricação, datas, validade, origem, destino entre outras centenas de aplicações, representado pelos código de AI. A simbologia EAN 128 também é conhecida pelos termos UCC-128, USS-128, GS1-128, UCC.EAN-128 (termos originais em inglês). Fonte: Linha Base (2013) Dados numéricos e/ou alfanuméricos para aplicações de logística. #CÓDIGO DE BARRAS UNIDIMENSIONAL X CÓDIGO DE BARRAS BIDIMENSIONAL (ART704) Desde que surgiu, há 35 anos (a serem comemorados no dia 7 de outubro), o código de barras mudou a vida de varejistas e consumidores. Esse antigo conhecido foi o ponto de partida para outros sistemas de decodificação de dados como o RFID e o QR code. (...) Mobilidade e automatização de entrada de dados, com certeza, sempre foram a grande vantagem do código de barras tradicional. Desde o pagamento de contas até a automação de pontos de venda, ele é muito utilizado e de relativa facilidade de manutenção. (...) A grande desvantagem é, sem dúvidas, a necessidade de um leitor apropriado e a limitação na entrada de dados, devido ao padrão unidimensional e sequencial do modelo. Cada caractere equivale a uma sequência de barras com diferentes larguras e espaçamentos. Quanto maior a mensagem inserida no código, maior será sua largura, o que obviamente limita muito seu uso Versa Comunicações (2013). No código de barras unidimensional tradicional, as informações são cifradas através da largura de espaços e barras, com a leitura ocorrendo num sentido único, conforme estamos acostumados a ver nas etiquetas de produtos, boletos bancários e muito mais. (...) No entanto, a tecnologia convencional do código de barra unidimensional já está em vias de ser superada por uma tecnologia mais avançada que permite colocar numa simples etiqueta muito mais informações Braga (2012),. QR Code (Quick Response Code) - criado em 1994 pela empresa japonesa Denso- Wave, o QR Code (Quick Response Code) é um código bi-dimensional (2D) que pode ser lido diretamente por uma câmera de celular (mesmo com imagens de baixa resolução, feitas por câmeras digitais em formato VGA) e interpretado pelos programas desenvolvidos pelo fabricante. Armazena aproximadamente sete mil letras e quatro mil números, contra os apenas 20 caracteres do código de barras. O código já pode ser visto apoiando a comunicação escrita tradicional, em placas, banners, selos de informações em produtos, mobiliário urbano, periódicos, enfim Ao contrário do código de barras tradicional, que se limita apenas aos produtos no PVD, são infinitas, permitindo a colocação de URL s, vídeos, dados que vão direto para a agenda do celular, além de vantagens como reduzir a quantidade de informação e, consequentemente, uma possível poluição visual em layouts. Versa Comunicações (2013). Hoje, o QR code já possui similares como o Beetagg, o Datamatrix e o mais recente lançamento da Microsoft, o Microsoft tag. O princípio de todos é basicamente o mesmo. As diferenças ficam por conta do formato, da capacidade de armazenamento e do programa de decodificação Versa Comunicações (2013). Além desses, há ainda o PDF417, MaxiCode e AztecCode. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 119

120 . BEETAGG: capacidade entre 3000 e 5000 bytes. Permite personalização, com colocação do logo (mais indicado para empresas). Ao contrário do QR Code, ele pode conter uma logo, uma imagem colorida ou qualquer outro elemento no código, possibilitando que seja exclusivo Franco de Paula (2011).. DATAMATRIX: é uma simbologia de código de barras 2D (bidimensional) e que pode armazenar de 1 até cerca de caracteres. Também conhecido por Data Matrix, ECC200 (terminologias em inglês). A versão DataMatrix ECC200 suporta a verificação de erros de codificação avançada e algoritmos de correção (reedsolomon). Esses algoritmos permitem o reconhecimento de códigos de barras que estejam até 60% danificados. DataMatrix está sendo usado para codificar a informação de produto e número de série em placas de classificação elétrica; para identificar instrumentos cirúrgicos no Japão, para identificar as lentes, circuitos impressos, e outros itens durante a fabricação. O Datamatrix é capaz de codificar uma grande variedade de dados como caracteres numéricos, alfabéticos, códigos de controle contendo uma grande quantidade de caracteres.. MICROSOFT TAG: possui o dobro da capacidade de espaço do QR code, dentro do mesmo espaço. As cores são um diferencial. A Microsoft lançou sua própria versão de código de barras em 2D. Este tipo de código de barras bidimensionais é muito utilizado para distribuir, de forma diferente, itens como endereços de sites, textos e telefones. (...)O novo padrão, chamado Microsoft Tag, é visualmente diferente pois apresenta triângulos coloridos ao invés dos pontos pretos dos outros padrões. - Npossibilidades (2013).. AZTECCODE: criado por Andrew Longacre, Jr. da Welch Allyn Inc. (correntemente, Hand Held Products Inc.) em O código foi publicado pela AIM International em 1997 e embora seja patenteado, foi liberado para domínio público. O símbolo é construído numa grelha quadrada com um padrão "olho de boi" ao centro para colocação do código. Os dados são codificados numa série de círculos ao redor do padrão olho de boi. Cada círculo adicional circunda completamente o círculo precedente fazendo com que o símbolo cresça em tamanho a medida que mais dados são codificados. Um módulo escuro representa o binário 1 e um módulo claro o binário 0. O código independe de orientação. O menor símbolo em código Aztec é um quadrado de 15x15 módulos, e o maior mede 151x151. O menor símbolo Aztec codifica 13 caracteres numéricos ou 12 caracteres alfabéticos, enquanto o maior codifica 3832 caracteres numéricos, 3067 caracteres alfabéticos ou 1914 bytes de dados. Não é necessário o uso de uma área vazia fora dos limites do símbolo. O nível da correção de erro Reed Solomon1 é configurável, de 5% a 95% da região de dados. O nível recomendável é de 23% da capacidade do símbolo, mais palavras-código. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 120

121 . PDF417 (PORTABLE DATA FILE 417): é uma simbologia de código de barras 2D capaz de codificar mais de um kilobyte de dados por etiquetas. Também conhecido por Portable Data File 417, PDF 417 (terminologias em inglês). O PDF 417 é capaz de codificar uma grande variedade de dados como caracteres numéricos, alfabéticos. Capacidade: até 1000 bytes. Tipos de Impressão: Inkjet, Laser ou Termo Transferência. Aplicação em papel ou plástico. Desenvolvido há 12 anos. MAXICODE: Baixa capacidade (300 bytes). Tipos de Impressão: Inkjet, Laser ou Pin Stamping. Leitura Rápida e a Longas distâncias. No padrão MaxiCode os símbolo 2D são hexagonais. Embora a capacidade de armazenamento de um Maxi- Code seja bem inferior à dos outros padrões de códigos de barra 2D (aproximadamente igual a 88 bytes/in2), ele foi projetado para ser lido em alta velocidade e independente da orientação em que foi digitalizado. Foi idealizado principalmente para armazenar dados de endereços para serviços postais Legg (2011). Comparação DataMatrix x MaxiCode x QR-Code: Há mais de 20 tipos de códigos bidimensionais... Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 121

122 CLASSIFICAÇÃO & CATALOGAÇÃO DE MATERIAIS Por Paulo César (2011) 1) ORIGENS: o marco dos sistemas de catalogação de material foi a criação do código de materiais do no "Decimal Classification", baseado ainda nos estudos de biblioteconomia, e realizado por Melville Louis K. Dewer. Os métodos modernos de registros consolidaram-se. A utilização de códigos decimais aperfeiçoados levaram ao surgimento do FSC - Federal Supply Classification (EUA). Estágio final do desenvolvimento moderno da catalogação de material, pela simplicidade de sua filosofia e utilização. No Brasil esta consolidação surgiu com a criação da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) 2) FUNDAMENTO: os sistemas de classificação são imprescindíveis para a organização pois sem eles não existe um controle eficiente de estoques, procedimentos de armazenagem adequados e uma operacionalização de maneira correta. Para que exista a função de catalogação de material é necessário que os materiais e os fornecedores da empresa sejam corretamente identificados, recebendo um código, um número e tais informações sejam registradas em documentos adequados para o conhecimento e uso da empresa. Conceito: É o conjunto de tarefas, normas e procedimentos necessários à obtenção de uma informação e sua inclusão em um catálogo. 3) OBJETIVO: definir uma catalogação, simplificação, especificação, normalização, padronização e codificação de todos os recursos materiais componentes do sistema logístico da organização. Simplificar pode significar uma grande redução de uma grande diversidade de um mesmo item de suprimento, utilizado para o mesmo fim, possibilitando sua normalização, reduzindo despesas ou evitando sua oscilação. Essa ação melhorará o processo de aquisição do item em foco. Claro que não podemos esquecer de um criterioso processo de especificação para inserir a qualidade da precisão no processo logístico através do entendimento técnico acerca do recurso. Se continuarmos o processo estabeleceremos a necessidade da inserção de cada um dos itens enumerados no início deste parágrafo para incremento da qualidade e seus benefícios na rotina logística. Classificar um material é, portanto, agrupá-lo segundo critérios, (forma, dimensão, peso, cores, tipo, uso...), evitando a confusão e individualizando o item da forma mais precisa possível para que a clareza, a precisão, a informação possam compor a qualidade dos processos ligados e dependentes dos itens-foco da core process da organização. Dessa forma, um elenco de objetivos enumera-se em consequência da definição: - Eliminar os problemas relacionados com a localização, a movimentação e a utilização dos materiais. - Possibilitar uma linguagem comum na designação dos itens de suprimento; - Facilitar o gerenciamento dos itens de suprimento. - Implementar os fatores de qualidade para a valoração do material e do serviço; - Reduzir incertezas. Quanto maior a qualidade das especificações/classificações, menores serão as perdas no processo logístico, uma vez que os recursos materiais necessários e adequados serão alocados de forma correta e nos momentos oportunos, evitando danos e prejuízos na compra, transporte, armazenagem e movimentação da ordem de 30% dos custos.. Obs.:1: Quanto mais especificado o item, maior será o valor e maior deverá ser a qualidade dos serviços agregados.. Obs.2: Qualidade está diretamente ligada à satisfação do cliente. 4) APLICABILIDADE: Aplica-se a todos os materiais existentes em uma empresa, bem como aos fornecedores, quer sejam nacionais ou estrangeiros, e que com eles efetuem transações comerciais diretas. Obs.: Bons cadastros de fornecedores e catálogos técnicos devem obedecer critérios de referência cruzada para possibilitar a reunião de fornecedores para a compra, bem como o agrupamento de itens por fornecedor. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 122

123 5) ATRIBUIÇÕES DA CATALOGAÇÃO: aprovar as listas descritivas de características; elaborar e aprovar normas, determinando procedimentos a serem seguidos; acompanhar, supervisionar e coordenar toda sua execução; aprovar a emissão e distribuição dos catálogos. 6) VANTAGENS: evitar a repetição de longas descrições; impedir a duplicação de itens no estoque; identificação dos materiais de forma precisa; permitir a padronização; facilitar o processo de compra; permitir a melhor seleção e registros dos documentos; simplificar os métodos de registro e contabilidade; facilitar o controle nos almoxarifados; diminuição do custo da estocagem; NUMÉRICO MISTO ALFABÉTICO DECIMAL Lima meia cana bastarda de L a aa Lima meia cana bastarda de L 671 a ab ) ATIVIDADES BÁSICAS DA CATALOGAÇÃO. Especificação: Descrição detalhada do item para obter o máximo de informação possível sobre sua composição, movimentação, armazenamento e manipulação;. Simplificação: Torna o texto da especificação mais resumido, sem, no entanto, perder a clareza e nem remover características delineadas;. Padronização: Análise resulta em um conjunto de informações que permitem intercâmbio, reduzindo variedades;. Estandardização: Processo para a redução de objetos do mesmo gênero a um só tipo, unificando, simplificando o conjunto de informações; 8) CATÁLOGOS: catálogo comercial (ferramenta do marketing, linguagem apelativa/chamativa, sem configurações técnicas, fonte de informação de divulgação e comercial) e catálogo técnico (ferramenta da armp, linguagem técnica, configurações precisas dos itens, fonte de consulta para as áreas de produção, compras e armazenagem principalmente.) 9) SISTEMAS DE CLASSIFICAÇÃO: são observados, basicamente, quatro princípios no estabelecimento de um sistema de classificação de materiais: 9.1) Princípio Arbitrário: Os itens de material são classificados sequencialmente, à medida que ingressam no estoque. Essa forma de classificação tem como grande desvantagem o fato de não permitir nenhuma forma de identidade entre os itens de material de mesma natureza. Exemplo: dois motores similares; 9.2) Princípio Arbitrário Fichado: a codificação sequencial deverá ser associada a um arquivo, em que as características do material são bem detalhadas. Ao se localizar determinado código, deve-se abrir o arquivo e lá encontrar os dados do item; 9.3) Princípio simbólico: codificação sob a forma numérica e também sob a forma mnemônica para facilitar a memorização. Codificação alfanumérica, de forma que os códigos guardem identidade entre si. Não atende a séries muito numerosas de itens. 9.4) Princípio dos números de projeto: São utilizados os números dos desenhos de detalhamento dos projetos. A codificação cobre apenas as partes e materiais integrantes dos projetos específicos. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 123

124 10) PROCESSO DE CLASSIFICAÇÃO/CATALOGAÇÃO ETAPAS (PAULO CÉSAR, 2011): Fonte: Paulo César (2011) 1- IDENTIFICAÇÃO: Identificação é o reconhecimento da origem e características do material, de forma a estabelecer sua especificação, e dessa forma permitir que lhe seja atribuído um código. Assim descreve-se pormenorizadamente o item para que nenhuma característica relevante fique omitida, aumentando a precisão e reduzindo possíveis incertezas para a ARMP. 2- SIMPLIFICAÇÃO: O texto da identificação precisa de uma revisão, onde as características devem sofrer um resumo e permitir uma leitura objetiva. Nesta etapa retiram-se preposições para a redução do texto e configuração técnica do mesmo. 3- AGRUPAMENTO/CLASSIFICAÇÃO: É uma das atividades básicas da Catalogação. É o ato de reunir por classes e títulos os diversos materiais, tendo em vista os critérios de qualidade e dimensões. A classificação estabelece uma linguagem uniforme na área de material, permitindo o emprego de métodos modernos de suprimentos de materiais eficiente e adequado, auxiliando ainda, as tarefas de previsão, aquisição, recebimento, armazenamento, fornecimento e inventário. Após o processo de simplificação procede-se a classificação do item, baseada na lista de características, as quais fornecerão critérios para agrupamento do item a uma classe, separação existente na organização. No caso do profissional não conseguir enquadrar o item em nenhuma das classes existentes, deveria acontecer uma consulta a outros profissionais que pudessem estabelecer algum vínculo entre o item e a classificação da organização. Somente após este esforço conjunto não obter resultado, segue-se a criação de uma nova classe para agrupamento do item. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 124

125 4- DENOMINAÇÃO: A descrição padronizada compreende ao conjunto de dados pormenorizados da identificação de cada material, já classificado, possibilitando a constituição da denominação do item na seguinte forma: NOME PADRONIZADO = NOME BÁSICO + NOME MODIFICADOR - Nome padronizado: É a nomenclatura padronizada para representar agrupamentos de itens de suprimento similares e visa eliminar o uso inadequado de palavras designativas de marcas comerciais, gírias e regionalismos, multiplicidade de sinônimos ou termos estrangeiros. Deve ser registrado em letras maiúsculas, e sua formação deve evitar sempre que possível, o emprego de preposições, tais como: DE/ PARA/ COM/ ETC., a fim de facilitar sua ordenação em listagens e catálogos. Nome Básico: É a denominação elementar de um item de suprimento, constituindo-se no primeiro passo para sua identificação. O Nome Básico deve ser registrado sempre que possível na forma singular (ex.: FUSÍVEL, VÁLVU- LA, ROLAMENTO, LÂMPADA), excetuando-se, obviamente, os casos em que os itens de suprimento possuam somente forma plural (ex: PORTA-CLIPS, PORTA-LÂMPADAS, PESO-PAPÉIS). O Nome Básico deve individualizar o item de suprimento, não sendo recomendável o emprego de palavras que normalmente possam expressar sentido genérico. Casos: Característica Certo Errado Marcas ou nomes vulgares Alvejante líquido Hastes Flexíveis Lamina de aço Lã de aço Ki-boa, água sanitária Cotonette s Gillete Bombril Formas de apresentação Palavras estrangeiras Equipamentos e ferramentas Embalagens Veículo / vestuário Veículo / trator Tubérculos Sintonizador Gravador Veículo Congelador Comutador Elevador hidráulico Cilindro-mestre Tinta Barbante Estopa Pão Jardineira Besouro Macaxeira / aipim Receiver (rádio) Tape deck Pick-up Freezer Interruptor Macaco Burrinho Lata de tinta Rolo de Barbante Saco de estopa Saco de pão Nome modificador: É um complemento do nome destinado a distinguir itens de suprimento possuidores do mesmo nome básico, podendo ser constituído por uma ou mais palavras. A constituição de um nome modificador não obedece normas rígidas devendo ser estabelecida basicamente em função da quantidade de itens de suprimento existente e de acordo com as necessidades dos trabalhos de identificação. O nome modificador pode ser adotado em obediência a variedades de formatos, tipos, usuários, forma de apresentação, aplicação ao uso, grau de composição ou outras quaisquer espécies de divisões. Ex.: PAPEL, apergaminhado 75 g/m2. 5- CODIFICAÇÃO: Representação através de códigos apropriados de todas as características de identificação de cada material ou fornecedor cadastrado, permitindo uma padronização que resulte em facilidades na execução das tarefas de suprimento, principalmente na implantação de sistemas automatizados de controle de estoque. A condição portanto, se obstina a permitir a identificação de material através de um conjunto de algarismos. Há três tipos (alfabético, alfanumérico e numérico/decimal). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 125

126 6- CATALOGAÇÃO: É a reunião de todas as informações contidas nas etapas anteriores numa coleção, onde um critério de ordenação primário possibilita a pesquisa dos itens, acelerando sobremaneira a busca de informações. Ao critério primário podem agregar-se outros critérios de ordenação, aumentando as possibilidades de pesquisa, mas esses outros critérios prescindem de sistemas informatizados para garantir sua qualidade. Fonte Catálogo (apud PAULO CÉSAR, 2011) #TIPOS DE INVENTÁRIOS: Saber o valor dos bens é uma tarefa comum nas empresas, bem como em outras situações onde se queira saber com rigor o que se tem e qual o seu valor. Nas empresas importa efectuar uma relação entre os elementos patrimoniais com o seu valor, tal designa-se por Inventário. Assim fazer um inventário consiste em analisar os elementos de um património, descreve-los e analisa-los. Para realizar um inventário devemos primeiro proceder à identificação dos elementos patrimoniais existentes, posteriormente devemos descrever cada elemento apresentado e classificá-lo pelas classes existentes, por fim deve-se atribuir um valor a cada elemento patrimonial, ou seja, efetuar a valorização. - Numerintenso (2011) Os inventários podem ser: Gerais neste caso incide sobre todos os elementos que constituem um dado património, assim aparecem todos os elementos patrimoniais (faz-se uma descrição completa da empresa); Parciais já neste caso apenas abrange alguns dos elementos patrimoniais, ou seja, figuram apenas uma parte dos elementos patrimoniais da empresa. Simples os elementos aparecem dispostos sem atender a qualquer ordem, neste caso os elementos aparecem simplesmente numa lista. Classificados os elementos obedecem a diversas ordens, como por exemplo: segundo a sua natureza, característica ou função. Consegue-se tirar uma melhor informação contabilística dos inventários gerais e classificados. Por fim, os inventários ainda podem ser classificados: Ordinários são efectuados periodicamente, ou seja, são regulares e previsíveis; Extraordinários apenas são elaborados em consequência de condições excepcionais, ou seja, são imprevisíveis (Exemplo: por saída de um sócio, por venda do capital a terceiros, entre outros). Existem dois tipos de inventario: - Inventário Periódico (anual) - é feito no final de cada período contábil, tem efeito fiscal e é feito em todos os itens. - Inventário Rotativo que tem como finalidade detectar e corrigir diferenças, reduzir e eliminar possíveis perdas e é realizado em um número reduzido de itens, realizado durante o período contábil. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 126

127 O inventário físico que representa uma oportunidade de corrigir qualquer imprecisão nos registros. Os tipos de inventário físico são: a. Anual - destinado a comprovar a quantidade e o valor do acervo patrimonial de cada unidade gestora existente em 31 de dezembro de cada exercício - constituído do inventário anterior e das variações patrimoniais ocorridas durante o exercício; b. Inicial - realizado quando da criação de uma unidade gestora, para identificação e registro dos bens sob sua responsabilidade; c. De transferência de responsabilidade - realizado quando da mudança do dirigente de uma unidade gestora; d. De extinção ou transformação - realizado quando da extinção ou transformação da unidade gestora; e. Eventual - realizado em qualquer época, por iniciativa do dirigente da unidade gestora ou por iniciativa do órgão fiscalizador. - Administração Pública: também poderá realizar inventário analítico, inventário rotativo, inventário por amostragem, inventário físico de cunho gerencial. i- Inventário analítico - seria a relação de todos os itens divididos em categorias. Com ou sem outras características. Exemplo: 1. XXXXXXXXX 1.1. xxxxxxxx 1.2. xxxxx 1.3. xxxxxxx 2. XXXXXXXX 2.1. xxxxxxx 2.2. xxxxxxxx 2.3. xxxx ii.i) Inventário Rotativo consiste no levantamento rotativo, contínuo e seletivo dos materiais existentes em estoque ou daqueles permanentes distribuídos para uso, feito de acordo com uma programação de forma que todos os itens sejam recenseados ao longo do exercício. ii.ii) Inventário Rotativo ou Inventario Cíclico um processo de recontagem física continua das matérias em estoque, programando de modo que os materiais sejam contados a uma frequência pré-determinada (semanal ou diária), Organizada em ciclos e períodos, que são dimensionados em função das quantidades e das categorias dos materiais envolvidos. Castiglioni (2010) define o inventario cíclico que é a execução do inventario em períodos de tempo definidos para grupos de itens escolhidos de forma aleatória, de modo que, ao final de certo período, todos os tipos de itens estocados seja inventariado. iii) Inventário por Amostragem quando se tem um acervo de grande porte. Essa modalidade alternativa consiste no levantamento, em bases mensais, de amostras de itens de material de um determinado grupo de classe, e inferir os resultados para os demais itens do grupo ou classe. iv) Inventário físico de cunho gerencial deverão ser efetuados por comissão designada pelo diretor do departamento de administração ou unidade equivalente, ressalvados aqueles de prestação de contas, que deverão se subordinar às normas do sistema de controle interno. - Diferença entre Inventário Periódico e Inventário Permanente Inventário deriva da palavra em latim inventarium que significa relação de bens deixados, listado e enumerados. Sendo assim, o Inventário de produtos deve listar os bens disponíveis em estoque para venda, locação ou para serem utilizados na fabricação de produtos comercializados pela empresa. O Processo de Inventário de produtos dentro de uma empresa pode ser realizado de maneira permanente ou periodicamente. a) Inventário Periódico de Produtos - é realizado ao final de um período determinado pela empresa com três principais objetivos: 1. auditar resultados e o trabalho do exercício; 2. atualizar as informações no sistema ERP utilizado pela empresa para a gestão do estoque de produtos; 3. organizar as informações inseridas ao longo do exercício e corrigir eventuais erros humanos; Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 127

128 É um processo baseado em contagem física de produtos. Extremamente dependente da acuidade da contagem unitária dos produtos no momento da realização do Inventário Periódico. Foi feito para consolidar as informações sobre matéria-prima, produtos acabados e produtos em elaboração, a fim de apurar o Custo de Fabricação final e também o Custo dos Produtos Vendidos. É legalmente permitido, e o inventário periódico é mais comumente utilizado pelas empresas de pequeno e médio porte. Facilita a apuração do Custo Global da produção de um exercício (ano). Ao longo do período de exercício da empresa, demanda menos processos gerenciais e menor alocação de funcionários na função; mas no momento da realização do inventário, é de extrema importância que uma equipe que conheça muito bem o processo de contagem seja alocada, pois a acuidade dos dados virá do método que for utilizado na contagem. b) Inventário Permanente de Produtos - é a realização do controle contínuo das entradas e saídas de mercadorias (em quantidades e valores): a qualquer momento pode-se saber a posição atualizada dos estoques e do custo das mercadorias vendidas. Permanentemente, as informações básicas para o planejamento das compras pode ser feito. Assim, evitam-se faltas de mercadorias ou compras em excesso, além de se acompanhar a evolução do resultado de vendas ao longo do mês e do ano. O registro permanente de estoques de produtos é um instrumento de controle gerencial. O departamento de compras consegue saber com precisão quais pedidos devem ser feitos para minimizar o investimento em estoque e, criar políticas de descontos, além de planejar com mais acuidade a produção, sem que falte matéria prima. Permite a apuração sistemática do Custo de Fabricação dos produtos. Processo baseado nos sistemas de informação da empresa extremamente dependente da acuidade da inserção dos dados ao longo do processo. Obs.: Contagem Cega (Conferência por Acusação) x Contagem por Estimativa: Contagem cega possui mais de um sentido: formulário utilizado no almoxarifado, processo de contagem sem saber o valor e depois há a conferência no sistema (também chamada de conferência por acusação) e usado na contagem por estimativa, sendo que esta última expressão é equivocada, porque, na verdade, ela refere-se à contagem por zona em que, segundo Arnold (ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 2006, p. 368) tem-se: os itens são agrupados por zonas, a fim de tornar a contagem mais eficiente. Esse sistema é utilizado quando se usa o sistema de localização fixa, ou quando o estoque de produtos em processo ou o estoque em trânsito estão sendo contados. #DECRETO No , DE 30 DE OUTUBRO DE 1990 (Art. 3º ) I material - designação genérica de equipamentos, componentes, sobressalentes, acessórios, veículos em geral, matérias-primas e outros itens empregados ou passíveis de emprego nas atividades dos órgãos e entidades públicas federais, independente de qualquer fator; II transferência modalidade de movimentação de material, com troca de responsabilidade, de uma unidade organizacional para outra, dentro do mesmo órgão ou entidade; III cessão modalidade de movimentação de material do acervo, com transferência gratuita de posse e troca de responsabilidade, entre órgãos ou entidades da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo ou entre estes e outros, integrantes de qualquer dos demais Poderes da União; IV alienação operação de transferência do direito de propriedade do material, mediante venda, permuta ou doação; V outras formas de desfazimento renúncia - ao direito de propriedade do material, mediante inutilização ou abandono. - Parágrafo único. O material considerado genericamente inservível, para a repartição, órgão ou entidade que detém sua posse ou propriedade, deve ser classificado como: a) ocioso quando, embora em perfeitas condições de uso, não estiver sendo aproveitado; b) recuperável quando sua recuperação for possível e orçar, no âmbito, a cinquenta por cento de seu valor de mercado; c) antieconômico quando sua manutenção for onerosa, ou seu rendimento precário, em virtude de uso prolongado, desgaste prematuro ou obsoletismo; d) irrecuperável quando não mais puder ser utilizado para o fim a que se destina devido a perda de suas características ou em razão da inviabilidade econômica de sua recuperação. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 128

129 *Depreciação: é a perda de valor no tempo, há vários metodos, eis os principais: I- Depreciação Simples (D) = (valor inicial valor residual) : vida útil II- Depreciação Acelerada (Manual de Contabilidade) : 1 turno de 8hs = fator 1,0; 2 turnos = fator 1,5; 3 turnos = fator 2,0, ex.: 3 turnos: 20% x 2,0 = 40% a.a. D_a = [(valor inicial valor residual) : vida útil] x fator de aceleração III- Depreciação de Dois Dígitos (Dd) : Dd = Nd (ano decrescente) : S (soma dos dígitos da vida útil) x $ inicial $ resid. Ex.: Vida útil = 5anos (Nd: ano1 = 5; ano5 = 1) ; S = = 15; Valor inicial $180mil; Vr = $24mil => Dd (ano1) = 5 : 15 x ($180mil - $25) = $20,7mil IV- Depreciação pelo Método das Unidades Produzidas (Dp) a cota de depreciação de cada período será obtida dividndo-se o número de unidades produzidas no período pelo número de unidades estimadas a serem produzidas ao longo de sua vida útil. Ainda, baseia-se no número de unidades ou medida que devem ser produzidas pelo bem a ser depreciado. Dp = número de unidades produzida no ano X : número de unidades estimadas a serem produzidas no total. *Tabela contábil (IN SRF n, 162/98) : BENS TX DEPREC VIDA ÚTIL BENS TX DEPREC VIDA ÚTIL Veículos passag 20% a.a. 5 anos Veículos carga 20% a.a. 5 anos Motociclos e tratores 25% a.a 4 anos Computadores e 20% a.a. 5 anos periféricos Máquinas e eqptos 10% a.a 10anos Móveis e utensílios 10% a.a 10anos Instalações 20% a.a 5anos Edifícios e benfeitorias 4% a.a 25anos - Vida Econômica de um Bem é o período de tempo, geralmente em anos, em que o Custo Anual Equivalente de possuir e de operar o bem é mínimo. Os bens, como equipamentos e instalações, se desgastam com o uso, necessitando cada vez mais de manutenção. Assim, é de se esperar que os custos operacionais aumentem com o passar do tempo. Paralelamente, seu valor de venda ou de mercado vai diminuindo. A partir de um determinado instante não é mais interessante manter o bem, é quando ele atinge a sua vida econômica. (...) Vida útil de um bem é o período de tempo em que o bem consegue exercer as funções que dele se espera. A vida útil depende de como o bem é utilizado e mantido Martins e Alt (2006:293). Em suma, está na hora de vender o produto, porque os custos de manutenção vão subir mais. *ARMAZENAGEM (ARM) - Processos de Fabricação: i) Injeção resina derretida e colocada num molde e esfriada; ii) Sopro a resina no molde é soprada com ar para que tome forma; iii) Vácuo chapa de resina que é aquecida e mediante vácuo adquire forma móvel do molde; iv) Termocompressão numa prensa, aquece-se uma lâmina que recebe um impacto e toma a forma do molde; iv) Termofusão resina é fundida dentro de um molde, tomando forma. Sistemas gerais de estocagem: 1- Barras, tubos e feixes armações em balanço, escaninho (pombal) ; 2- Bobinas pallet, skid (armação de ferro com pernas e estrutura superior) apoiado em tabuleiro de madeira; 3- Chapas blocagem com auxílio de pallets; 4- Fardos empilhados com pequenos calços; 5- Parafusos, porcas e arruelas bandejas ou gavetas 6- Pneus pallets sobre estruturas tubulares ou perfiladas ou 1 a 1 em pé com rotação 7- Sacos empilhamento ou porta-pallets e paletização quando movimentação; 8- Tambores em pé, pallets, blocagem, deitados, prateleiras 9- Tapetes e carpetes gaiolas ou pombais, túneis individuais Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 129

130 10- Vasilhames plásticos pequenos/médios são empilhados até 4 unidades, depois paletizados 11- Vidros prateleiras com separadores verticais, as chapas posição vertical. Tipos de Pallets: A1) Pallet de duas entradas usado quando o sistema de movimentação não exige cruzamento de equipamentos de manuseio. A2) Pallet de quatro entradas usado quando é necessário o cruzamento de equipamentos de manuseio. B1) Pallet de uma face usado quando a operação não exige estocagem ou quando o pallet pode dispensar reforços devido ao material a ser manuseado. B2) Pallet de duas faces usado quando se precisa uma unidade mais reforçada ou se quer aproveitar o pallet por duas vidas úteis. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 130

131 #GESTÃO DE PROJETO (GPROJ) - Projeto é um conjunto de atividades com começo, meio e fim. Recurso e objetivo estabelecidos. Todo projeto gera um produto único. Ex.: construção de uma ponte. - Subprojeto parte de um projeto, ex.: alicerce da ponte. - Portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos (PMBOK, 2004:16). - Programa não tem fim definido ou programa é um conjunto de projetos (PMBOK, 2004), ex.: erradicação da malária. - Operações é um conjunto de tarefas repetitivas, ex.: linha de montagem. - Cinco Fases do Projeto:. Dinsmore (2007:10-12) : iniciação (concepção) ; planejamento; execução; controle; encerramento (finalização). PMBOK (2004:38) : iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; encerramento.. Diversos: iniciação ou concepção (I) ; planejamento (P) ; execução ou implementação (EX) ; avaliação e controle ou monitoramento e controle (AC) ; encerramento (EN). - NOVE Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 4ª EDIÇÃO): Integração ; Escopo, Tempo; Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições => Índio es tá com queixo ralado e co r ri a Adauto/IARJ - DEZ Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 5ª EDIÇÃO): Integração ; Escopo, Tempo; Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Stakeholders => Índio es tá com queixo ralado e co r ri a sozinho Adauto + Andressa. - Folgas x caminho crítico:. Folga é a diferença entre os tempos das atividades. No caminho crítico (caminho mais longo) não existe folga, isto é, a folga é igual a zero ou negativa..caminho Crítico é o caminho com a menor folga de tempo possível (usualmente zero). Determina a duração do projeto. Constituído pelas atividades mais importantes do projeto. Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico implica um atraso no término do projeto. - Rangel (2008). Início mais cedo de uma atividade: É a data de início mais otimista da atividade, sem que tenha ocorrido nenhum atraso. - Rangel (2008). Início mais tarde de uma atividade: É a data de início mais pessimista da atividade. Última data em que se pode iniciar a atividade sem prejudicar o projeto. - Rangel (2008). a) Folga Total: É a folga de tempo de uma atividade que não provoca nenhum atraso no projeto. Pode alterar as atividades sucessoras (desde que não sejam críticas). Quando uma atividade que possui folga total utiliza toda a sua folga para realizar o trabalho, ela força, automaticamente, que todas as atividades diretamente sucessoras a ela se tornem atividades críticas (folga zero). O valor da folga total é dado pela diferença entre o início mais tarde e o término mais cedo da atividade. - Rangel (2008). b) Folga Livre ou Individual: É a folga de tempo de uma atividade de modo a não provocar nenhum atraso na atividade sucessora. Independentemente dessa atividade ser ou não crítica. O valor da folga livre é dado pela diferença entre o início mais cedo da atividade sucessora e o término mais cedo da atividade predecessora. - Rangel (2008). Folgas (FT = TT IC D): i) Folga Total de uma atividade = Data mais tarde de fim data mais cedo de início duração ii) Folga Livre de uma atividade = Data mais cedo de fim data mais cedo de início duração iii) Folga Dependente de uma atividade = Data mais tarde de fim data mais tarde de início duração iv) Folga Independente de uma atividade = Data mais cedo de fim data mais tarde de início duração Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 131

132 Obs.: 1- Tempo esperado (Probabilidade Beta) = (A_otimista+4 X M_maisprovável + B_pessimista) 6 2- Variância (Ret.) = [(Tempo Pessimista Tempo Otimista) 6] 2 * MÉTODO KEPNER & TREGOE (GPROJ): O Método Kepner & Tregoe, desenvolvido em meados da década de 1950, compõe-se, basicamente, de três Processos de Análise: Análise de Problema (identificação da causa do problema), Análise de Decisão (escolha de uma solução para o problema) e Análise de Problema Potencial (planejamento da implantação da solução). As referências para esse método são os trabalhos de Kepner & Tregoe (1980) e Kepner-Tregoe Inc. (1977). O Método Kepner & Tregoe utiliza relações de causa-e-efeito diretas (causa > efeito), segundo as quais uma única causa específica leva a um efeito. O Método Kepner & Tregoe utiliza, em todos os seus processos de análise, uma série de tabelas para sistematizar o desenvolvimento das etapas. Não parece ser totalmente adequado afirmar que o Método Kepner & Tregoe faça uso de um conjunto de ferramentas. Todavia, empregando-se a mesma lógica usada na análise dos outros dois métodos, constata-se que à cada etapa do corresponde uma tabela específica. O Método Kepner & Tregoe utiliza um série de tabelas para estruturar as informações necessárias ao longo de suas etapas. As tabelas apresentadas por Kepner & Tregoe (1980) e por Kepner-Tregoe Inc. (1977) organizam as informações de forma que a elaboração de comparações seja possível. O método estabelece dois tipos de critérios de decisão: Must: são os deveres. São limites para as alternativas escolhidas. Wishes: são os desejos. Trata-se da diferenciação qualitativa das alternativas em jogo. *ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE: FERRAMENTAS E TÉCNICAS.1 Opinião especializada: As durações das atividades são frequentemente difíceis de estimar devido aos vários fatores que podem influenciá-las, como níveis de recursos ou produtividade dos recursos. A opinião especializada, orientada pelas informações históricas, pode ser usada sempre que possível. Os membros individuais da equipe do projeto podem também fornecer informações sobre estimativa de duração ou sobre durações máximas recomendadas das atividades a partir de projetos anteriores semelhantes. Se essa especialização não estiver disponível, as estimativas de duração serão mais incertas e arriscadas..2 Estimativa análoga: A estimativa análoga da duração significa usar a duração real de uma atividade anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa da duração de uma futura atividade do cronograma. Ela é frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto, por exemplo, nas fases iniciais de um projeto. A estimativa análoga usa as informações históricas (Seção ) e a opinião especializada. A estimativa análoga da duração é mais confiável quando as atividades anteriores são verdadeiramente, e não apenas aparentemente, semelhantes e os membros da equipe do projeto que preparam as estimativas possuem a especialização necessária. 3. Estimativa paramétrica: A estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de design pelo número de desenhos multiplicado pelas horas de mão-de-obra de desenho ou em uma instalação de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mão-deobra por metro. As quantidades totais de recursos são multiplicadas pelas horas de mão-de-obra por período de trabalho ou pela capacidade de produção por período de trabalho e divididas pelo número desses recursos que está sendo aplicado para determinar a duração da atividade em períodos de trabalho..4 Estimativas de três pontos: A exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. As estimativas de três pontos se baseiam na determinação de três tipos de estimativas: Mais provável. A duração da atividade do cronograma, quando fornecidos os recursos com mais probabilidade de serem atribuídos, sua produtividade, as expectativas realistas de disponibilidade para a atividade do cronograma, as dependências de outros participantes e as interrupções. Otimista. A duração da atividade se baseia em um cenário para o melhor caso do que está descrito na estimativa mais provável. Pessimista. A duração da atividade se baseia em um cenário para o pior caso do que está descrito na estimativa mais provável. Uma estimativa de duração Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 132

133 da atividade pode ser construída usando uma média das três durações estimadas. Muitas vezes essa média irá fornecer uma estimativa de duração da atividade mais exata do que a estimativa mais provável de um único ponto. 5. Análise das reservas: As equipes de projetos podem optar por incorporar tempo adicional, chamado de reservas para contingências, reservas de tempo ou buffers ao cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma. A reserva para contingências pode ser um percentual da estimativa de duração da atividade, um número fixo de períodos de trabalho ou pode ser desenvolvida pela análise quantitativa de riscos do cronograma (Seção ). A reserva para contingências pode ser usada total ou parcialmente ou pode ser reduzida ou eliminada posteriormente, conforme informações mais precisas sobre o projeto se tornam disponíveis. Essa reserva para contingências é documentada juntamente com outros dados e premissas relacionados. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 133

134 PMBOK ÁREAS DE CONHECIMENTO GERENCIAMENTO DE RISCOS Por Unisis (06/10/2013) Para o PMBOK, assim como para outras metodologias/práticas, o risco pode ser positivo. A definição correta, na visão do PMBOK, é a seguinte: o risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto. Desta forma os processos desta área de conhecimento tratam de todos os aspectos relevantes em relação aos riscos que podem vir a acontecer em um projeto, seja ele positivo ou negativo. Processo: Planejamento do gerenciamento de riscos. Assim como nos outros processos de planejamento vistos até agora, o planejamento do gerenciamento de riscos tem a função de definir como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos em um determinado projeto. Um planejamento cuidadoso e explícito aumenta a possibilidade de sucesso dos outros processos desta área de conhecimento. O plano de gerenciamento de riscos define, entre outros itens, a metodologia a ser usada, as funções/responsabilidades, a orçamentação, as categorias de risco, a definição da escala de probabilidade e impacto dos riscos, a matriz de probabilidade e impacto, os formatos de relatórios, etc. As figuras abaixo mostram exemplos de categorização de risco (identificadas em uma EAR Estrutura analítica de riscos), escalas de impacto de um risco e a matriz de probabilidade e impacto respectivamente. Fig.: EAR Estrutura Analítica de Riscos Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 134

135 Fig.: Escala de Impacto Fig.: Matriz de Impacto x Probabilidade Processo: Identificação de riscos. Este processo é responsável por determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar as suas características. O processo de identificação de riscos deve ser feito de forma iterativa e pode se valer de várias formas de informação, como por exemplo: informações históricas, técnica de brainstorming, método de delphi, entrevistas, etc. A identificação de riscos leva naturalmente à análise qualitativa dos mesmos, apesar de que, alternativamente, pode levar diretamente à análise quantitativa, mas isso só seria aconselhável caso o universo dos riscos fosse bastante limitado. Processo: Análise qualitativa de riscos. Este processo permite priorizar quais riscos devem ser tratados inicialmente. É um método subjetivo de priorização de riscos identificados que avalia a prioridade com base na probabilidade de ocorrerem e seu impacto nos objetivos do projeto. Processo: Análise quantitativa de riscos. Este processo, por ser mais complicado de executar, deve ser feito com os riscos que foram priorizados pela análise qualitativa de riscos. Utiliza-se de técnicas como simulação de Monte Carlo e análise da árvore de decisão para avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos e identificar os riscos que exigem mais atenção e sua contribuição relativa para o risco total do projeto. A simulação de Monte Carlo é feita por meio de softwares especializados e deve ser utilizado quando se tem um número maior de riscos e o efeito deles é cumulativo. Já a árvore de decisão deve ser utilizada quando se tem poucos riscos e se deseja tomar uma decisão específica. Finalizando os processos do gerenciamento de riscos, vamos falar nesta postagem dos dois processos restantes desta importante área de conhecimento do gerenciamento de projetos. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 135

136 Processo: Planejamento de respostas a risco. Após identificar e fazer a análise qualitativa e quantitativa dos riscos é de extrema importância que a organização planeje as respostas que deverá ter para estes riscos. O processo de planejamento de respostas a risco tem a finalidade de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Essas ações podem ser antes do risco acontecer ou depois do risco ter se concretizado. Existem três estratégias de respostas aos riscos que tem impactos negativos e três estratégias de respostas aos riscos que possuem impacto potencialmente positivos. Abaixo descrevemos cada uma delas. Impactos Negativos Prevenir É a estratégia que busca reduzir a probabilidade ou o impacto do risco a zero. Transferir É a estratégia que faz a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros, assim como num seguro. Mitigar É a estratégia que busca reduzir a probabilidade e/ou o impacto até um limite aceitável. Aceitar Esta estratégia raramente é adotada porque é possível eliminar todas as ameaças de um projeto. Impactos Positivos Explorar É a estratégia que busca garantir que a oportunidade seja concretizada. Compartilhar É a estratégia que faz a atribuição da propriedade para terceiros para que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto. Melhorar É a estratégia que busca aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos. Aceitar Esta estratégia raramente é adotada porque é possível eliminar todas as ameaças de um projeto. Observação interessante: O PMBOK não considera a estratégia de aceitação de risco, uma vez que não existe resposta quando o projeto apenas aceita que um determinado risco irá acontecer e que seu impacto será absorvido. Processo: Monitoramento e controle dos riscos. Este processo é responsável por monitorar e controlar os riscos por meio da identificação, análise e planejamento dos riscos novos que por ventura venham a aparecer no decorrer do andamento do projeto e do acompanhamento e reanálise dos riscos já identificados. Este processo também faz uma revisão da execução das respostas aos riscos que tenham sido planejadas. *MÉTODOS DE MONITORAMENTO E RELATO DE INFORMAÇÕES A SEREM UTILIZADOS (PMBOK 4.0): 1 Gerenciamento do Valor Agregado (GVA): O gerenciamento do valor agregado (GVA EVM em Inglês), em suas várias formas, é um método comumente usado para medição do desempenho. Integra as medidas de escopo, custos e cronograma para auxiliar a equipe de gerenciamento a avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto. É uma técnica de gerenciamento de projetos que requer as informações de uma linha de base integrada contra a qual o desempenho pode ser medido na duração do projeto. Os princípios do GVA podem ser aplicados a todos os projetos em qualquer setor. O GVA desenvolve e monitora três dimensões chave para cada pacote de trabalho e conta de controle: Valor Planejado (VP). O valor planejado (VP) é o orçamento autorizado designado para o trabalho a ser executado para uma atividade ou componente da estrutura analítica do projeto. Inclui o trabalho autorizado em detalhes, mais o orçamento para o mesmo, distribuído por fase pela vida do projeto. O total do VP algumas vezes é chamado de linha de base de medição do desempenho (PMB sigla em inglês). O valor total planejado para o projeto também é conhecido como Orçamento no Término (ONT). Valor Agregado (VA). Valor agregado (VA) é o valor do trabalho terminado expresso em termos do orçamento aprovado atribuído a esse trabalho para uma atividade ou componente da estrutura analítica do projeto. É o trabalho autorizado que foi terminado, mais o orçamento autorizado para o mesmo. O VA sendo medido deve ser relacionado à linha de base do VP, e o VA medido não pode ser maior que o orçamento VP de um componente. O termo VA é frequentemente usado para descrever a porcentagem completa de um projeto. Um critério de medição do progres- Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 136

137 so deve ser estabelecido para cada componente da EAP para medir o trabalho em andamento. Os gerentes de projeto monitoram o VA, tanto em incrementos para determinar a situação corrente e de forma acumulativa para determinar as tendências de desempenho a longo prazo. Custo Real (CR). Custo real (CR) é o custo total incorrido e registrado na execução do trabalho para uma atividade ou para um componente da estrutura analítica do projeto. É o custo total incorrido na execução do trabalho que o VA mediu. O CR tem que corresponder em definição ao que foi orçado para o VP e medido no VA (por exemplo, somente horas diretas, somente custos diretos, ou todos os custos inclusive os indiretos). O CR não terá limite superior; tudo o que for gasto para atingir o VA será medido. As variações a partir da linha de base aprovada também serão monitoradas: Variação de Prazos (VP). A variação de prazos (VP) é uma medida do desempenho do cronograma num projeto. É igual ao valor agregado (VA) menos o valor planejado (VP). A variação de prazos do GVA é uma métrica útil pois pode indicar que um projeto está se atrasando em relação a sua linha de base de tempo. A variação de prazos do GVA finalmente se igualará a zero quando o projeto terminar, pois todos os valores planejados terão sido agregados. As VPs do GVA são melhor utilizadas em conjunto com a programação pelo método do caminho crítico (CPM) e gerenciamento dos riscos. Equação: VP = VA VP. Variação de Custos (VC). A variação de custos (VC) é a medida do desempenho dos custos num projeto. É igual ao valor agregado (VA) menos o valor planejado (VP). A variação de custos no final do projeto será a diferença entre o orçamento no término (ONT) e a quantia real gasta. A VC do GVA é particularmente crítica pois indica a relação entre o desempenho físico e os custos gastos. Qualquer VC do GVA negativa é, com frequência, irrecuperável no projeto. Equação: VC = VA CR. Os valores da VP e VC podem ser convertidos em indicadores de eficiência para refletir o desempenho dos custos e dos prazos de qualquer projeto para serem comparados com todos os outros projetos ou num portfólio de projetos. As variações e os índices são úteis para determinar o andamento do projeto e fornecer uma base para a estimativa de custos e resultado dos prazos. Índice de Desempenho de Prazos (IDP). O índice de desempenho de prazos (IDP) é uma medida do progresso alcançado comparado ao progresso planejado num projeto. Ás vezes é usado em conjunto com o índice de desempenho de custos (IDC) para prever as estimativas finais do término do projeto. Um valor de IDP menor que 1.0 indica que menos trabalho foi executado do que o planejado. Um valor de IDP maior que 1.0 indica que mais trabalho foi executado do que o planejado. Uma vez que o IDP mede todo o trabalho do projeto, o desempenho no caminho crítico deve também ser analisado para determinar se o projeto acabará antes ou depois da data de término planejada. O IDP é igual a razão entre o VA e o VP. Equação: IDP = VA/VP. Índice de Desempenho de Custos (IDC). O índice de desempenho de custos (IDC) é uma medida do valor do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto. É considerado a métrica mais crítica do GVA e mede a eficiência de custos do trabalho executado. Um valor de IDC menor que 1.0 indica um excesso de custo para o trabalho executado. Um valor de IDC maior que 1.0 indica um desempenho de custo abaixo do limite até a data presente. O IDC é igual a razão entre o VA e o CR. Equação: IDC = VA/CR. Os três parâmetros de valor planejado, valor agregado e custo real podem ser monitorados e relatados tanto de período a período (tipicamente semanalmente ou mensalmente) como de maneira cumulativa. A Figura 7-9 usa curvas de formato em S para mostrar os dados do VA para um projeto que está com um desempenho acima do orçamento e atrasado em relação ao plano de trabalho. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 137

138 2 Previsão : Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma previsão para a estimativa no término (ENT) que pode ser diferente do orçamento no término (ONT) baseado no desempenho do projeto. Se for óbvio que o ONT não é mais viável, o gerente do projeto deve elaborar uma ENT prevista. Elaborar uma previsão da ENT envolve a execução de estimativas ou prognósticos de condições e eventos no futuro do projeto com base nas informações e conhecimento disponíveis no momento da previsão. As previsões são geradas, atualizadas e emitidas novamente com base nas informações sobre o desempenho do trabalho (Seção ) fornecidas conforme o trabalho é executado. As informações sobre o desempenho do trabalho englobam o desempenho passado do projeto e quaisquer informações que poderiam impactar o mesmo no futuro. As ENTs são tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para o trabalho executado, mais uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante. É incumbência da equipe do projeto prever o que a mesma pode enfrentar para executar a EPT, baseada na sua experiência até a presente data. O método do GVA funciona bem em conjunto com previsões manuais dos custos necessários da ENT. A abordagem de previsão de ENT mais comum é uma soma manual feita de maneira bottom-up pelo gerente e a equipe do projeto. O método de ENT bottom-up do gerente do projeto é baseado nos custos reais e na experiência incorrida do trabalho executado e requer uma nova estimativa para completar o trabalho restante do projeto. Este método pode ser problemático já que interfere na conduta do trabalho do projeto. O pessoal que está executando o trabalho do mesmo tem que parar para fornecer uma EPT bottom-up detalhada do restante do trabalho. Normalmente não há um orçamento separado para a elaboração da EPT, portanto custos adicionais são incorridos para o projeto conduzir a mesma. Equação: ENT = CR + EPT bottom-up. A ENT feita manualmente pelo gerente do projeto pode ser rapidamente comparada com uma variedade de ENTs calculadas que representam vários cenários de riscos. Enquanto os dados do GVA podem rapidamente fornecer muitas ENTs estatísticas, somente três dos métodos mais comuns estão descritos abaixo: Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orçado. Este método de ENT aceita o desempenho do projeto real até a data (se favorável ou desfavorável) como representado pelos custos reais e prevê que todo o trabalho EPT futuro será executado no ritmo orçado. Quando o desempenho real é desfavorável, a premissa de que o desempenho futuro melhorará deve ser aceita somente quando for suportada pela análise de riscos do projeto. Equação: ENT = CR + ONT VA. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 138

139 Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente. Este método assume que o que tem acontecido até agora no projeto tende a continuar no futuro. Assume-se que o trabalho EPT a ser executado terá o mesmo índice de desempenho de custo cumulativo (IDC) incorrido pelo projeto até a data. Equação: ENT = ONT / IDC cumulativo. Previsão ENT para o trabalho EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC Nesta previsão, o trabalho EPT será executado numa taxa de eficiência que considera os índices de desempenho de prazo e de custos. Pressupõe tanto um desempenho de custos negativo até a data, como um requisito de se atender um prazo fixo compromissado pelo projeto. Este método é mais útil quando o cronograma do projeto é um fator de impacto no esforço de EPT. Variações deste método pesam o IDC e o IDP utilizando critérios diferentes (por exemplo, 80/20, 50/50 ou outra proporção) de acordo com o julgamento do gerente do projeto. Equação: CR + [(ONT VA) / (IDC cumulativo x IDP cumulativo)]. Cada uma dessas abordagens pode ser correta para qualquer dado projeto e fornecerá à equipe de gerenciamento do mesmo com um sinal de aviso antecipado se as previsões ENT não estiverem dentro dos limites de tolerância aceitáveis..3 Índice de desempenho para término (IDPT) O índice de desempenho para término (IDPT) é a projeção calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para alcançar um objetivo de gerenciamento especificado, como o ONT ou a ENT. Se for óbvio que o ONT não é mais viável, o gerente do projeto elabora uma estimativa no término (ENT) prevista. Uma vez aprovada, a ENT efetivamente substitui a ONT como o objetivo de desempenho de custos. Equação para o IDPT baseado na ONT: (ONT VA) / (ONT CR). O IDPT é mostrado de forma conceitual na Figura 7-10.A equação para o IDPT é mostrada no canto inferior esquerdo como sendo o trabalho restante (definido como o ONT menos o VA) dividido pelos recursos financeiros restantes (que pode tanto ser o ONT menos o CR, como o ENT menos o CR). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 139

140 Se o IDC cumulativo ficar abaixo do plano da linha de base (como mostrado na Figura 76), todo o trabalho do projeto restante precisará ser imediatamente realizado na faixa do IDPT (ONT) (como refletido na linha superior da Figura 7-6) para ficar dentro do limite do ONT autorizado. Se este nível de desempenho é alcançável ou não é uma questão de julgamento baseada em um número de considerações, inclusive riscos, cronograma e desempenho técnico. Uma vez que a gerência reconhece que o ONT não é mais possível, o gerente do projeto preparará uma nova estimativa no término (ENT) para o trabalho, e uma vez aprovada, o projeto trabalhará com o novo valor ENT. Este nível de desempenho é mostrado como sendo a linha (IDPT). Equação para o IDPT baseado na ENT: (ONT VA) / (ENT CR)..4 Análise de desempenho As análises de desempenho comparam o desempenho de custos através do tempo, atividades do cronograma ou pacotes de trabalho acima e abaixo do orçamento e recursos financeiros estimados necessários para terminar o trabalho em progresso. Se o GVA estiver sendo utilizado, as seguintes informações são determinadas: Análise da variação. Uma análise da variação usada no GVA compara o desempenho real do projeto ao planejado ou esperado. As variações de custos e prazos são frequentemente as mais analisadas. Análise das tendências. A análise das tendências examina o desempenho do projeto através do tempo para determinar se o mesmo está melhorando ou piorando. As técnicas de análises gráficas são valiosas para o entendimento do desempenho até a presente data e para a comparação com objetivos de desempenho futuros na forma de ONT versus ENT e datas de término. Desempenho do valor agregado. O gerenciamento de valor agregado compara o plano da linha de base com o prazo real e desempenho de custos..5 Análise da variação Medições do desempenho de custos (VC, IDC) são usadas para avaliar a magnitude de variação à linha de base de custos original. Aspectos importantes do controle de custos incluem a determinação da causa e grau de divergência relativa à linha de base do desempenho de custos (Seção ) e a decisão se ação corretiva ou preventiva é necessária. A faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a diminuir conforme mais trabalho é concluído. As variações percentuais maiores permitidas no início do projeto podem diminuir conforme o projeto se aproxima do final..6 Software de gerenciamento de projetos Software de gerenciamento de projetos é frequentemente usado para monitorar as três dimensões do GVA (VP, VA a CR), para mostrar tendências gráficas e para prever uma variedade de resultados finais possíveis do projeto..1 Medições de desempenho do trabalho: Os valores da VC, VP, IDC e do IDP calculados para os componentes da EAP, em particular os pacotes de trabalho e contas de controle, são documentados e comunicados às partes interessadas..2 Previsões de orçamentos: Tanto um valor ENT calculado por fórmula como um valor ENT bottom-up manual são documentados e comunicados às partes interessadas..3 Atualizações em ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados a: Causas das diferenças; Ação corretiva escolhida e suas razões e Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle de custos do projeto..4 Solicitações de mudanças: A análise do desempenho do projeto pode resultar numa solicitação de mudança da linha de base do desempenho de custos ou de outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. As solici- Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 140

141 tações podem incluir ações preventivas ou corretivas e são processadas para revisão e distribuição através do processo de Controle integrado de mudanças (Seção 4.5)..5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto: Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros: Linha de base do desempenho de custos. Mudanças na linha de base do desempenho de custos são incorporadas em resposta às mudanças aprovadas no escopo, recursos das atividades ou estimativas de custos. Em alguns casos, variações de custos podem ser tão severas que uma linha de base revisada é necessária para fornecer uma base realista para a medição do desempenho. Plano de gerenciamento dos custos..6 Atualizações nos documentos do projeto: Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros: Estimativa de custos e Bases de estimativas. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 141

142 INDICADORES DE DESEMPENHO DE PROJETOS (PMBOK) 1- MEDIÇÕES DE DESEMPENHO (EFICIÊNCIA DO PROJETO): 1.1- Variação de Custo (VC) se os custos superaram o orçamento (VC <1,0) ou se permanecem inferiores à projeção (VC > 1,0). => VC = VA CR - VA = Valor Agregado valor do trabalho concluído até o momento comparado ao orçamento. - CR = Custo Real valor gasto até o momento Variação de Prazos (VP) indica se o cronograma está adiantado (VP > 1,0) ou atrasado (VP < 1,0). => VP = VA VP 2- ÍNDICES DE DESEMPENHO: 2.1- Índice de Desempenho de Custos (IDC) se o desempenho está acima do esperado (IDC > 1,0) ou deficiente (IDC < 1,0) => IDC = VA : CR 2.2- Índice de Desempenho de Custo Cumulativo (IDCc) é o IDC cumulativo do projeto na data da medição. => IDCc = VAc : CRc - VAc = Valor Agregado Cumulativo é o valor agregado cumulativo até a data. - CRc = Custo Real Cumulativo - valor gasto cumulativo até o momento Índice de Desempenho de Prazos (IDP) é o índice de desempenho de custos de entrega. => IDP = VA : VP 3- PREVISÃO: 3.1- Orçamento no Término (ONT) é o somatório de todos os valores orçados Estimativa para Terminar (EPT) quanto mais do orçamento será necessário para finalizar o projeto. => EPT = (ONT VA c) : IDCc 3.3- Estimativa no Término (ENT) prevê o valor provável para o componente de trabalho ou projeto. => ENT = CRc + EPT 3.4- EPT baseada em variações típicas leva em consideração o que resta do orçamento: => EPT = (ONT - VAc) : IDCc 3.5- EPT baseada em variações atípicas considera o orçamento e o que falta: => EPT = (ONT - VAc) 4- ANÁLISE DA VARIAÇÃO: 4.1- Variação no Término (VNT) calcula a diferença entre o orçamento e a estimativa no término.. Se VNT <1,0, os custos não vão bem e existe uma variação. => VNT = ONT ENT Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 142

143 - PMBOK 4.0 (2008) - retificação: Área de Conhecimento 1- Gerenciamento de Integração do Projeto 2- Gerenciamento do Escopo do Projeto 3- Gerenciamento de Tempo do Projeto 4- Gerenciamento de Custos do Projeto 5- Gerenciamento da Qualidade do Projeto 6- Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 7- Gerenciamento das Comunicações Projeto GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Grupo de Processos Iniciação Grupo de Processos de Planejamento Grupo de Processos de Execução 1.1- Desenvolver o termo de abertura do projeto (I) *7.1- Identificar as partes interessadas (I) 1.2- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (P) *2.1- Coletar os requisitos (P) 2.2- Definir o escopo (P) 2.3- Criar EAP (P) 3.1- Definir as atividades (P) 3.2- Sequenciar as atividades (P) 3.3- Estimar os recursos das atividades (P) 3.4- Estimar as durações das atividade (P) 3.5- Desenvolver o cronograma (P) 4.1- Estimar os custos (P) 4.2- Determinar o orçamento (P) 5.1- Planejar a qualidade (P) 6.1- Desenvolver o plano de recursos humanos (P) 7.2- Planejar as comunicações (P) 1.3- Orientar e gerenciar a execução do projeto (EX) 5.2- Realizar a garantia da qualidade (EX) 6.2- Mobilizar a equipe do projeto (EX) 6.3- Desenvolver a equipe do projeto (EX) 6.4- Gerenciar a equipe do projeto (EX) 7.3- Distribuir as informações (EX) 7.4- Gerenciar as expectativas das partes interessadas (EX) Grupo de Processos Monitoramento e Controle 1.4- Monitorar e controlar o trabalho do projeto (MC) Realizar o controle integrado de mudanças (MC) 2.4- Verificar o escopo (MC) 2.5- Controlar o escopo (MC) 3.6- Controlar o cronograma (MC) 4.3- Controlar os custos (MC) 5.3- Realizar o controle da qualidade (MC) 7.5- Reportar o desempenho (MC) Grupo de Processos de Encerramento 1.6- Encerrar o projeto (ENC) 8- Gerenciamento de Risco do Projeto 9- Gerenciamento de Aquisições do Projeto 8.1- Planejar o gerenciamento de riscos (P) 8.2- Identificar os riscos (P) 8.3- Realizar a análise qualitativa de riscos (P) 8.4- Realizar a análise quantitativa de riscos (P) 8.5- Planejar as respostas aos riscos (P) 9.1- Planejar as aquisições (P) 9.2- Conduzir as aquisições (EX) 8.6- Monitorar o controle de riscos (MC) 9.3- Administrar as aquisições (MC) 9.4- Encerrar as aquisições (ENC) Eliminados: Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto (I), Planejamento do escopo (P), Planejamentos das contratações (P), Solicitar respostas de fornecedores (EX) e Selecionar fornecedores (EX). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 143

144 - PMBOK 5.0 (2010) - retificação: Área de Conhecimento 1- Gerenciamento de Integração do Projeto 2- Gerenciamento do Escopo do Projeto 3- Gerenciamento de Tempo do Projeto 4- Gerenciamento de Custos do Projeto 5- Gerenciamento da Qualidade do Projeto 6- Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto 7- Gerenciamento das Comunicações Projeto 8- Gerenciamento de Risco do Projeto 9- Gerenciamento de Aquisições do Projeto 10- Gerenciamento das partes interessadas GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Grupo de Processos Grupo de Processos de Grupo de Processos Iniciação Planejamento de Execução 1.1- Desenvolver o termo de abertura do projeto (I) Identificar as partes interessadas (I) 1.2- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (P) 2.1- Planejar o gerenciamento do escopo (P) 2.2- Coletar os requisitos (P) 2.3- Definir o escopo (P) 2.4- Criar EAP (P) 3.1- Planejar o gerenciamento do cronograma (P) 3.2- Definir as atividades (P) 3.3- Sequenciar as atividades (P) 3.4- Estimar os recursos das atividade (P) 3.5- Estimar as durações das atividades (P) 3.6- Desenvolver o cronograma (P) 4.1- Planejar o gerenciamento dos custos (P) 4.2- Estimar os custos (P) 4.3- Determinar o orçamento (P) 5.1- Planejar o gerenciamento da qualidade (P) 6.1- Planejar o gerenciamento dos recursos humanos (P) 7.1- Planejar o gerenciamento das comunicações (P) 8.1- Planejar o gerenciamento de riscos (P) 8.2- Identificar os riscos (P) 8.3- Realizar a análise qualitativa de riscos (P) 8.4- Realizar a análise quantitativa de riscos (P) 8.5- Planejar as respostas aos riscos (P) 9.1- Planejar o gerenciamento das aquisições (P) Planejar o gerenciamento das partes interessadas (P) Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (EX) 5.2- Realizar a garantia da qualidade (EX) 6.2- Mobilizar a equipe do projeto (EX) 6.3- Desenvolver a equipe do projeto (EX) 6.4- Gerenciar a equipe do projeto (EX) 7.2- Gerenciar as comunicações (EX) 9.2- Conduzir as aquisições (EX) Gerenciar o engajamento das partes interessadas (EX). Grupo de Processos Monitoramento e Controle 1.4- Monitorar e controlar o trabalho do projeto (MC) Realizar o controle integrado de mudanças (MC) 2.5- Verificar o escopo (MC) 2.6- Controlar o escopo (MC) 3.7- Controlar o cronograma (MC) 4.4- Controlar os custos (MC) 5.3- Controlar a qualidade (MC) 7.3- Controlar as comunicações (MC) 8.6- Controlar os riscos (MC) 9.3- Controlar as aquisições (MC) Controlar o engajamento das partes interessadas (MC). Grupo de Processos de Encerramento 1.6- Encerrar o projeto ou fase (ENC) 9.4- Encerrar as aquisições (ENC) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 144

145 #Planejamento das Instalações (PI&LI): Gestão de Sistemas de Produção e Operações (PI&LI). Projeto de Fábrica e de Instalações Industriais: Layout/Arranjo físico. Planejamento de Capacidade (PI&LI). Processos Produtivos Discretos e Contínuos: procedimentos (PI&LI): *PLANEJAMENTO DAS INSTALAÇÕES E LOCALIZAÇÃO INDUSTRIAL (PI&LI) : Fonte: Elaborada pela autora, baseado em Kotler (1998), Martins e Laugeni (2006) e Slack (2002) I- PAÍS (Modelo Diamante de Porter: a) Condições dos fatores posição do país quanto aos fatores de produção (mão-de-obra qualificada, infra-estrutura...). b) Condições de demanda - natureza da demanda (sofisticada, básica, exigente...) no mercado interno para os produtos do setor. c) Setores correlatos e de apoio presença ou ausência, no país, de setores fornecedores e outros correlatos, que sejam, internacionalmente competitivos. d) Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas condições predominantes no país, que determinam como as empresas são constituídas, organizadas e gerenciadas, assim como a natureza da rivalidade no mercado interno. II- REGIÃO: 1- Centro de Gravidade (desconsidera aceidentes geográficos, fatores da comunidade etc.) CGx = [(x1 x qt1 x $transp) + (x2 x qt2 x $transp) : (qt1 x $transp + qt2 x $transp) ] CGy = [(y1 x qt1 x $transp) + (y2 x qt2 x $transp) : (qt1 x $transp + qt2 x $transp) ] 2- Método dos Momentos ou Custo do Transporte (menor $) MM _Cid_AA = [(Km _AA x qtde _A ) + (Km _AB x qtde _B )... ]x $trans (repetir o cálculo para cada cidade envolvida). 3- Ponto de Equilíbrio: Ctotal A = Custo B => $fixoa + $var_unit_a x Qtde = $fixob + $var_unit_b x Qtde Ponto de equilíbrio = $fixo : margem de contribuição ou $fixo : $venda - $variável_unit 4- Fatores Qualitativos: (fatores qualitativos (mão-de-obra, qualidade de vida...) x pesos) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 145

146 5- Método do Canto Noroeste: RETA DE CHEGADA (CONSULPLAN/CBTU/2014/EPROD/APO/PI&LI/LI/ADAP) 25- Uma empresa de transporte deve entregar caixas de um mesmo produto originados de 3 fábricas, situadas em cidades diferentes, para 4 depósitos em localidades distintas, minimizando o custo total de transporte. Cada trecho possui um valor de frete associado (custo) e toda a oferta deve atender a 100% da demanda. Analise as informações apresentadas e a tabela a seguir, que relaciona os custos de cada trecho Cij, demandas e ofertas. $T= [(30 x R$4,0) + (10 x $7,0) + (25 x $2,0) + (35 x $5,0) + (10 x $5,0) + (40 x $4,0)] $T = [$120,0 + $70,0 + $50,0 + $175,0 + $50,0 + $160] => $625,0 Pelo método do Canto do Noroeste, qual o valor do custo total: A) $440,0 B) $620,0 C) $780,0 D) $960,0 *(E) $625,0 Fig.: Matriz Produto-Processo: Discreto (Separa-Se) E Contínuo (Não Se Separa) Fonte: Slack et al (2002) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 146

147 III- Processos de Manufatura: a) Projeto volume: baixo, variabilidade: alta, complexidade: alta, ex.: navio. b) Jobbing ou JobShop volume: relativamente baixo, variabilidade: relativamente alta, complexidade: baixa, ex.: alfaiate. c) Lote (discreto) ou batelada (contínuo particionado) - volume: +/- e variabilidade: +/-; ex.: fornada (lote) e sorvete (batelada). d) Massa - volume: relativamente alto, variabilidade: relativamente baixa, tem parada; ex.: cervejaria. e) Contínuo volume: alto, variabilidade: baixa, NÃO tem parada; ex.: siderúrgica, petróleo. IV- Arranjo/Layout: A) Posicional ou posição fixa - o recurso a ser transformado fica estacionário e os recursos transformadores movimentam-se em torno do recurso a ser transformado, ex.: navio, estrada, restaurante à la carte... B) Processo ou funcional vários processos acontecendo concomitantemente, ex.: supermercado. C) Celular ou tecnologia de grupo grupos de trabalho que trabalham de forma independente da operação principal, tem vida própria, ex.: shop in shop. D) Produto ou linear os recursos transformadores ficam estacionários e os recursos a serem transformados movimentam-se em torno de, ex.: linha de montagem. E) Híbrido ou misto não é um quinto tipo de arranjo/layout, apenas a combinação de dois ou mais, ex.: bandejão. V- Serviços: a) Serviços profissionais volume: baixo e variabilidade: alta, ex.: advogado. b) Loja de serviços volume: +/- e variabilidade: +/-, ex.: restaurante. c) Serviço de massa volume: alto e variabilidade: alta, ex.: metrô, trem etc. * Políticas alternativas de capacidade: a) Política de capacidade/cadência constante ignora as flutuações e mantém os níveis das atividades constantes. b) Política de acompanhamento da demanda ajusta a capacidade para refletir as flutuações da demanda. c) Gestão da demanda tenta mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da capacidade. * Tipos de instalções industriais: a) Cluster: Agrupamento natural de empresas similares em um região geográfica (= características econômicas e objetivo comum de competitividade). Ex.: Saara/RJ e Santa Efigênia/SP. Vantagens: instituições de apoio e pesquisa, fornecedores qualificados, cultura local, cooperação, reciclagem em conjunto... b) Condomínio Industrial: Brasil, indústria automotiva em 1990, caracteriza-se pela localização de fornecedores dentro da planta da montadora ou adjacente a ela. Fornecedores são escolhidos pela montadora que determina as características da planta do fornecedor e orienta estrategicamente todos os participantes do condomínio. Os produtos fornecidos são, normalmente, conjuntos montados que podem ser fabricados por uma joint venture (estrangeira x local) criada somente para uma linha de produto. É comum o fornecimento de peças no sistema JIT e os fornecedores, habitualmente, prestam serviços de assistência técnica. c) Consórcio Modular: Ampliação do conceito de condomínio industrial. O fornecedor se localiza na dentro da planta da montadora e é responsável por todas as etapas de montagem de seus itens no veículo. O fornecedor é parceiro, reduz custos e investimentos. As instalações de montagem são de responsabilidade do fornecedor. Cabe à montadora, a engenharia, CQ, venda e logística final. d) Keiretsu (jap. articulação ) basicamente, é um cartel com a bênção governamental. Aliança de empresas, em que cada uma tem sua independência operacional, mas com relações permanentes umas com as outras. Ex.: Mitsui, Mitsubishi... Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 147

148 e) Cooperativa união de diversas propriedades da mesma região para objetivos comum, como processamento de carne, leite... f) Empresa Virtual (cyberwork, homework, nonterritorial workplace, virtual workplace) - rede temporária, geralmente sem escritório central e sem organograma, sendo composta por outras empresas, instituições e pessoas. Vantagem: compartilhamento do conhecimento. Fig.: Modelo Escama Reta de Chegada Fonte: Elaborado pela autora baseado em Slack et al (2002) Projeto Jobbing Lote ou Batelada Massa Contínuo Posicional Processo Celular Produto Serviços Profissionais Loja de Serviços Serviços de Massa Fonte: Elaborado pela autora baseado em Slack et al (2002) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 148

149 #PROJ. TRABALHO. ENGENHARIA DE MÉTODOS. PROJ. E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO (PTRAB) Slack (2002:286) : - Tempo observado = tempo cronometrado = média dos tempos observados ou cronometrados. - Tempo básico = média dos tempos observados x eficiência. - Tempo padrão = tempo básico x (1 + tolerância) - soma-se a tolerância ou multiplica-se direto: 1 + tolerância. Martins e Laugeni (2006:87) : - Tempo cronometrado = tempo medido => tempo médio. - Tempo Normal = Tempo Cronometrado x Velocidade do Operador. - Tempo Padrão = Tempo Normal x Fator de Tolerância - FT = 1 : (1-p), onde: p = porcentagem de tempo p concedida em relação ao tempo de trabalho diário e calcula-se o fator de tolerância. Curva de Aprendizagem: baseia-se na premissa de que as pessoas se tornam melhores em suas tarefas à medida em que estas são repetidas. A curva de aprendizagem está baseada na duplicação da produtividade: isto é, quando a produção duplica, a redução do tempo por unidade afeta o índice da curva de aprendizagem. O princípio da curva de aprendizado pode ser representado pela fórmula: TNeu = T x L n Tneu = Tempo necessário para a enésima unidade. T = custo unitário ou tempo unitário da primeira unidade.; L = índice da curva de aprendizagem.; n = número de vezes em que T é duplicado. Ex.: Se a primeira unidade de um determinado produto ocupou 10horas de mão-de-obra, e se uma curva de aprendizagem de 70% está presente, o tempo que a quarta unidade gastará exige duas duplicações (de 1 para 2 e de 2 para 4),por conseguinte: TNeu = T x L n => Horas necessárias para a unidade 4 = 10hs x (0,7) 2 = 10hs x (0,49) = 4,9hs #PROJETO DE PROCESSOS (PPROC) : Tempo de Ciclo (Tc) dos arranjos físicos por produto ( fila indiana ) é o tempo que decorre entre a finalização de dois produtos, elementos de informação ou clientes pela operação, isto é, é o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas. Uma empresa opera 44 horas por semana e trabalha 8hs por dia. O TC é calculado considerando a demanda de tempo provável dos produtos e a quantidade de tempo disponível para a produção durante o mesmo intervalo. TC = tempo disponível : quantidade a ser processada Número de Estágios, na prática, pode ser qualquer número entre um e diversas centenas dependendo, entre outras coisas, do tempo de ciclo envolvido e da quantidade de trabalho necessário para completar o produto ou o serviço. Esse último elemento de informação é chamado de conteúdo de trabalho do produto ou serviço. Quanto maior o conteúdo de trabalho e quanto menor o tempo de ciclo, maior o número de estágios necessários. NE = conteúdo total do trabalho : tempo de ciclo necessário Exemplo: A empresa Alfa tem um contrato de suprimento para uma grande cadeia de supermercados para um bolo em formato de nave espacial. Foi decidido que os volumes envolvidos nesse fornecimento justificariam uma linha de produção dedicada ao acabamento, decoração e embalagem de bolo. Essa linha teria que executar nove elementos. O pedido inicial foi de 5mil bolos por semana e o número de horas trabalhadas pela fábrica é de 40horas por semana. 1- Tempo de Ciclo (TC) : TC = tempo disponível : qtde a ser processada => TC = (40hs x 60) : => : 5.000u = 0,48 ; isto é, o arranjo físico deve ser capaz de processar bolos a cada 0,48 Obs.: Tempo de Ciclo (TC) é o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas ( cuspida ) ; enquanto que Ciclo de Tempo é o tempo gasto no processo de produção material. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 149

150 2- Número de estágios requeridos: Conteúdo total de trabalho: A + B + C +D +E + E + F + G + H + I = 1,68 A) Deformagem e rebarbação 0,12 B) Conformação e recortes 0,30 C) Colocação recheio amêndoa 0,36 D) Colocação recheio branco 0,25 E) Decoração cobertura vm 0,17 F) Decoração cobertura vd 0,05 G) Decoração cobertura az 0,10 H) Aplicação de transfers 0,08 I) Transferência pra embalagem 0,25 R.: NE = conteúdo total do trabalho : tempo de ciclo necessário => NE = 1,68 : 0,48 = 3,5 => 4,0, isto é, são necessários quatro estágios (I: A + B; II: C; III: D + E; IV: F +G + H +I) para processar os bolos. Lei de Little: É a relação matemática do Tempo de Atravessamento (tempo necessário para mover uma unidade de recurso por todo o processo), do Trabalho em Processo (work in progress) e do Tempo de Ciclo (intervalo de tempo entre duas peças consecutivas): Tempo de atravessamento (TA) = WIP x Tempo de Ciclo (TC) Exemplo1: Suponha que o tempo de preparação e venda de um sanduíche (o conteúdo de trabalho) usando o processo antigo era de dois minutos e que duas pessoas estivessem trabalhando no processo durante o período mais atarefado. Cada pessoa poderia servir um consumidor a cada dois minutos, portanto, a cada dois minutos, dois consumidores eram servidos, dando uma média de um consumidor emergindo do processo a cada minuto (tempo de ciclo). Quando consumidores juntam-se à fila do processo, eles transformam-se em trabalho em processo (WIP), logo, se afila possui dez pessoas, o último consumidor levará dez minutos para emergir do processo. Tempo Atravessamento = WIP x TC => (TA) = 10 pessoas no sistema (WIP) x 1 por pessoa(tc) = Espera 10 Exemplo2: Cada café é feito na hora e o período de tempo de atendimento é de 48s. Se o trabalho em processo consta de 20 gerentes na fila, então o tempo de atravessamento será de: TA = WIP x TC => 20pessoas x 48seg => 960seg ou 16min (960 : 60) #KANBAN X SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: 1- Kanban às vezes chamado de correia invisível, em sua forma mais simples, é um cartão utilizado por um estágio cliente para avisar seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado. Há três diferentes tipos de kanban: i- Kanban de movimentação ou transporte avisa ao estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica. ii- Kanban de produção é um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. iii- Kanban do fornecedor são usados para avisar aos fornecedores que é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção. Número de Kanbans (Nk) - Reizer (2001:357): Nk = (demanda durante o TR ou LT + Esegurança) : tamanho do kanban ou container - Martins (2006:410): Nk = (demanda fabricação x tempo de enchimento) : 2- Sistema Toyota de Produção - de acordo com Slack et al (2002: ), a versão do JIT para a Toyota originou o Sistema Toyota de Produção que consiste de dois pilares (just-in-time e jidoka) : Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 150

151 a) Just in Time com a movimentação rápida e coordenada de material ao longo da cadeia produtiva, o JIT é operacionalizado pelo keijunka ou heijunka (fluxo nivelado e suave de materiais), pelo kanban (sinalização) e pelo negare (planejamento de processos a fim de se obter um fluxo suave). O Sistema Toyota de Produção utiliza dois tipos básicos de kanban (kanban de produção e kanban de movimento,também chamado de kanban de transporte) para apoiar a sua programação puxada JIT: a1) o kanban de produção que autoriza o processo anterior a fabricar mais itens e utiliza duas variantes (kanban multiprocesso para atividades complexas como usinagem e kanban de processo único para atividades simples como fundição) e a2) o kanban de movimento/transporte que mostra o momento e a quantidade de itens envolvidos quando o dono de um processo coleta novo suprimento de componentes de um processo anterior e também utiliza duas variantes (kanban interno para fornecedores e kanban externo para fornecedores externos) - Slack et al (2002: ). b) Jidoka que é a humanização da interação operador-máquina, é operacionalizada por mecanismos à prova de falhas ou máquina jidoka, autoridade de parada de linha ou jidoka humano e controle visual a partir da visibilidade dos padrões de processo. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 151

152 KANBAN KANBAN é um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT. Na língua japonesa a palavra Kanban significa um marcador (cartão, sinal ou placa) usado PARA controlar a ordem dos trabalhos em um processo sequencial. O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem subsequentes. O sistema de controle da produção pelo sistema de kanbans deve funcionar, através dos diversos centro produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contínua fechada. O resultado será que todos os centros de fabricação do sistema produtivo receberão no momento exato as quantidades necessárias de itens PARA que se cumpram os objetivos do programa de produção. O conceito básico é fabricar bens com a completa eliminação de funções desnecessárias à produção, na quantidade e tempo necessários, nem mais nem menos, eliminando-se estoques intermediários e de produtos acabados, com a consequente redução dos custos e o aumento da produtividade. A grande maioria das pessoas faz uma certa confusão entre o Sistema Kanban e o Sistema "Just-in-Time" - JIT. O Sistema Just-in-Time, que em português significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais corriqueiro "em cima da hora", é um sistema de produção cuja ideia principal é fabricar produtos na quantidade necessária no momento exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a exigência pode ter origem externa à fábrica, mercado consumidor, por exemplo, quanto interna, neste caso é feita por uma estação de trabalho subsequente aquela em que o item é produzido. O Sistema Kanban é uma ferramenta para administrar o método de produção JIT, ou seja, é um sistema de informação através de cartões, tradução de kanban para o português, para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa. TIPOS - Genericamente o kanban é um cartão recoberto por um envelope de plástico. Há diversos tipos de cartões: 1. KANBAN DE RETIRADA: Funciona como um requisição de materiais ou peças da operação imediatamente anterior àquela que se esta executando no momento. Por exemplo, precisamos entregar um numero x do produto genérico A, o trabalhador abastecedor da expedição se dirige ao setor de montagem de A e retira a quantidade X de produtos e procede ao despacho. 2. KANBAN DE PRODUÇÃO: Este kanban originariamente se encontra na caixa ("conteiner"), ou prateleira do setor que os produz, juntamente com os itens prontos. Quando um setor subsequente àquele em que o produto é manufaturado executa a retirada dos itens, os cartões de produção retornam ao quadro de kanban, assinalando a necessidade de se produzir a quantidade de peças retiradas. Aproveitando o mesmo exemplo usado anteriormente, quando a expedição retira X produtos A do seu setor de montagem, o kanban de produção é destacado daqueles produtos e retorna PARA o quadro de cartões do setor de manufatura do produto A, que então, providencia a montagem da mesma quantidade de itens retirados; portanto, o kanban de produção funciona como uma ordem de serviço. 3. KANBAN DE FORNECEDOR OU DE SUBCONTRATADO: É um kanban de retirada utilizado PARA em transferência inter-empresas, seu funcionamento é idêntico ao cartão de retirada inter-processos. Como em uma empresa que adote o sistema de controle da produção através de kanban, o sistema de produção adotado é o JIT, não deverá existir armazéns especiais ou depósitos para os produtos ou componentes, portanto, neste cartão deve constar a informação adicional do local exato, prateleira, área da fábrica, centro produtivo, etc... no qual o material deve ser entregue. Se o sistema JIT funciona perfeitamente ajustado, conforme alguns exemplos de empresas japonesas, Toyota é uma delas, consta ainda deste cartão a hora em que o material deve ser entregue, as Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 152

153 quantidades de entregas diárias e o tempo máximo no qual deverá ser feita a entrega; por exemplo, consta do cartão, abaixo do nome do fornecedor o código 1.3-3, que significa que o produto deve ser entregue 3 vezes em um dia e o pedido deve ser atendido no máximo 3 vezes o tempo de transporte após a entrega do kanban. 4. KANBAN DE NÍVEL DE REPOSIÇÃO OU DE ESTOQUE MÍNIMO: Este tipo de cartão é utilizado para itens que ocasionam gargalos em algum centro produtivo. Neste caso, na realidade são dois tipo de kanbans que diferem um do outro pelo formato e pelo material de que é feito. Ha um cartão retangular igual aos demais, isto é, de papelão recoberto de plástico e um segundo, metálico de forma triangular, razoavelmente pesado. O cartão de papelão é um tipo de kanban de requisição de material e é colocado na metade do estoque de produtos acabados. Quando a operação imediatamente posterior requisita uma quantidade de itens que faz com que o nível de estoque se reduza a metade, este cartão e assinala que o centro produtivo em analise deve se encaminhar para o centro produtivo da operação imediatamente anterior e retirar a quantidade indicada de material. O kanban triangular metálico situa-se em um ponto abaixo da posição do cartão retangular indicando o nível de reposição de estoque. Quando a existência de produtos acabados atinge a este limite é o sinal para que o centro produtivo inicie a produção de um novo lote de produtos, conforme a quantidade indicada no cartão. Por exemplo, no centro produtivo P15, que produz o item X o estoque deve ser de 100 peças. A operação imediatamente posterior requisita e retira 50 peças X, é o sinal para que o abastecedor, operário com a função de ir buscar o material necessário, vai a operação imediatamente anterior e retire a quantidade de componentes identificada no kanban retangular de papelão. Posteriormente são retiradas mais 20 peças X, neste instante atinge-se o nível de estoque mínimo indicado pelo cartão triangular, metálico, neste momento o centro P15 inicia a produção de um novo lote de produtos X, na quantidade indicada pelo cartão triangular. Uma variação deste sistema de dois cartões pode ser o de pintar-se o local de armazenagens das peças com cores diferentes, por exemplo, demarca-se no chão, junto ao centro produtivo P15 uma área, um quadrado, por exemplo, no qual cabem 100 peças, a área ocupada entre a quinquagésima primeira e a septuagésima peça é pintada de amarelo, a área ocupada pela septuagésima primeira e a centésima pintada de vermelho. Este sistema de dois kanban é muito parecido com o controle de estoque muito utilizado no ocidente, conhecido como sistema de duas gavetas. 5. KANBAN EXPRESSO: Este cartão é utilizado quando ocorre a falta de peça, o que significa que por algum motivo o kanban de retirada e o kanban de produção deixaram de funcionar a contento, sanado o problema este tipo de kanban é recolhido. Imaginemos a seguinte situação, o produto D é obtido através da montagem dos itens A, B e C, numa determinada situação o abastecedor da linha de montagem de D, ao ir ao estoque da linha de produção do item B com o kanban de retirada observa que não há peças na quantidade suficiente, imediatamente ele deve tomar as seguintes providencias: Emitir o kanban expresso e colocá-lo na caixa ou quadro receptor de kanban apropriado, que neste caso não é o frequentemente usado; trata-se de um receptor denominado de posto vermelho. Há em cada centro produtivo, ao lado do posto receptor de kanban um botão de alarme, que acionado acende uma lâmpada vermelha em um painel luminoso (em japonês denominado Andon), no qual estão representadas as diversas linhas de produção, no nosso caso dos itens A, B e C. O abastecedor aciona então o botão da linha de produção B e no painel acende-se a lâmpada vermelha da respectiva linha. O trabalhador responsável pelo centro produtivo correspondente a indicação luminosa vermelha no painel, no caso em estudo a linha de produção do item B, deve iniciar imediatamente a produção da peça em falta e levá-la pessoalmente a linha de montagem de A. Dentro da filosofia de valorização do trabalho e do ser humano, em casos como o descrito o trabalhador da linha de produção B ao entregar pessoalmente o item ao setor de montagem de A solicita também desculpas pelo inconveniente causado. Por seu lado recebe o reconhecimento dos demais trabalhadores através de palmas e elogios quando a luz vermelha no painel (Andon) se apaga. 6. KANBAN DE EMERGÊNCIA: Este cartão também tem o caráter temporário sendo emitido face as seguintes ocorrências, reposição de itens defeituosos, haver problemas com as máquinas, inserções extras ou operações de emergência em finais de semana. Deve ser retirado de circulação assim que resolvida a situação emergência. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 153

154 7. KANBAN DE ORDEM DE SERVIÇO: Este kanban não deve ser utilizado para reposição da produção. Ele é individual, emitido para um determinado centro produtivo que deve executar uma determinada ordem de serviço. 8. KANBAN INTEGRADO OU KANBAN TÚNEL: Quando duas ou mais operações adjacentes originam um processo simples e estão estritamente conectadas entre si, é emitido um só kanban para as operações envolvidas. Por exemplo, em linhas de usinagem onde o transporte dos itens entre um centro produtivo e outro é feito através de calhas; ou em processos de tratamento de superfície como, cromagem, pintura, galvanoplastia, tratamentos térmicos, nos quais a transferência das peças também é feita automaticamente. Este kanban é semelhante a um sistema integrado de transporte, por exemplo metrô-ônibus, ônibus-ferrovia, ferrovia-metrô, ônibus-ônibus, ou seja, o usuário adquire um só bilhete e pode trafegar por todo o complexo. 9. KANBAN COMUM: Quando duas operações são supervisionadas pelo mesmo trabalhador as funções dos kanban de retirada e kanban de produção são executadas por um único cartão. Neste caso o trabalhador transfere as caixas vazias da operação posterior para a anterior, retira as caixas cheias de itens e deixa o kanban único no quadro de cartões de produção. ETIQUETA: É um tipo de kanban, embora na maioria das vezes não seja denominada assim, utilizada nos sistemas de transferência s de peças para a linha de montagem, que geralmente é feita por um transportador aéreo, colocada nos ganchos do transportador estas etiquetas informam periodicamente os abastecedores da linha de montagem que tipo de peça e em que quantidades devem ser colocadas nos ganchos para que a linha de montagem possa seguir sua programação com relação ao tipo e quantidade de produto final a concluir. Etiquetas semelhantes também são usadas na própria linha de montagem final, que informa a sequência de montagem dos modelos de produtos finais para cumprimento do plano de produção. 10. SISTEMA DE TRABALHO COMPLETO OU KANBAN ELÉTRICO: É utilizado entre duas operações adjacentes, totalmente automatizadas, por exemplo, uma determinada peça sofre uma usinagem na máquina P, a qual por um sistema automático executa a descarga da peça em uma calha que a transporta para a máquina Q, aonde sofrerá uma nova operação. Entre estas operações não há trabalhador envolvido. Como entre as máquinas existem diferenças de velocidade de trabalho, o tempo de operações da máquina P é maior que o tempo de operação da máquina Q, aquela não deve continuar trabalhando, gerando estoques entre as duas estações, e nem deixar de atender as necessidades da operação Q, determina-se qual o nível de inventário entre as duas operações, por exemplo 5 peças, monta-se um sistema de identificação na calha de transporte, por exemplo, chave de fim de curso, fotocélula, ou qualquer outro dispositivo do gênero, que "identifique" que há uma "fila de espera" para sofrer a operação Q com 5 peças, então o dispositivo interrompe a operação da máquina P. Os kanbans expresso, integrado, de emergência, de ordem de serviço e comum são praticamente idênticos aos cartões de retirada e de produção, o que os diferencias são tarjas, ou bordas coloridas, diferenciadas, para uma rápida identificação visual. Há empresas que utilizam papelão de cores diferentes para confecção dos kanbans. No início mencionamos que os kanban eram cartões de papelão cobertos de plástico, isso nem sempre acontece, como vimos com o kanban triangular, feito de metal, diversos materiais são utilizados em sua confecção, e outros objetos podem ser usados como kanbans, como por exemplos esferas (bolas) coloridas de borracha, isopor, "de pingue-pongue", pode-se ainda utilizar regiões demarcadas no piso junto ao centro produtivo, para peças pesadas e de grande porte os próprios carros industriais que as transportam funcionam como kanbans, assim como em processos de batelada, que exigem grande quantidade de material, como por exemplo o setor de fundição, o caminhão que carrega a sucata, o minério, etc... é considerado como kanban. COMO FUNCIONA Vamos imaginar um processo produtivo simples, composta de um centro produtivo para a montagem do produto B - CP-B, que é composto, entre outros itens, do item A produzido no centro produtivo A, CP-A. 1. Quando para a montagem de B são necessários itens A. 2. O abastecedor do CP-B se dirige ao CP-A, com uma caixa vazia de produtos e o kanban de requisição de A. 3. Coloca a caixa vazia no local apropriado, tomando o cuidado para retirar o kanban de requisição. 4. Se dirige com o kanban de requisição ao estoque de itens acabados A. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 154

155 5. Confere os dados do cartão de requisição com os dados do kanban de produção que acompanha cada caixa de produto A. 6. Se as informações estão idênticas, retira o kanban de produção da caixa e o coloca no quadro de cartões de produção do CP-A. 7. Apanha a caixa com itens A, coloca nela o kanban de requisição e a transporta para o CP-B. 8. Quando o serviço no CP-B inicia a produção com o itens A constantes da caixa de itens A recém chegada, o cartão de requisição é retirado e enviado ao quadro de cartões de requisição do CP-B. 9. A retirada dos kanbans de requisição do quadro é efetuada em horários pré-determinados ou então quando estiverem acumulados um certo número de cartões. 10. Em um centro produtivo no qual são produzidos mais do que um produto, os itens devem ser fabricados de acordo com a ordem sequencial dos kanbans que estão no quadro de cartões de produção. 11. O produto ou a caixa de produto e o kanban devem se movimentar pela fábrica como um par, isto quer dizer que, é proibida a circulação de caixas sem kanban e de kanban sem caixa. O sistema de controle da produção pelo sistema de kanbans deve funcionar, através dos diversos centro produtivos da empresa, como se fosse uma corrente contínua fechada. O resultado será que todos os centros de fabricação do sistema produtivo receberão no momento exato as quantidades necessárias de itens para que se cumpram os objetivos do programa de produção. VANTAGENS Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de controle da produção através de kanban, o seguinte: Eliminação do estoque de material em processo. Os setores produtivos são melhor aproveitados, resultando numa maior capacidade total das linhas produtivas, ou seja, aumento da produtividade. Os tempos de obtenção (lead time) são reduzidos, quer a nível de itens individuais quer em termos de produto final. Portanto, podemos antecipar nossos prazos de entrega. Como trabalhamos num sistema de produção "puxada", o nível de existência de produtos finais poderá ser reduzido, ou até mesmo deixar de existir, lembremo-nos que o cliente é quem determina o ritmo de produção, portanto se todo o sistema funcionar corretamente, quando o produto estiver terminado estará na hora de entregá-lo, portanto não necessita permanecer em armazém esperando ser entregue. O sistema permite uma identificação rápida das flutuações da demanda e proporciona uma resposta imediata, graças à adaptabilidade do sistema. Este ponto é um tanto quanto polêmico, pois dá ensejo a confusão entre o que é causa e o que é efeito. Não há dúvidas que para a implantação do sistema de kanbans, uma série de atividades não agregadoras de valor são deslocadas para "fora da produção", as operações devem ser padronizadas (regra 6), tornado o sistema flexível, portanto de fácil adaptabilidade às alterações de demanda. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 155

156 *Eficácia Geral de Equipamento (OEE): A medida da eficácia geral de equipamento (OEE) é um método cada vez mais popular de julgar a eficácia dos equipamentos de operações produtivas. É baseado em três aspectos de desempenho:. tempo que o equipamento está disponível para operar;. qualidade do produto ou do serviço que o produz;. velocidade ou taxa de atravessamento do equipamento. Eficácia geral de equipamento é calculada multiplicando-se uma taxa de disponibilidade por uma taxa de desempenho (ou velocidade) multiplicado por uma taxa de qualidade. Parte da redução na capacidade disponível de um equipamento é causada por trocas (setup s, quando um equipamento ou processo está sendo preparado para sua próxima atividade) e por quebras de equipamento, quando a máquina necessita de reparos. Alguma capacidade é perdida por perda de velocidade quando um equipamento está ocioso (por exemplo, quando temporariamente espera por trabalho vindo de outro processo) e quando o equipamento funciona abaixo de sua taxa ótima de trabalho. Finalmente, nem tudo que é processado por um equipamento estará livre de erros. Assim, alguma capacidade é perdida por perdas de qualidade Slack et al (2009: ). Notação: OEE = A tx.disponibilidade x P tx.desempenho x Q tx.qualidade Para o equipamento operar de forma eficaz é necessário alcançar altos níveis de desempenho em todas as três dimensões acima. Vistas de forma isolada, estas métricas são indicadores importantes do desempenho da operação, mas não fornecem uma visão completa da eficácia geral da máquina. Isto pode ser entendido olhando-se o efeito combinado das três medidas, calculadas ao multiplicar as três métricas individuais. Todas as perdas para o desempenho OEE podem ser expressas em termos de unidades de tempo tempo do ciclo para produzir uma peça boa. Assim, a rejeição de uma peça equivale a uma perda de tempo. Na verdade, isso significa que a OEE representa o tempo de operação válida como uma porcentagem da capacidade de projeto id, ibid. - Exemplo: Em um período típico de sete dias, o departamento de planejamento de uma empresa programa uma máquina particular para trabalhar 150 horas seu tempo de carga. O tempo médio de trocas (setup s) é de 10 horas e, para quebras, o tempo médio é de 5 horas a cada 7 dias. O tempo em que a máquina não pode trabalhar porque está esperando material ser entregue de outras partes do processo é de 5 horas em média, e durante o período em que a máquina está funcionando ela alcança em média 90% de sua taxa de velocidade. Subsequente, 3% das peças processadas pela máquina mostram algum tipo de defeito. 01- Tempo máximo disponível = 7dias x 24horas => 168 horas 02- Tempo de carregamento = 150 horas (problema) 03- Perdas de disponibilidade = 10 horas (setup s) + 5 horas (quebras) => 15 horas 04- Tempo total em operação = tempo de carregamento disponibilidade = 150hs 15hs => 135hs 05- Perdas de velocidade = 5horas (tempo ocioso) + [(135hs 5hs) x 0,1] => 5hs + 13hs => 18hs. 0,1 = corresponde a 10% do tempo restante. 06- Tempo líquido de operação = tempo total de operação perdas de velocidade = 135hs 18hs => 117hs 07- Perdas de qualidade = tempo líquido de operação x taxa de erro = 117hs x 0,03 => 3,51hs 08- Tempo útil de operação = tempo líquido de operação perdas de qualidade = 117hs 3,51hs => 113,49hs 09- Taxa de disponibilidade (A) = tempo total de operação : tempo de carregamento = 135hs : 150hs => 90% 10- Taxa de desempenho (P) = tempo líquido de operação : tempo total de operação = 117hs : 135hs => 86,67% 11- Taxa de qualidade (Q) = tempo útil de operação : tempo líquido de operação = 113,49hs : 117hs => 97% 12- OEE = A x P x Q => 90% x 86,67% x 97% => 75,6% Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 156

157 #ENGENHARIA DO PRODUTO (PPROD) Produtos e serviços são usualmente a primeira coisa que os clientes veem. Os gerentes de produção nem sempre têm a responsabilidade direta pelo projeto de um produto ou serviço, mas sempre têm a responsabilidade indireta de fornecer as informações e as recomendações das quais depende o sucesso do desenvolvimento do produto ou serviço. Vantagem competitiva do bom projeto: O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer aos consumidores, atendendo a suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Melhora a competitividade da organização. O projeto de produtos e serviços tem seu início com o consumidor e nele termina. O Marketing identifica as necessidades e/ou desejos e oportunidades. Após, a especificação é usada como informação de entrada para Desenvolvimento de Produtos e Serviços (P&D), Operação, então, produz e fornece o produto ou serviço a seus clientes. <= Slack et al (2002). Três aspectos dos produtos ou serviços (CPP): A) Um conceito conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando. B) Um pacote de produtos e serviços conjunto de componentes que proporcionam os benefícios definidos no conceito. Todo o conjunto de produtos e serviços individuais necessários para apoiar o conceito. C) O processo define a relação entre os componentes dos produtos e serviços Slack et al (2002). Clientes compram conceitos, não apenas um produto ou serviço, mas também, um conjunto de benefícios esperados para atender desejos e/ou necessidades. Ex.: Máquina de lavar: gabinete atraente; cabe na área de serviço; meio para limpar as roupas; longa vida útil. Conceitos compreendem um pacote de produtos e serviços a maior parte das operações, se não todas, produz uma combinação de produtos e serviços Slack et al. (2002:141). Ex.: máquina de lavar inclui o produto físico + serviço (garantia). Etapas do projeto do produto: 1ª) Geração do conceito fontes internas e externas (marketing). 2ª) Triagem das ideias viabilidade, aceitabilidade, vulnerabilidade ou risco. 3ª) Projeto preliminar especificação técnica (BOM, árvore do produto, folha de roteiro, fluxograma) e do CPP (conceito, pacote e processo). 4ª) Avaliação e melhoria matriz QFD (Casa da Qualidade), engenharia de valor (tenta eliminar quaisquer custos que não contribuam para o valor e o desempenho do produto ou serviço); método de Taguchi (teste de robustez e Design of Experiment, DoE). 5ª) Prototipagem e projeto final protótipos (CAD, escala-piloto etc.) e produto final (CPP) Fatores redutores de tempo: a) Projeto interativo projeto do produto + projeto do processo são feitos juntos. b) Engenharia simultânea (fast-tracking ou paralelismo) várias atividades realizadas concomitantemente. c) Resolução rápida de conflitos resolução dos desentendimentos e busca de sinergia. d) Estrutura organizacional projetizada gerente de projeto tem muito poder. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 157

158 QFD: DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE Por Mônica Roberta, M.Sc. Segundo Ching e Melo Filho (2007:40-41), o método Quality Function Deployment (QFD) surgiu no contexto do Controle da Qualidade Total (TQC), estilo japonês. Formulado pelos professores Akao e Mizuno, no final da década de 1960, a aplicação do método QFD, no Japão, originou-se do uso do diagrama de causa-e-efeito para definição dos pontos de controle e, posteriormente, tabelas de garantia da qualidade, particularmente na produção. Nos últimos anos, o QFD tem sido direcionado à etapa inicial do ciclo de vida do desenvolvimento do produto dentro de uma empresa. Ainda com os autores: o QFD não fazia parte do conjunto do conhecimento do Controle da Qualidade ou do TQC no processo de implantação do TQC no Japão (id, ibid, 40). Martins e Laugeni (2006:508) apontam que o QFD é uma ferramenta que liga o projeto de produtos e serviços ao processo que os gera e que esse processo consiste em traduzir as necessidades do consumidor para cada etapa da elaboração do produto ou serviço. Conforme a figura, as partes do QFD e as respectivas perguntas: 1- VOZ DO CLIENTE: que atributos o cliente acha importante para o produto ou serviço? (listagem e ponderação dos atributos em função das respostas). 2- ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA: como nos situamos com relação a nossos concorrentes quanto aos itens enumerados pelos clientes? 3- VOZ DA ENGENHARIA: que características de engenharia afetam um ou mais dos atributos identificados pelos clientes? ( + a engenharia gostaria de aumentar o nível de atributo e, inversamente, - ). 4- CORRELAÇÃO: que tipo de correlação existe entre o que os clientes desejam (voz do cliente) e o que a engenharia quer (voz da engenharia)? Essa correlação recebe diferentes símbolos. 5- COMPARAÇÃO TÉCNICA: como nosso produto se comporta diante dos produtos da concorrência? Escala de 1 a 5, 1 é a melhor avaliação e 5 a pior avaliação para melhorar aquela característica. Características para o cliente x metas da engenharia. 6- INTER-RELAÇÕES: quais são as inter-relações em potencial do projeto? Apontam-se melhorias características do projeto que podem interagir de maneira negativa sobre outra característica. Leitura da QFD (casa da qualidade), elaborada a para melhorar a qualidade da porta de um carro: 1- VOZ DO CLIENTE: o cliente acredita que a facilidade de fechar a porta é o item mais importante e atribuiu uma pontuação 7 (1-10). 2- ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA: em uma escala, posicionou-se cada um dos itens em função das respostas do cliente; assim, o carro N tem a maior facilidade para fechar a porta, enquanto que o carro C tem a menor facilidade para fechar a porta por fora. Ainda, o carro N é o melhor quanto à vedação e o carro B é pior. 3- VOZ DA ENGENHARIA: os engenheiros gostariam de reduzir a força para fechar (-) e aumentar a resistência da vedação, a redução do ruído e a resistência à água, entre outros (+). 4- CORRELAÇÃO: a maior facilidade para fechar está correlacionada com (-) força para fechar, utilizado o símbolo V ; já a facilidade de fechar contraria (+) a resistência na vedação, símbolo X. 5- COMPARAÇÃO TÉCNICA: a porta do carro necessita de maior força para fechar (11), a porta do carro A de menos força (9). A dificuldade técnica para melhorar essa característica é 4 (máx. 5) A importância dada pelo consumidor é 10% (soma do % de todas as características é 100%). Os custos em % indicam a importância relativa. As metas indicam os valores que devem ser atingidos para a característica da engenharia. Então, a força para fechar deverá ser 7, e não mais de 11 na modificação realizada. 6- INTER-RELAÇÕES: a análise das inter-relações mostra que a menor força para fechar piora a redução do ruído (X) e a resistência à água. Já o um aumento na resistência da vedação melhora a resistência à água. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 158

159 #INOVAÇÃO (INOV) Segundo Kotler (1998), inovação é qualquer bem, serviço ou ideia que é percebida por alguém como algo novo. Para Christensen (apud SLACK et al, 2002: ), a inovação tecnológica pode ser dividida em dois tipos: sustentadoras e revolucionárias. a) Inovação Sustentadora é aquela que melhora o desempenho de produtos e serviços estabelecidos nas mesmas dimensões de desempenho que a maioria dos consumidores, historicamente, considera importantes, ex.: design. b) Inovação revolucionária, normalmente, no curto prazo, não se apresenta como uma ameaça imediata, porque não pode atingir o desempenho que os consumidores esperam em produtos e serviços. Tipicamente, são mais baratas, menores e, às vezes, mais convenientes, geralmente não possuem características convencionais superiores, mas no longo prazo, muda radicalmente o mercado, ex.: a injeção eletrônica que eliminou o carburador. A inovação revolucionária é uma mudança tecnológica com ruptura ou mudança disruptiva. A mudança disruptiva afeta drasticamente a empresa quando se tem uma estratégia de baixo custo, colocando em risco o seu processo de fazer produtos de baixo preço, numa grande quantidade, produtos estes que deixarão de ser consumidos, como o vinil, por exemplo. - Ciclo de Inovação: A inovação tecnológica é o processo pelo qual uma ideia ou invenção é transposta para a economia. A utilização completa o processo, pela introdução do produto ou serviço na economia, até que ele seja suplantado por outro, oriundo de outro ciclo que vai substituí-lo. Muitos modelos foram desenvolvidos para descrever o processo de inovação; o mais antigo e o mais simples é o modelo linear (crítica: não descreve a verdadeira interação entre os processos envolvidos na interação real; a ligação entre as etapas é muitas vezes indefinida, ex.:lâmpada incandescente). - Teoria dos Ciclos Longos Nikolai Krondatieff, russo, década de 1920, análise da produção industrial, consumo preço, juros e salários (GBR, EUA e FRA) identificou os ciclos longos e as fases: prosperidade, recessão, depressão e recuperação a intervalos de 40/60 anos, entre e de Joseph Schumpeter, austríaco, em 1927, associou os ciclos à marcha da inovação tecnológica, em que a economia industrial evoluiu por meio da destruição criadora antigas pelas novas, ex: charrete x carro. - 1ª. Fase inicial ascendente do ciclo - as novas tecnologias proporcionam elevadas taxas de lucro e os inovadores erguem impérios econômicos. - 2ª. Fase de estabilização o acirramento da competição e a redução dos lucros assinalam a generalização do novo patamar tecnológico. - 3ª. Fase descendente saturação dos mercados e crises de superprodução, prenunciando mais uma ruptura na base tecnológica que vai deflagrar um novo ciclo. Fig.: Os Ciclos de Inovação tecnológica Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 159

160 Fonte: Chiavenato (2004:445) Etapas do ciclo de inovação (linear) : 1º. Pesquisa básica envolve estudos que ampliam a compreensão de como as leis da natureza regulam o funcionamento do universo ao redor. 2º. Pesquisa aplicada aproxima a pesquisa de novo produto comercial, buscando uma aplicação potencial para a pesquisa. 3º. Geração de ideia surgimento da ideia de um produto ou processo potencialmente comercializável. 4º. Desenvolvimento do produto ou processo da ideia até a fabricação. 5º. Entrada no mercado produção e comercialização são efetivamente iniciadas. A classificação das inovações, segundo Mattos e Guimarães (2005:22) : a) Inovação incremental pequenas melhorias no produto ou nos processos. Ex.: compensadores de temperaturas nos volantes de relógio de pulso mecânicos para aumentar a precisão. b) Inovação radical grandes melhorias. Ex.: relógio de quartzo x relógio mecânico. c) Inovação fundamental possibilita o desenvolvimento de outras. Ex.: nylon. Quanto à categorização das inovações, para Mattos e Guimarães (2005:23) : a) Inovação de produto resulta em produto novo ou melhorado. Ex.: Mach3 b) Inovação de processo alteração dos processos de fabricação. Ex.: uma tecnologia de revestimento de aço da nova lâmina. c) Inovação de serviço novos modos de prestação do serviço. Ex.: Banco 24hs *Nota: Nem sempre a distinção é clara, o serviço para 24hs para o cliente é inovação de serviço, para o banco é inovação de processos e para o fabricante é inovação de produto. *Manual de Oslo: tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos e metodologias, bem como estabelecer as bases estatísticas e indicadores de pesquisa de P&D de países industrializados. Seu antecessor, o Manual Frascati, editado em 1962, originou a série de publicações da OCDE, que ficou conhecida como Família Frascati. A primeira edição do Manual de Oslo data de A primeira tradução para o português foi produzida e divulgada pela FINEP, em meio eletrônico, em De acordo com o Manual de Oslo : Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. Segundo o Manual de Oslo as inovações podem ser de quatro tipos: produto; processo; marketing; e organizacional. SEBRAE. Para facilitar o entendimento do assunto, pode-se classificar a inovação de diversas formas, em função do atributo que se está analisando ou do critério que se usa para analisá-lo, como podemos ver a seguir: A) Quanto à natureza: Produto, Processo e Negócio. B) Quanto à forma: Tecnológica ou Organizacional. C) Quanto à abrangência: Na Empresa, no Mercado ou no Mundo. D) Quanto à intensidade: Incremental, Semirradical e Radical. E) Quanto ao propósito: Ocasional (serendipity) ou Intencional (sistemática). F) Quanto ao nível de difusão dentro da empresa: Localizada (departamental) ou Sistêmica. G) Quanto ao uso de sistemas, métodos e ferramentas: Empírica ou Sistemática/Metodológica. Cuidado, porque há divergência entre os autores, por exemplo, para Kotler (1998), a inovação é qualquer bem, serviço ou ideia que é percebida por alguém como algo novo, isto é, não é necessariamente, o novo, ex.: Spoleto. * Closed Innovation x Open Innovation: a- Closed Innovation: considera as inovações geradas dentro da própria empresa, ex.: indústria farmacêutica. b- Open Innovation: é a diluição das fronteiras da organização para incentivar a pesquisa e o desenvolvimento (P&D), combinando fontes tanto internas da organização como externas a esta, ex.: Petrobras x Cenpes. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 160

161 * Modelo de Foster curva S: RETA DE CHEGADA O desempenho de uma tecnologia específica aumenta a uma taxa muito lenta em sua fase inicial e a uma taxa mais rápida na fase seguinte. Então, a velocidade novamente é reduzida quando essa tecnologia alcança seus limites técnicos. Fonte: Mattos e Guimarães (2005:23) => * Modelo de Abernathy-Utterback:. Evolução em duas fases com uma intermediária (fase de transição).. Fase fluida fase de projeto pré-dominante (Betamax x VH-S). Fase específica projeto dominante Fonte: Mattos e Guimarães (2005:26) => A vantagem competitiva sustentável.... Posição competitiva única para a empresa.. Atividades sob medida para a estratégia.. Opções excludentes e escolhas nítidas, em comparação com os concorrentes.. A vantagem competitiva deriva da compatibilidade entre as atividades.. A sustentabilidade emana do sistema de atividades, e não das partes.. A eficácia operacional é um pressuposto NÃO é uma estratégia competitiva. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 161

162 #PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO & GESTÃO ESTRATÉGICA E ORGANIZACIONAL (PEST) *PLANEJAMENTO ESTRTÉGICO: O Planejamento Estratégico é o ato de elaborar um plano no nível estratégico da organização, com horizonte de tempo longo e visão macro. É uma ferramenta gerencial que permite à empresa estabelecer seus objetivos e desenvolver estratégias a fim de alcançá-los em consonância com seus recursos. Os níveis são: nível estratégico (longo prazo, visão macro, genérico) ; nível tático (médio prazo, visão meso, departamental); nível operacional (curto prazo, visão micro, detalhado, cronograma e orçamento). 1- Definir objetivos e metas De forma genérica, pode-se afirmar que as fases do planejamento estratégico são: 2- Análise do ambiente (i/e) 3- Formulação estratégia e Táticas 4- Execução ou Implementação 5- Controle e avaliação - Diretrizes organizacionais: missão, visão, política, valores, objetivos e metas. - Cenários (criação, avaliação e análise multicritérios). - Filosofia de planejamento (conservador = defensivo; otimizante = incremental, otimizante e analítico; adaptativo = prospectivo e ofensivo, futuro). Análise SWOT, postura estratégica, matriz ameaça x oportunidade, Cadeia de Valor, CVP, BCG, GE, Modelo das 5 Forças, Modelo Diamante (condições da demanda; condições dos fatores; setores correlacionados e de apoio; estrutura, estratégia e rivalidade...). - Crescimento intensivo (Ansoff); crescimento integrado (para frente/trás/horizontal); crescimento diversificado (concêntrica, horizontal e diversificada); - CVP; BCG; GE (investir, seletivo, colher/abandonar); - Est. Genéricas: Liderança Total em Custo, Diferenciação, Foco/Enfoque Custo/diferenciação. - Estratégia pretendida (fruto das ações humanas); deliberada (as intenções que existiam previamente foram realizadas); estratégia realizada (fruto de projetos humanos); estratégia emergente (os modelos se desenvolvem sem intenções ou apesar de); estratégia não-realizada (sem consistência); - 5P s Mintzberg: Plano (curso de ação conscientemente pretendido); Pretexto (manobra para superar o adversário); Padrão (uma corrente de ações); Posição (um meio para localizar a organização no ambiente); Perspectiva (seu conteúdo depende também de uma maneira fixa de olhar o mundo). - Estratégia de Valor Superior (Michael Treacy e Fred Wiersema): Excelência Operacional empresa oferece valor superior, liderando o setor que atua no preço e na conveniência. Redução de custos, bons produtos, ex.: Wal-Mart, Gol. Intimidade com o Consumidor empresa foca clientes dispostos a pagar um preço alto pelos seus serviços, uso de banco de dados, ex.: American Express; Liderança de Produto empresa atende cliente que desejam produtos de máxima qualidade, independente dos custos em termos de preço, ex.: Apple. - Níveis de Mudanças Estratégicas (Certo et al): A) Estratégia de continuação repete a mesma estratégia do período anterior; curva de experiência. B) Estratégia de mudança de rotina mudança no apelo publicitário, embalagens, preços etc., ex.: mudança de estação. C) Estratégia de mudança limitada novos produtos, em novos mercados dentro da mesma classe geral de produtos, ex.: extensão de linha. D) Estratégia de mudança radical fusões e aquisições dentro do mesmo setor (Sadia e Perdigão), ex.: reengenharia. E) Redirecionamento organizacional fusões e aquisições de diferentes setores (Souza Cruz e Maguary). - Matriz Formulação x Implementação (sucesso, fracasso, problema e roleta-russa), - Modelo 7S McKinsey - 3hard: estratégia, estrutura e sistema; 4soft: estilo; pessoal; habilidades e valores compartilhados. - Balanced Scorecard ferramenta gerencial que permite a avaliação da estratégia sob quatro perspectivas distintas (financeira; clientes; processos internos; aprendizagem e crescimento). - Auditoria de Marketing (ferramenta gerencial que permite à organização a análise de suas ações, está calcada em 4 pilares (ASIP): abrangência, sistematização, independência e periodicidade). Fonte: Elaborado pela autora (2013), baseado em Kotler, Maximiano, Certo et al Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 162

163 As fases do planejamento estratégico dependem dos autores, tais como: a1) Chiavenato (1993:245) Formulação dos objetivos organizacionais; análise interna das forças e limitações da empresa; análise externa do meio ambiente; formulação das alternativas estratégicas. a2) Chiavenato (2006:411) definir os objetivos; verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas quanto às condições futuras; analisar as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alternativas; implementar o plano e avaliar os resultados. b) Oliveira (2007:42) diagnóstico estratégico (identificação da visão, valores, análise externa/interna e concorrentes) ; missão da empresa (definição, propósitos atuais e potenciais, cenários, postura estratégica) ; instrumentos prescritivos e quantitativos (objetivos, metas, estratégias, políticas, projetos,planos de ação etc.) ; controle e avaliação. c) Maximiano (2006:333) Análise da situação estratégica; análise do ambiente externo/interno; definição de objetivos e estratégias; execução e avaliação. d) Kotler (1998:76) Definição da missão corporativa; estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN S/BSU S) ; alocação de recursos de cada UEN; planejamento de novos negócios. *ATENÇÃO: FILOSOFIA DE PLANEJAMENTO DE ACKOFF: Fonte: Chiavenato (2004:195) Adm. Novos Tempos Fonte: Chiavenato (2010:76) Gestão de Pessoas i- Conservador = conservador e defensivo. ii- Otimizante = incremental, otimizante e analítico. iii- Adaptativo = prospectivo e ofensivo, futuro. Cenário é o conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura Godet. Três tipos: Cenários possíveis todos os que a mente humana puder imaginar.; Cenários realizáveis todos os passíveis de ocorrer e que levam em conta os condicionantes do futuro. ; Cenários desejáveis encontram-se em qualquer parte do possível, mas nem todos são necessariamente realizáveis. Técnicas e métodos de elaboração de cenários: A) Técnicas de ajuda à criatividade: A1) Brainstorming (tempestade cerebral) e brainwriting (escrita cerebral) processo de discussão em grupo, onde as críticas são proibidas e estimula o livre pensar. A2) Sinéctica processo de discussão em grupo que usa as analogias. A3) Análise morfológica utiliza atributos e combina-os posteriormente. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 163

164 B) Técnicas de avaliação: B1) Método Delphi especialistas; B2) Método dos Impactos Cruzados impacto dos eventos; B3) Aplicação do Teorema de Bayes (se... então) ao Método de Impactos Cruzados; B4) Modelagem e simulação usa modelos matemáticos para o sistema estudado (simulação); variando os parâmetros, seleciona-se as políticas de desenvolvimento do sistema que mais convém. C) Técnicas de análises de multicritérios: C1) Método dos Exámenes (dos Concursos) considera os vários aspectos do problema ou critérios de acordo com o seu peso. C2) Método PATTERN (Planning Assistance Through Techinical Evaluation of Relevance Numbers) hierarquiza os caminhos decisórios, segundo a importância de sua contribuição para a consecução do objetivo inicial ( árvore de relevância ou de pertinência ). C3) Método ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant la Realité) modela as opiniões dos decisores estratégicos e também conjuga características matemáticas com as da subjetividade humana, a fim de obter resultados de apoio ao processo decisório. C4) Método AHP (Analytic Hierarchy Process) problema é decomposto em níveis hierárquicos, peritos atribuem notas e os elementos são comparados par a par, cria-se matriz de decisão. C5) Método MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation TecHnique) usa uma abordagem interativa que facilita a construção de escalas cardinais para a quantificação de valores de julgamento, usa a programação linear para identificar os níveis de escala numérica que melhor conciliem com os juízos expressos. - Análise da situação: i) Análise interna: forças (o que a empresa faz de melhor, pode ou não, gerar vantagem competitiva,ex.: equipe de vendas que vende geladeira para esquimó) e fraquezas (são as vulnerabilidades, ex: logística ruim). ii) Análise do ambiente: oportunidades áreas de negócio/mercado que a empresa pode atuar de forma lucrativa ou rentável e ameaças, risco potencial caso a empresa nada faça. <= iii) Análise SWOT: 1- fraqueza x ameaça (abandona; corre ; cenário de SOBREVIVÊNCIA) ; 2- fraqueza x oportunidade (melhoria, conserta a logística ; cenário de CRESCIMENTO) ; 3- força x ameaça (enfrenta; chama para a briga ; cenário de MANUTENÇÃO) ; 4- força x oportunidade (aproveita, um swell ; cenário de DESENVOLVIMENTO). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 164

165 iv) Matriz Oportunidade x Ameaça: => a) ameaça alta x oportunidade alta (negócio especulativo, ex.: bolsa) ; b) ameaça alta x oportunidade baixa (negócio arriscado, ex.: Iraque) ; c) ameça baixa x oportunidade baixa (negócio maduro,ex.: d) celular na Suécia) ; ameaça baixa x oportunidade alta (negócio ideal, ex.: BRICS). Modelos de Portfólio: BCG, GE... i) Modelo BCG OU Crescimento x Participação: - X = participação relativa de mercado - Y = crecimento de mercado i.1) Abacaxi, cão, pepino, vira-lata (baixa participação e baixo crescimento,ex.: Fanta Uva) ; i.2)?, criança-prodígio, oportunidade, criançaproblema (baixa participação e alto crescimento,ex.: Aquarius) ; i.3) estrela (alta participação e alto crescimento, ex.: sucos) ; i.4) vaca leiteira ou gerador de caixa ou vaca de caixa (alta participação x baixo crescimento, ex.: Coca-Cola). Obs.1: Podemos correlacionar o CVP com o BCG? Sim, criança-prodígio (introdução), crescimento (estrela), maturidade (vaca), declínio (abacaxi). Obs.2: Chiavenato (2004:425) aponta que a criança-problema tem baixa participação de mercado e alto crescimento (= interrogação) e o vira-lata tem baixa participação de mercado e baixo crescimento (= cão). ii) Modelo GE (froça do negócio x atratividade de mercado) : X = força do negócio (forte, média e fraca) x Y = atratividade de mercado (alta x média e baixa) ii.1) forte x alta = proteger a posição ii.2) forte x média = crescer seletivamente ii.3) forte x baixa = proteger e refocar ii.4) média x alta = investir para crescer ii.5) média x média = seletividade/administrar para o lucro ii.6) média x baixa = administrar para o lucro ii.7) fraca x alta = crescer seletivamente ii.8) fraca x média expansão limitada ou desaceleração ii.9) fraca x baixa = abandonar Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 165

166 - Marketing-Mix: é o composto mercadológico que visa o equilíbrio da demanda e da oferta, são os 4P s (produto, preço, praça e promoção).. Na promoção temos o mix de promoção/comunicação: propaganda; publicidade e RP; promoção de vendas; vendas pessoais; marketing direto.. Sub-compostos:. 4A s (Raimar Richers: análise, adaptação, ativação e avaliação) ;. 4C s (Robert Lauterborn: consumidor, custo, conveniência e comunicação). - Oito demandas (Kotler) : inexistente, negativa, plena, excessiva, irregular, declinante, latente, indesejada. ( Índio não pode ir de lã à Índia). - Modelo das Cinco Forças de Porter: a estratégia a ser elaborada pela empresa depende da INTENSIDADE da forças competitivas: 1- Entrantes potenciais (barreiras de entrada baixa (retorno baixo) ou alta (retorno alto) e de saída baixa (estável) ou saída alta (arriscado); 2- Fornecedores (poder de barganha alto (ex.: monopólio) ou baixo (ex.: livre concorrência); 3- Substitutos (ameaça de produtos alta (adaptação, ex.: ônibus x van ) ou baixa (domínio, ex.:light); 4- Compradores (poder de barganha alto, ex.: cliente é rei ; poder de barganha baixo, ex.: cliente é refém 5- Concorrentes (rivalidade alta, ex.: canibalização; rivalidade baixa, ex.: cartel). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 166

167 Fonte: Potter et al (2007:35) - Estratégias Competitivas ou Genéricas de Porter: a estratégia a ser definida pela organização depende da intensidade (alta ou baixa) das forças competivas. 1: Liderança Total no Custo (LTC) ou Liderança no Custo (LC) (produz muito,economia de escala, preço baixo, ampla distribuição, elevado investimento em produção, ex.: Ração Biriba) ; 2: Diferenciação (produtos com mais qualidade, benefícios,investimento em inovação e P&D, ex.: Ração Royal Canin) ; 3: Enfoque ou Foco (segmentos e nichos de mercado) : 3.1- Foco no Custo (segmento/nicho de baixo valor, ex.: Ração Sendas) ou 3.2- Foco na Diferenciação (segmento/nicho de alto valor, ex.:royal Canin para Chow Chow). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 167

168 Cadeia de Valor (Porter) : RETA DE CHEGADA É uma ferramenta gerencial que permite uma visão integrada dos processos e a identificação daqueles que agregam valor ou não à organização. a) Atividades de Apoio: infra-estrutura da empresa;gerência de recursos humanos; desenvolvimento de tecnologia; aquisição. b) Atividades primárias: logística interna; operações; logística externa; marketing e vendas; serviço. - Modelo Diamente de Porter (vantagem competitiva de um país em relação a outro) : 1- Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas: condições predominantes no país, que determinam como as empresas são constituídas, organizadas e gerenciadas, assim como a natureza da rivalidade no mercado interno. 2- Condições de demanda: natureza da demanda (sofisticada, básica, exigente...) no mercado interno para os produtos do setor. 3- Setores correlatos e de apoio: presença ou ausência, no país, de setores fornecedores e outros correlatos, que sejam, internacionalmente competitivos. 4- Condições dos fatores: posição do país quanto aos fatores de produção (mão-de-obra qualificada, infraestrutura...). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 168

169 CADEIA DE VALOR & VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR) Por Mônica Roberta Silva, M.Sc. Segundo Porter (1999, p. 84) a Tecnologia da Informação (TI) está alterando a forma de produção e a operação das empresas. O que reforça essa importância, em um ambiente competitivo, é a cadeia de valores conceito que identifica as diversas atividades diferenciadas que são realizadas pela empresa na execução do seu negócio. Nas palavras de Porter: O valor gerado pela empresa é mensurado através do preço que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço. O negócio é rentável quando o valor que cria é superior ao custo do desempenho das atividades de valor. Para conquistar a vantagem competitiva em relação aos concorrentes, ela precisa desempenhar estas atividades a um custo inferior ou executá-las de modo a conquistar a diferenciação e o adicional de preço (mais valor) (PORTER, 1999, p ). Ainda com o autor, a cadeia de valor de uma empresa é um sistema que reúne atividades interdependentes e que são conectadas por elos. Estes elos surgem quando o custo de uma atividade ou a sua eficácia são afetados. Na Figura, o modelo da cadeia de valor, no qual pode-se observar as atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, gerência de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição), as atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviços) e a margem de ganho da empresa que depende diretamente do gerenciamento dessas atividades. Fig.: Cadeia de Valor Sintetizando: uma empresa que tenha um índice de rotatividade de funcionários (turnover) elevado, além do alto custo de contratação e demissão, tem, ainda, perda de produtividade. Então, se ela conseguir diminuir este índice, aumentará a sua margem de lucro. Ainda com Porter (1999, p. 86), a empresa é capaz de gerar vantagem competitiva por meio da otimização desses elos com o exterior, por exemplo, um gerenciamento efetivo (eficiente e eficaz) da cadeia de suprimentos como a redução do estoque ou a redução de produtos defeituosos ou a redução do prazo de entrega de mercadorias. Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (1999, p. 395). Logo, se lucro é a relação receita despesa, então, para muitas empresas a solução é, teoricamente, simples: aumentar a receita, vendendo mais produtos ou produtos de maior valor agregado ou diminuir a despesa, isto é, ter processos mais enxutos ou, basicamente, parar de perder dinheiro por meio dos ralos existentes, como contratações e demissões desnecessárias. Nas palavras de Porter: A vantagem competitiva no custo ou na diferenciação é função da cadeia de valores da empresa. A posição de custo reflete o custo coletivo do desenvolvimento de todas as atividades de valor em comparação com o dos rivais. Cada atividade de valor apresenta vetores que determinam as fontes potenciais da vantagem de custo. Do mesmo modo, a capacidade da empresa em se diferenciar reflete a contribuição de cada atividade de valor para a satisfação das necessidades dos compradores (PORTER, 1999, p. 87). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 169

170 A cadeia de valor de Porter relaciona a estratégia da empresa com os seus processos (gestão por processos, em que as barreiras interdepartamentais são derrubadas, a fim de se agir de forma integrada, sistêmica), com as atividades de apoio (suporte ou secundárias) e atividades primárias, em que busca-se desde o processo de criação de um produto até o cliente final, isto é, a gestão da cadeia produtiva (Entrada/Input => Processo => Saída/Output) e gestão da cadeia de suprimentos (fornecedor => fabricante => intermediário => cliente final). Kotler (1998:55-56), por sua vez, traz que a os processos-núcleos do negócio incluem: a) Processo de realização de novos produtos atividades de P&D coerentes e dentro do orçamento, prazo, qualidade... b) Processo de administração de estoques redução dos custos de armazenagem, stockout, entre outros. c) Processo pedido-recebimento atividades de recepção-aprovação de pedidos, embarque no prazo... d) Processos de serviços aos clientes facilidade no atendimento ao cliente, satisfação... Obs.: Valor Agregado - procedimentos e técnicas que permitem a empresa melhorar os produtos oferecidos a seus clientes (BIDERMAN, 2006), diferencial. Em suma, a cadeia de valor permite uma atuação de forma integrada, inter e intradepartamental, visando gerar valor. Nas palavras de Kotler (1998:55-56) : Valor é a estimativa de cada produto satisfazer a seu conjunto de necessidades, isto é, o conjunto de escolhas, ex.: bicicleta, moto e carro. Para as empresas: atrai clientes; energiza as organizações; exige domínio dos processos e objetivos e está no relacionamento com o cliente. A Visão Baseada em Recursos (VBR), por sua vez, pode ser considerada uma ferramenta que permite entender a razão de uma vantagem competitiva superior de uma organização, nas palavras de Paim et al: A VBR e, mais especificamente, as capacitações organizacionais trazem para a gestão de processos e, particularmente, para o desenho de processos a perspectiva de suportar ou sustentar uma resposta à dinâmica do ambiente externo. Essa dinâmica cria a necessidade de se mudar os processos no ambiente interno. Externamente há dinamismo tanto político social, econômico, regulatório e tecnológico. A VBR questiona sobre quais recursos, principalmente os únicos e de difícil imitação, a organização dispõe para entregar seus produtos e responder às mudanças constantes na demanda externa. - Paim et al (2009:150). Sucintamente, a VBR permite identificar os processos e/ou atividades que agregam valor e, consequentemente, vantagem competitiva para a organização. A relação ou ligação entre estratégia-recurso-processo baseia-se nas capabilities (capabilidade) da organização, quer dizer, da sua capacidade de produzir e entregar aquilo que a organização se propõe, de acordo com seus objetivos e recursos. Bibliografia: - KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 5 ed. São Paulo: Atlas, PAIM, Rafael et al. Gestão de Processos: Pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, PORTER, Michael. Estratégia Competitiva.16 ed.são Paulo: Campus, SILVA, Mônica Roberta. A Responsabilidade Social Empresarial como ferramenta estratégica e moti-vacional na indústria automotiva brasileira. Estu-do comparativo de caso: Volkswagen do Brasil (Grande ABC) x Fiat Automóveis (Betim/MG) Dissertação. UMESP, São Paulo. - SILVA, Mônica Roberta. O Balanced Scorecard Social (BSCS) na Gestão de Pessoas. In: Gestão Estratégica de Pessoas: Conceitos e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2010, p *VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR) X CADEIA DE VALOR DE PORTER: => A VBR consiste nos recursos intrinsecamente inimitáveis recursos para os quais a imitação é, de fato, infinitamente cara, exemplo, os recursos fisicamente únicos, recursos cuja imitação é legalmente inviável e recursos que podem ser impossíveis de imitar devido à ambiguidade causal (a incapacidade de descobrir o que faz uma empresa bem-sucedida funcionar) ou complexidade social que pode colocá-los além da capacidade das empresas de administrar e influenciar sistematicamente (por exemplo, a cultura corporativa). => A cadeia de valor de Porter é uma ferramenta gerencial identificar as atividades que agregam valor ou não, dividese em dois grupos, atividades de apoio ou secundárias (infraestrutura, gerência de RH, desenvolvimento de tecnologia e aquisição) e atividade primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviço). CORRELAÇÃO: A VBR é uma aplicação da Cadeia de Valor de Porter. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 170

171 - Estratégias de Crescimento: A- Crescimento Intensivo (Ansoff) : A1- Penetração (+ share, PA x MA, +H2HO!/RJ), A2- Desenvolvimento de produto (extensão linha/marca, PNx MA, H2HO!/ maçã/rj) ; A3- Desenvolvimento de mercado (PA x MN, H2HO!/ Itaperuna) ; A4- Diversificação (PN x MN, H2HO!/ Damasco/Marrocos). B- Crescimento Integrado: B1- Integração para trás - empresa incorpora seus fornecedores a fim de garantir a entrega, ou a qualidade, ou a disponibilidade do produto etc. B2- Integração para frente empresa incorpora os intermediários (atacadista/distribuidores e/ou varejistas), a fim de que seu produto alcance o PDV ou consumidor. B3- Integração horizontal (concorrentes) empresa incorpora seus concorrentes para garantir mercado. Obs.: Integração vertical (Kotler: fusões e aquisições; Slack: operações). Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Kotler (1998) e Slack et al (2002) C- Crescimento Diversificado: C1- Diversificação concêntrica: = core business, e = core competence, ex.: shampoo infantil x adulto; C2- Diversificação horizontal: <> core business e = core competence, ex.: carro x ônibus; C3- Diversificação conglomerada: <> core business e <> competence, ex.: lâmpada x turbina. * 5P S (MINTZBERG): a) A estratégia é um PLANO, isto é, algum tipo de curso de ação deliberadamente pretendido, uma diretriz ou conjunto de diretrizes. b) A estratégia é um PRETEXTO, quer dizer, uma manobra específica para superar um oponente ou concorrente. c) A estratégia é um PADRÃO, isto é, a estratégia é consistência no comportamento, pretendida ou não. Há a estratégia pretendida, a não-realizada, a deliberada (as intenções prévias foram realizadas), a emergente (realização sem modelos pré-estabelecidos) e a realizada. d) A estratégia como POSIÇÃO, quer dizer, a estratégia mediando a organização e o ambiente, interno e externo. e) A estratégia é uma PERSPECTIVA, isto é, é uma escolha, mas também, do olho do observador, * Modelo VRIO: Valor (geração de valor), raridade (ser raro), imitabilidade (substitutibilidade) e organização (capacidade de gerir). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 171

172 *ESTRATÉGIAS DE MINTZBERG: - Estratégia Pretendida ( cabeça ): provém da estratégia como plano, isto é, planejada. - Estratégia Deliberada ( papel ): é aquela que está no papel. - Estratégia Realizada ( implementada ): provém da estratégia como padrão, aquela que foi posta em prática. - Estratégia Não-Realizada ou Irrealizada: não foi efetivada. Fig. Fases do processo de pesquisa (MATTAR, 1999) : - Estratégia Emergente: na qual um padrão realizado não era expressamente pretendido. Fonte: Mattar (1999:64) A Pesquisa de Mercado, até meados das década de 1960, visava o mercado (extra-muro); enquanto que a Pesquisa de Marketing surge pós meados da década de 1960 e considera tanto o ambiente interno quanto externo.segundo Kotler (1998:114), a Pesquisa de Mercado é uma componente da Pesquisa de Marketing. - Ciclo de Vida do Produto (CVP) : a) Quatro fases introdução ou lançamento (vendas baixas, propaganda alta, lucro negativo) ; crescimento (vendas sobem, propaganda alta, pequeno lucro) ; maturidade/maturação (vendas altas, propaganda baixa, lucro alto) ; declínio (vendas baixo,lucro baixo, propaganda baixa). b) Cinco fases desenvolvimento (não há vendas e os custos são elevados), introdução ou lançamento, crescimento, maturidade ou maturação, declínio. c) Seis fases desenvolvimento, introdução ou lançamento, crescimento, maturidade ou maturação, declínio e rejuvenescimento. é uma fase questionável se, de fato, é uma fase ou o reinício do CVP. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 172

173 - Tipos de orientação da empresa em relação ao mercado: 1- Produção: consumidores preferem produtos de preço baixo. Economia escala. 2- Produto: consumidores preferem produtos c/ melhores. P&D e diferencial 3- Venda: consumidores estão na inércia, esforço agressivo de venda e de promoção. 4- Marketing: metas organizacionais, mais eficaz concorrentes, integrar departamentos, necessidades e desejos dos consumidores. Calcada em quatro pilares: 4.1- Mercado-alvo (mercado) segmentos e nichos de mercado. Ex.: afrobrasileiros, pets etc Necessidades de consumidores (cliente externo) necessidades e desejos em produtos/serviços 4.2a- Marketing responsivo empresa encontra uma necessidade declarada e a atende. 4.2b- Marketing criativo empresa descobre e produz soluções que os consumidores não declararam, mas que respondem entusiasticamente.) 4.3- Marketing integrado (cliente interno) quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos interesses dos consumidores Rentabilidade (resultado) o alcance das metas é consequência do trabalho de marketing. 5a- Marketing Societal (KOTLER, 11ª edição): metas organizacionais, mais eficaz concorrentes, integrar departamentos, necessidades e desejos dos consumidores, bem-estar- sociedade; 3P s (people/pessoas, planet/planeta e profit/lucro). 5b- Marketing Holístico (KOTLER, 12ª edição) - refere-se à abordagem do marketing que tenciona reconhecer e harmonizar o escopo e as complexidades das atividades de marketing, sob quatro dimensões distintas (IRIS) : i- Marketing interno departamento de marketing, gerência sênior e outros departamentos; ii- Marketing de relacionamento clientes, canal e parceiros. iii-marketing integrado comunicações, produtos e serviços, canais; iv- Marketing socialmente responsável ética, meio ambiente, legalidade e comunidade; -Ameaças à Sustentabilidade (GHEMAWAT) : Quatro ameaças à sustentabilidade (GHEMAWAT, 2006:91): ameaças de imitação e substituição põem em risco o valor agregado,enquanto que a negliegência (indolência) e a violação põem em risco o valor apropriado da organização. A1- Imitação - a cópia de um produto, possíveis barreiras/estratégias: economia de escala e de escopo; aprendizado e informações privadas; contratos e relacionamento; elementos externos à rede; ameaças à retaliação; prazos, complexidade estratégica; elevação do nível. A2- Substituição ameaça de um produto, barreiras: não responder; lutar; mudar; recombinar; indecisão (antigo e novo ao mesmo tempo, curto prazo); colher (cair fora). B1- Violação ameaça de desviar valor para compradores, fornecedores, complementadores ou outros participantes da rede da empresa, barreiras: contratação (a longo prazo) ; integração; conquistar poder de barganha; negociar duro; reduzir a especificidade dos ativos (ex.: localização genérica); construir relacionamentos; desenvolver a confiança. B2- Negligência (ou indolência) ameaça interna, é a subotimização persistente, barreiras: colher informações; monitorar comportamento; oferecer incentivos ao desempenho; criar normas; vincular recursos; mudar a administração; mobilizar para mudanças. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 173

174 *Matriz de mudança produto-processo (MINTZBERG, 2006) : a) Produção em massa: Mudança estável de produto e de processo. b) Invenção: Mudança dinâmica de produto e de processo. c) Melhoria contínua: Mudança estável de produto e dinâmica de processo. d) Personalização em massa: Mudança dinâmica de produto e mudança estável de processo (ret.). Fonte: Mintzberg (2006: ) # BALANCED SCORECARD (BSC) : Criado por Robert Kaplan e David Norton, a partir de um projeto de pesquisa realizado entre 12 empresas sobre mensuração de desempenho em 1992, o BSC traz a possibilidade de se medir o desempenho das equipes por meio de um conjunto equilibrado de indicadores que permitem aos gerentes visualizarem a empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo. O BSC inclui indicadores financeiros que mostram o resultado de ações do passado e os complementa com indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização de aprender a melhorar atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro. *SAFÁRI DA ESTRATÉGIA (MINTZBERG ET AL., 2006) : Calcado na fábula os cegos e o elefante, os autores trazem que a estratégia é, mais ou menos, como um e- lefante de dez partes e que estas dez escolas de estratégia podem ser divididas em três grupos: - Grupo I (PCP): as três escolas do primeiro grupo são de natureza normativa interessam-se mais pelo modo como as estratégias deveriam ser formuladas e menos pela maneira como foram concebidas Escola da Concepção/Design => Formação da estratégia como um processo de concepção, onde o controle permanece nas mãos do CEO (chief executive officer) que mantém o processo de maneira informal e simples Escola do Planejamento => Formação da estratégia como um processo formal dividido em etapas, que são apresentadas na forma de listas de verificação Escola do Posicionamento => Formação da estratégia como um processo analítico para lidar com posições de mercado no geral e de forma reconhecível. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 174

175 - Grupo II (CECAPA): São seis linhas de pensamento que se concentram no processo de concepção Escola do Espírito Empreendedor => Formação da estratégia como um processo visionário definido pelo CEO como uma percepção da direção que a empresa deve seguir no longo prazo; aí é que reside o seu ponto fraco devido à concentração no comportamento de um único indivíduo Escola Cognitiva => Formação da estratégia como um processo mental como formas de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas Escola do Aprendizado => Formação da estratégia como um processo emergente em que o sistema coletivo é que aprende Escola do Poder => Formação da estratégia como um processo de negociação por meio do exercício da influência para negociar estratégias favoráveis a certos interesses. Seu ponto fraco é desconsiderar aspectos como a cultura da empresa e o exercício da liderança Escola da Cultura Empresarial => Formação da estratégia como um processo coletivo baseado nas crenças e interpretações comuns a todos os membros da organização Escola do Ambiente => Formação da estratégia como um processo reativo ao meio-ambiente, que se apresenta para a organização como um grupo de forças contra as quais ela precisa reagir. - Grupo III (CONFIGURAÇÃO): O último grupo é um concentrado dos outros dois e contém apenas uma linha de pensamento Escola da Configuração => Formação da estratégia como um processo de transformação que interrompe períodos de estabilidade. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 175

176 BALANCED SCORECARD (BSC) Por Mônica Roberta Silva, M.Sc. Criado por Robert Kaplan e David Norton, a partir de um projeto de pesquisa realizado com 12 empresas, em 1992, o BSC permite a medição do desempenho das equipes por meio de indicadores que ajudam aos gerentes visualizarem a empresa sob várias perspectivas de forma integrada. O BSC: (...) inclui indicadores financeiros que mostram o resultado de ações do passado e os complementa com indicadores operacionais, relacionados à satisfação dos clientes, aos processos internos e à capacidade da organização de aprender a melhorar atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 8). O BSC permite que as empresas entendam a sua estratégia de forma integrada e balanceada. Fonte: Vasques (2006) De acordo com Kaplan e Norton (2004, p. 9-15), a complexidade do cenário atual exige que os gerentes tenham condições de visualizar o desempenho da empresa sob quatro importantes perspectivas - financeira, do cliente, interna, inovação e aprendizado - conforme Figura e fornece quatro questões básicas. - Como os clientes nos veem? perspectiva do cliente. - Em que devemos ser excelentes? perspectiva interna. - Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? perspectiva da inovação e do aprendizado. - Como parecemos para os acionistas? perspectiva financeira. Desde a sua criação, o conceito do BSC está em constante evolução. Filho (apud RODRIGUES, 2006), propõe a evolução abaixo Fig.: Evolução do BSC Fonte: Filho (apud RODRIGUES, 2006) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 176

177 Percebe-se que o BSC tem acompanhado o processo evolutivo de gestão, saindo de mero quantificador de desempenho para um modelo integrado de gestão estratégica. Basicamente composto por quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento), que segundo Filho (apud RODRIGUES, 2006), podem ser agrupadas em dois tipos de indicadores do desempenho: a) os relacionados com os resultados (perspectiva financeira e dos clientes); b) os que determinam os resultados (perspectiva dos processos internos, e de aprendizagem e crescimento). Fig.: Balanced Scorecard (BSC) Fonte: Wikipédia (2013) O BSC mescla elementos tangíveis e intangíveis na sua estrutura, devendo salientar que, atualmente, é grande a importância dos ativos intangíveis (marcas, patentes, softwares, sistemas administrativos, processos, entre outros) e de eles como podem agregar valor à empresa, no chamado capital intelectual. Ainda com os autores: ao mesmo tempo em que proporciona informações aos gerentes seniores sob quatro perspectivas diferentes, o balanced scorecard minimiza a sobrecarga de informação, ao restringir o número de indicadores - Kaplan e Norton (2004, p.9). Sob as perspectivas: 1ª. Perspectiva do Cliente: Tradução da declaração de missão ampla sobre os serviços aos clientes em indicadores específicos que reflitam os fatores efetivamente importantes para os clientes (prazo, qualidade, desempenho, lead time x time to market prazo para o lançamento de um novo produto, da definição à entrega). 2ª. Perspectiva Interna: Os indicadores internos devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente (fatores que afetam a duração dos ciclos, a qualidade, a habilidade dos empregados e a produtividades). Nisso, os sistemas de informação baseados em computadores (SIBC s) são importantíssimos, como os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG s), o Sistema de Informações de Marketing (SIM s), entre outros. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 177

178 3ª. Perspectiva da Inovação e do Aprendizado: a capacidade de inovar, melhorar e aprender se relaciona diretamente com o valor da empresa, seja no lançamento de novos produtos, na geração de valor para os clientes, na melhoria da eficiência operacional. 4ª. Perspectiva Financeira: a partir da implementação da estratégia, as metas financeiras (rentabilidade, lucratividade, market share, fluxo de caixa, patrimônio líquido...) mostram a eficácia das ações. Segundo Kotler (1998:664), o controle do Plano Anual, cuja responsabilidade principal é da alta/média administração, tem o propósito de examinar se os resultados planejados estão sendo atingidos. Os administradores usam cinco ferramentas para checar o desempenho do plano anual: análise de vendas, análise de participação de mercado, análise de relação vendas/despesas, análise financeira e análise do mercado baseada em scorecards (grifo nosso). Fazendo um paralelo com o Ciclo PDCA: Para Oliveira e Silva (2006), é possível fazer um paralelo com o ciclo da qualidade de Deming, o PDCA (Plan, Do, Check and Act), que se refere a: planejar, executar, verificar e agir, podese dizer que os indicadores de desempenho entram na etapa de controle, gerando informações necessárias à etapa seguinte, referente a agir, se a ação corretiva for necessária, obviamente. SOUSA (2009:27). De acordo com Olve et al. (1999) o BSC proporciona: a) um resumo estruturado para comunicação da estratégia; b) condições para a discussão das relações de causa e efeito entre diferentes fatores, e a articulação entre a estratégia formulada e as ações a desenvolver; c) processos sistemáticos para conduzir a discussão. O Balanced Scorecard coloca no centro a estratégia e a visão da empresa, ao invés do controle. De forma sucinta, é a ferramenta que tangibiliza a estratégia corporativa de forma integrada, além de interconectar os indicadores de desempenho em termos operacionais, conforme Figura. Fig.: Tradução da estratégia em termos operacionais Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 178

179 O BSC é formado por alguns componentes que auxiliam no acompanhamento dos indicadores: I) Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas). II) Objetivo estratégico: O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização. III) Indicador: Como será medido e acompanhado o sucesso para alcançar o objetivo. IV) Meta: O nível de desempenho e/ou a taxa de melhoria necessários. V) Plano de ação: Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos. Fig.: Mapa Estratégico de Empresa de Obras Fonte: Rodrigues (2006) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 179

180 Outro item a considerar é que o BSC permite a ligação do planejamento estratégico com a execução estratégica, conforme Figura. Fig.: Desdobramento do Balanced Scorecard Fonte: Vasques (2012) Ajudando a empresa a desenvolver uma visão sistêmica e atuar de forma mais organizada em consonância com os seus obejetivos e recursos, sem perder de vista o mercado. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ANTÓNIO. Nelson dos Santos; RODRIGUES, Jorge José Martins. Balanced Scorecard e Mapas Estratégicos KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Kaplan e Norton na Prática. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, A Estratégia em Ação. 29ª tir. Rio de Janeiro: Elsevier, Mapas Estratégicos. 6ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, VASQUES, Renato Chaves. Balanced Scorecard (BSC), CMMI e Six Sigma como construir altos níveis de maturidade e desempenho ATENÇÃO: Enquanto a análise SWOT é uma ferramenta de análise de ambiente/cenário, o BSC é uma ferramenta de controle estratégico que permite identificar/avaliar o desempenho da organização por meio de indicadores balanceados de desempenho. Inclusive, este é o entedimento da Banca Cesgranrio, vide questão abaixo: (CESGRANRIO/BR_DISTRIBUIDORA/2010/EPROD) 55- O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de controle estratégico que utiliza a premissa de que os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da organização. O BSC é uma metodologia que se baseia no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas. Relacione as perspectivas da 1a coluna com o respectivo indicador da 2a coluna. I Financeira II - Cliente III - Processos Internos IV - Aprendizagem/Crescimento A relação correta é: I Q, II R, III T, IV P P- Aperfeiçoamento das aptidões dos empregados Q- Retorno do ativo R- Qualidade na comunicação com os consumidores S- Satisfação do consumidor T- Eficiência na utilização dos recursos Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 180

181 PERFORMANCE PRISM: UM MODELO PARA GERENCIAR O SUCESSO DOS NEGÓCIOS Luís Augusto Lobão Mendes Olho: O Performance Prism é uma medida da performance e um framework inovador. Considerado um sistema de avaliação da gestão da organização, de segunda geração, atua de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos stakeholders, e excepcionalmente, o que a organização quer e necessita dos seus stakeholdes. Desta maneira, o relacionamento é recíproco. A crescente competição global que muitos setores estão enfrentando, associada às rápidas mudanças tecnológicas e à proliferação de variedades de produtos, tem levado a um novo cenário no qual as organizações, para permanecerem competitivas, se veem forçadas, continuamente, a implementar novas tecnologias e melhores práticas de gerenciamento. Certamente, um bom início para se manter competitivo no mercado é a realização de um coerente plano estratégico. Entretanto, não basta mais formular uma estratégia e segui-la, pois as organizações vivem em ambientes de alta volatilidade e incerteza, com rápidas e radicais mudanças. Atualmente, é necessário estar atento às novas tendências, aos concorrentes, aos substitutos, ao comportamento e às exigências dos clientes, sociedade, governo, órgãos reguladores, colaboradores e fornecedores, ou seja, todas as partes interessadas. Cada vez mais, a opinião executiva acredita que a única maneira sustentável para que uma empresa sobreviva e prospere no século XXI é controlar com sucesso seus relacionamentos com a cada uma de suas partes interessadas. Esta visão larga de ter responsabilidades a todos os stakeholders é o um novo objetivo para os sistemas de acompanhamento de performance empresarial. Nos últimos 20 anos houve uma grande evolução no processo de mensuração de desempenho das empresas. As primeiras medidas financeiras e procedimentos de controle orçamentário foram desenvolvidos na DuPont e General Motors, no início do século XX. Estes sistemas já estavam bem difundidos e evoluídos até o início da década de 80, com o aparecimento de novos indicadores do desempenho total da organização, tais como: EVA (Economic Value Added), TBR (Total Business Return) e CVA (Cash Valued Added). Porém, nesta época, os gestores começaram a perceber que a utilização apenas de medidas financeiras era inadequada para administrar seus negócios. Então, em meados da década de 90 houve uma maior atenção para modelos de avaliação de desempenho como o Balanced Scorecard, o SMART (Strategic Measurements, Analysis and Reporting Techique) e o Performance Prism. Os pesquisadores e administradores passaram a se interessar por modelos de avaliação de performance integrados, em lugar da utilização de medidas isoladas. Havia uma necessidade crescente de responder à pergunta: Como podemos selecionar um conjunto equilibrado e integrado de medidas de desempenho?. Na medida em que mais pessoas começaram a trabalhar no assunto, ficou cada vez mais aparente que havia um grande valor na decisão sobre o que medir. A principal razão é que esse processo de decisão força os gerentes a serem claros no estabelecimento dos objetivos de desempenho. Ao mesmo tempo, muitas empresas, na ânsia de rapidamente adotarem práticas gerenciais de classe mundial, acabam por dedicar pouca ou nenhuma atenção ao impacto dessas práticas sobre os objetivos estratégicos da empresa. Afinal, o grande objetivo do plano estratégico é obter vantagem para organização no mercado em que atua, através da percepção de valor pelas partes interessadas. A falta de alinhamento entre estratégias operacionais e estratégias do negócio é uma das principais causas do insucesso das organizações em obter vantagem no mercado através da implementação do seu plano estratégico. A medição tradicional tem um modelo de fazer negócios e está baseada em estratégias de maximização de produtividade, minimização de custos e retorno sobre investimento, com foco excessivo na tarefa. Continuar utilizando sistemas de medição de desempenho tradicionais para estratégias diferenciadas é uma grande incoerência. No processo de gestão de desempenho, a organização gerencia sua performance, alinhando-a com seus objetivos e estratégias funcionais e coorporativos. O objetivo desse processo é promover um ciclo pró-ativo, no qual as estratégias são desdobradas para todos os processos de negócios, atividades e tarefas, realimentando o sistema de medidas de desempenho, para permitir o gerenciamento apropriado das decisões. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 181

182 Como uma resposta a este fenômeno emergente, os autores do Performance Prism desenvolveram e testaram uma estrutura inovativa que ajudasse as organizações projetar, construir, operar, e atualizar seus sistema de medida de desempenho em uma maneira que fosse relevante ao ambiente de negócio hoje. E é o que passamos a analisar neste artigo. The best seller: Balanced Scorecard Apresentado por Kaplan e Norton no início da década de 90, o BSC pode ser considerado a mais conhecida estrutura de medição de desempenho. Ele preserva as medidas financeiras tradicionais e as complementa com medidas de desempenho focalizadas nos clientes, nas operações internas e no aprendizado e crescimento. Para cada uma das perspectivas, o BSC busca indicar, por meio de medidas de desempenho, como a organização deve fazer para ser bem-sucedida e como deveria ser vista pelos seus clientes e acionistas. Vejam, não estou me esquecendo das demais partes interessadas, mas o modelo do BSC é constituído em torno da ideia de que deve existir um balanço entre medidas de resultados e medidas de determinantes de resultados, visando maximizar os ganhos para os acionistas através dos clientes. Os objetivos e medidas utilizados no Balanced Scorecard não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não-financeiro, pois derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pela estratégia da unidade de negócio, em uma relação de causa e efeito. Kaplan e Norton, e a estrutura balanceada de um painel de indicadores, que esteve ao redor para mais do que uma década, tendo a virtude principal de sugerir a aplicação das medidas não financeiras em um mundo do negócio, dominado por conceitos de contabilidade. Nós devemos ser gratos a esta estrutura da primeira geração para quebrar esta referencia. Entretanto, quando você parar para examinar quanto das partes interessadas da organização o BSC se dirige realmente - investidores e clientes você começa a verificar que este é um modelo anacrônico no ambiente de negócio de hoje. Entretanto, quando entramos em mais detalhes sobre o BSC, Schneiderman (1999), com uma visão mais prática, e Norreklit (2000), com um enfoque mais conceitual, fazem as seguintes críticas: - Existe realmente uma relação causal entre as perspectivas de medição sugeridas? - Há excessiva ênfase nas medidas financeiras; - Não há uma relação quantitativa entre as medidas financeiras e as não-financeiras; - A dimensão tempo não faz parte do BSC; deveriam existir diferentes escalas de tempo na relação causa-efeito; - Não se considera a existência de interdependência entre as perspectivas; - As métricas podem ser definidas pobremente; - Falta um método para gerenciar a melhoria; - Pode adotar um caráter estático e rígido; - A estrutura top-down pode inibir a pró-atividade; - Finalmente, é preciso haver mais perspectivas para atender a todos os stakeholders (partes interessadas). Performance Prism: The business performance revolution Em trabalhos recentes, Neely e Adams (2000) e Neely, Adams e Crowe (2001) criticam a pretensão de vários autores que defendem suas idéias publicamente sobre várias ferramentas e métodos para visualizar o desempenho do negócio. Eles entendem que não há uma fórmula mágica, pois o desempenho do negócio é um conceito multilateral. Assim, os autores propõem um modelo tridimensional, com cinco faces, chamado de Performance Prism. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 182

183 Figura 1 Estrutura do Performance Prism Fonte: ADAMS, Chris e NEELY, Andy The Performance Prim Páginas 168 e 180. O Performance Prism é uma modelo para medição da performance e um framework inovador. Considerado como um sistema de avaliação da gestão da organização, de segunda geração, atua de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidades dos stakeholders, e excepcionalmente, o que a organização quer e necessita dos seus stakeholdes. Desta maneira, o relacionamento é recíproco. Essa talvez seja a grande contribuição do modelo, pois para os autores a estratégia é vista como planos de ação de uma maneira bem simplista. Amplia-se a importância das capacidades (capabilities) e a preocupação com os stakeholders é vista como mensagem principal. O modelo é fundamentando em três premissas. A primeira, pouco aceitável, é o foco não somente em dois dos stakeholders tipicamente acionistas e clientes mas em todas as partes interessadas. A segunda estratégias, processos e capacidades devem estar alinhados e integrados de forma a entregar valor a todos os stakeholders. Em terceiro lugar, as organizações e seus stakeholders têm que reconhecer que seus relacionamentos são de reciprocidade, ou seja, as partes interessadas devem contribuir para a organização, como têm expectativas por elas. Essas três premissas fundamentais suportam o modelo proposto, tornando o Perfomance Prism um sistema holístico e uma das melhores estruturas já existentes para identificar oportunidades de melhoria. O Performance Prism foi desenvolvido na Cranfield School of Management tendo como principal pesquisador Andy Neely. Este modelo consiste na apresentação dos critérios de avaliação de desempenho, divididos em cincos faces de um prisma: satisfação dos stakeholders (partes interessadas: investidores, clientes, intermediários, empregados, fornecedores, agentes reguladores e comunidade); estratégias; processos; capacidades e contribuições dos stakeholders. O modelo é baseado na opinião de que as organizações que aspiram ser bem-sucedidas no longo prazo devem ter consciência e atender ao desejo dos stakeholders. De acordo com a visão do Performance Prism, uma das grandes falácias é que o sistema de medição deriva da estratégia leia todos os livros e textos e vá a conferências, que perceberá que 9 entre 10 especialistas estão dizendo o mesmo. Essa noção conceitual, já tão apregoada, se tornou um mantra na administração e ninguém está disposto a questioná-la. A proposta de pensar o que realmente querem os stakeholders e as contribuições que eles podem trazer para a organização fundamenta a finalidade e o papel da estratégia. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 183

184 No topo e na parte inferior do prisma são apresentados, respectivamente: satisfação dos stakeholders e contribuição dos stakeholders. As três faces laterais representam: as estratégias, os processos e as capacidades (Figura 2). Neely e Adams (2001) explicam que essa forma de organização é função da necessidade das organizações de serem bem sucedidas, o que só ocorre com a satisfação dos seus stakeholders. Quem são os stakeholders chaves? O que quer e o que necessitam? Logo, para atender os stakeholders é preciso estabelecer boas estratégias, porém, para pôr em prática as estratégias traçadas é necessário que a empresa possua adequados processos. E para ter bons processos é preciso que haja capacidade de executar esses processos. E, por fim, a empresa deve estabelecer as contribuições que se espera dos seus stakeholders para que a empresa tenha sucesso. Figura 2 Estrutura do Performance Prism Fonte: ADAMS e NEELY The Performance Prism Página xi As cinco perspectivas de performance distintas (Neely e Adams, 2002), mas logicamente encadeadas, podem ser identificadas através de cinco perguntas: a) Satisfação dos stakeholders Quem são os stakeholders da empresa e o que eles querem e necessitam?; b) Estratégias Quais estratégias a empresa precisa pôr em prática para satisfazer as necessidades dos stakeholders?; c) Processos Quais são os processos críticos requeridos para realizar essas estratégias?; d) Capacidades Que capacidades a empresa precisa para operar e melhorar esses processos?; e) Contribuição dos Stakeholders Que contribuições a empresa quer dos stakeholders se for manter e desenvolver essas capacidades? Um prisma reflete a luz. Ilustra a complexidade escondida de algo tão aparentemente simples quanto a luz branca, e decompõe em seus elementos. Assim, o Performance Prism ilustra a complexidade escondida de nosso mundo corporativo. A performance não é unidimensional (Figura 3) e para compreendê-la em sua totalidade é essencial ver todas as perspectivas inter-relacionadas. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 184

185 Figura 3 - Conectando as cinco faces do prisma Fonte: ADAMS e NEELY The Performance Prism Página 181 Estudo comparativo entre o Balanced Scorecard e o Performance Prism Está claro que as regras do jogo dos negócios mudou significativamente na última década. O sucesso da organização é medido de uma forma bem diferente da que se media no passado. Naturalmente que o desempenho financeiro continua sendo essencial. Entregar crescimento e lucratividade para os acionistas está no topo da agenda de todo executivo. Todavia, a performance financeira é insuficiente. A busca da perenidade dos negócios e a garantia de resultados também no longo prazo, estão tornando os dirigentes e investidores preocupados com a sustentabilidade. Acompanhado do pragmatismo necessário para medir o resultado da implementação da estratégia, os executivos estão sendo cobrados a demonstrar sua consciência social. A chave para essa mudança na sociedade é que ela passa a exigir das organizações uma demonstração efetiva do seu envolvimento. Segundo o Prof. Cláudio Boechat, professor de sustentabilidade da Fundação Dom Cabral, aos poucos, acionistas e proprietários vão sendo vistos e, em alguns casos, até mesmo se colocando como mais uma parte interessada do negócio. Sustentabilidade traz em si a ideia de longevidade, e alguns grupos importantes (e crescentes) de investidores pretendem obter resultados no curto, mas também no longo prazo. Nesse horizonte de tempo, certos tipos de negócios não podem se descuidar, por exemplo, das mudanças climáticas ou dos riscos de pandemias. Para alguns negócios, uma distribuição mais justa de renda significaria enormes novos mercados. Alguns aspectos deficientes da sociedade, com educação básica, saneamento ou violência, significam custos ou riscos de dimensão significativa. Cada setor da economia tem riscos a encarar e benefícios a auferir da evolução da sociedade e das condições ambientais. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 185

186 O Balanced Scorecard e o Performance Prism são sistemas eminentemente voltados à mensuração do desempenho empresarial e à comunicação da estratégia empresarial em todos os níveis hierárquico da empresa, para que haja uma congruência entre os objetivos dos funcionários e os interesses da empresa, ou seja, o alinhamento organizacional. Ambos utilizam múltiplos indicadores de desempenho, ou seja, nos dois modelos existem indicadores de natureza financeira e medidores de características não-financeiras. Outro aspecto analisado é em relação às perspectivas dos modelos. No Balanced Scorecard existem quatro: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. No Performance Prism existem cinco perspectivas: necessidades dos stakeholders, estratégia, processos, capacidades e contribuição dos stakeholders. Neste item, existe uma convergência parcial entre os dois modelos, pois as perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard são semelhantes às facetas dos processos e das capacidades do Performance Prism. Quanto ao enfoque, existe uma divergência entre os dois modelos, pois no Performance Prism são levadas em consideração as necessidades e as contribuições dos stakeholders (investidores, acionistas, clientes, intermediários, empregados, fornecedores, agentes reguladores e comunidade). Já o Balanced Scorecard tem como enfoque os acionistas (perspectiva financeira) e os clientes. Essa divergência é observada por Neely, Adams e Growe (2001). Esses autores destacam que quase nenhuma menção é feita aos empregados, aos intermediários, aos fornecedores, aos agentes reguladores e à comunidade, no Balanced Scorecard. Outro item analisado foi quanto à definição da estratégia e dos indicadores de desempenho. Esse é mais um ponto de divergência entre os dois modelos, pois no Balanced Scorecard a estratégia da empresa é formulada e depois é projetado um conjunto de medidas de performance. No Performance Prism primeiro são identificados os indicadores para satisfazer os stakeholders e depois é formulada a estratégia da empresa. Neely, Adams e Kennerley (2002) enfatizam que tradicionalmente as medidas derivam das estratégias da empresa, porém os autores afirmam que isso é errado, pois a única razão para a empresa possuir uma estratégia é satisfazer as necessidades dos seus stakeholders. Segundo esses pesquisadores, o ponto de partida deve ser: Quem são os stakeholders da empresa e o que eles querem e necessitam?. Conforme os autores, somente quando esta pergunta é respondida, a estratégia pode ser colocada em prática, para assegurar que as necessidades dos seus stakeholders serão satisfeitas. A seguir é apresentada um resumo das comparações entre o Balanced Scorecard e o Performance Prism (Tabela 1): Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 186

187 Item Comparado Balanced Scorecard Performance Prism Comparação* Concepção Sistema voltado à mensuração do desempenho empresarial e comunicação da estratégia empresarial. Sistema voltado à mensuração do desempenho empresarial e comunicação da estratégia empresarial. Medidas de Desempenho Perspectivas / Campos de Resultado Múltiplos indicadores (indicadores financeiros e nãofinanceiros). Financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Múltiplos indicadores (indicadores financeiros e nãofinanceiros). Necessidades dos stakeholders, estratégia, processos, capacidades e contribuição dos stakeholders. Arquitetura Para cada uma das perspectivas são definidos objetivos, traduzidos em indicadores. Definição de campos de resultados, traduzidos em indicadores. Os objetivos são definidos para dimensões: estratégia, processos e capacidades. Orientação Acionistas e clientes Stakeholders (investidores, Definição dos indicadores, iniciativas e estratégias * Legenda: Convergência entre os dois modelos Divergência entre os dois modelos A estratégia da empresa é formulada e depois é projetado um conjunto de medidas de performance. acionistas, clientes, intermediários, empregados, fornecedores, agentes reguladores e comunidade). Primeiro são identificados os indicadores para satisfazer os stakeholders e depois é formulada a estratégia da empresa. Convergência parcial entre os dois modelos. Tabela 1 Comparação entre BSC x Performance Prism Conclusão As organizações devem tentar entender melhor o que as partes interessadas precisam de forma rápida, para suprir estas necessidades. Nos dias atuais, as organizações que quiserem sobreviver e prosperar devem estar focadas nas necessidades dos stakeholders e empenhar-se para entregar valor a cada um deles. Somente irão sobreviver aquelas que conseguirem observar e entender o impacto dos seus negócios nos consumidores, intermediários, empregados, fornecedores, reguladores, legisladores, ativistas e comunidade. A constante evolução das práticas gerenciais e da tecnologia fazem com que as empresas busquem cada vez mais aprimorar seus processos. Ë neste contexto que os sistemas de avaliação de desempenho têm uma função essencial, pois tais sistemas podem facilitar a formulação e a implementação de uma estratégia vencedora, bem como realizar um alinhamento entre os objetivos dos funcionários e os interesses das empresas. Constatou-se que as principais semelhanças entre os dois modelos são: (a) ambos são sistemas voltados à mensuração do desempenho empresarial e comunicação da estratégia organizacional; e (b) os dois modelos utilizam indicadores de performance financeiros e não-financeiros para avaliar a performance da empresa. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 187

188 Como principais divergências destacam-se: (a) o enfoque do Performance Prism são os stakeholders, enquanto o Balanced Scorecard tem como prioridades os acionistas e os clientes; e (b) no Balanced Scorecard a estratégia é definida e depois são estabelecidos os indicadores de desempenho; já no Performance Prism, primeiro são identificados os indicadores para satisfazer os stakeholders e depois é formulada a estratégia da empresa. Referências Bibliográficas - ADAMS, Cris e NEELY, Andy. The Performance Prism. Person Education Limited. London: ADAMS, Cris e NEELY, Andy. Perpectives on Performance: The Performance Prim consultado no dia 02/01/ ADAMS, Chris e NEELY, Andy. Managing with measures in a downturn. Cranfield School of Management, site: - consultado no dia 02/01/ ADAMS, Chris e NEELY, Andy. The performance prism can boost M&A sucess. Cranfield School of Management, site: - Consultado no dia 02/01/ ADAMS, Cris e NEELY, Andy. The Performance Prism in Practice Site: - consultado no dia 02/01/ ADAMS, Chris e KAPASHI, Neha. Managing with measures: Measuring ebusiness Performance. site: - Consultado em 02/01/ GEROLAMO, M. C. Proposta de sistematização para o processo de gestão de melhorias e mudanças de desempenho. Escola de Engenharia de São Carlos: São Carlos KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P. in Harvard Business School Press. Medindo o Desempenho Empresarial. Harvard Business Review. Campus, Rio de Janeiro, KAPLAN, Robert S e NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, (b) - KAPLAN, Robert S e NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston, KAPLAN, Robert S e NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campos, KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, Boston, jan-fev, 71-79, NORREKLIT, H. The balanced on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assuptions. Management Accouting Reserch, London, v. 11, n.1, p-65-88, Mar NEELY, Andy e BOURNE, Mike. Why measurement initiatives fail. Quality Focus: Bradford, OLVE, N.; ROY, J. e WETTER, W. Performance Drives: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. John Wiley & Sons, Ltd: Chichester, SCHNEIDERMAN, A.M. Why balaced scorecard fail. Journal of Strategic Performance Measurement, New York, P. 6-11, Jan. Special edition, Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 188

189 #GESTÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL (DES) A gestão do desempenho organizacional é o processo pelo qual a organização administra seu desempenho, alinhado com as estratégias e os objetivos corporativos e funcionais. - Figueiredo et al (2003). O desempenho organizacional é normalmente analisado em função de três dimensões: eficiência, eficácia e efetividade (SINK e TUTTLE, 1993). - Eficiência - processos, também chamado de output. Eficência = output (90t) : input (100t) => 90% - Eficácia - resultado, também chamado de outcome. Eficácia = output (1resultado) : (2objetivos) => 50% - Efetividade: a) Drucker: eficência + eficácia; b) Sander: satifação do cliente; c) Cury: eficiência + eficácia + satisfação, ex.: ponte. - Produtividade = output : input => 100camisas : R$100,0 => 1camisa por R$1,0. a) Parcial: apenas 1 fator de produção. b) Multifatorial: mais de um fator de produção, mas não todos. c) Total: todos os fatores de produção. I- Gestão de Processos: gerir cada processo individualmente, engenharia operacional; II- Gestão por Processos: gestão integrada dos processos organizacionais; releitura da Teoria dos Sistemas (sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que trabalham juntas para desempenhar uma determinada função, atingir um fim ou um objetivo, ex.: sistema cardio-respiratório). III- Metodologia AS-IS: Metodologia é a forma de direcionar esforços de análise partindo do levantamento do estado atual como está (as is) passando pela idealização do melhor cenário como deveria ser (should be) até a proposição da implementação mais adequada como será (to be). Essa metodologia deve ter foco na análise e modelagem dos processos de negócio da organização. A modelagem deve atingir os seguintes objetivos: entendimento, aprendizado, documentação e melhoria, aos quais, pode-se aplicar,por exemplo, o ciclo PDCA. - Índice x Indicadores: a) Índice: uma relação entre duas medidas, ex.: retorno de capital (RC = $lucro : $estoque). b) Indicadores: um conjunto de medidas, ex.: indicadores de desempenho (3E s: eficiência, eficácia e efetividade). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 189

190 #PROCESSO DECISÓRIO (DEC) Bazerman (2004:4) aponta que seis etapas compõem um processo racional de tomada de decisão a cada situação: 1 a - Definição do problema. 2 a - Identificação dos critérios. 3 a - Ponderação dos critérios. 4 a - Geração das alternativas. 5 a - Classificação de cada alternativa segundo cada critério. 6 a - Identificação da solução ótima. Obs.: Processo racional é aquele em que os tomadores de decisões definem o problema perfeitamente, identificam todos os critérios, ponderam acuradamente todos os critérios segundo suas preferências, conhecem todas as alternativas relevantes, avaliar acuradamente cada alternativa com base em cada critério e calculam as alternativas com precisão e escolhem a de maior valor percebido. De acordo com Simon, as três fases do processo decisório são: intelecção ou diagnóstico ou prospecção; concepção ou criação das alternativas; decisão ou escolha. Simon aborda a racionalidade limitada (capacidade do homem de analisar e de processar as informações é limitada) e escolha satisfatória. Sinalização x Dilema do Prisioneiro: - A sinalização é uma ferramenta estratégica-chave, pois ela avisa aos concorrentes o que se está pensando. Ela é usada para evitar a canibalização (ex.: guerra de preços), os sinais mais comum são: movimento de preços, avisos prévios, discussões nos meios de comunicação, contra-ataque (revide) ou defesa-cruzada (área A x B), anunciar resultados, litígio (tribunais). - No dilema do prisioneiro, dois homens são acusados de um delito, mas a polícia não tem provas... SILENCIAR A CONFESSAR A SILENCIAR B Liberdade para A e B Sentença leve A Sentença rigorosa B CONFESSAR B Sentença rigorosa A Sentença leve B Sentença moderada para A e B Em situação competitiva, é sempre tentador romper o pacto de silêncio porque uma guerra de preços poderia resultar na eliminação da outra empresa. - Perspectivas do Processo Decisório: a) Perspectiva do Processo - Foco nas etapas da tomada de decisões; Escolha da melhor alternativa de decisão; Etapas (1.Definição do problema. 2.Quais as alternativas possíveis para a tomada de decisões. 3. Qual a melhor alternativa (escolha). É criticada por se preocupar com o procedimento e não com o conteúdo da decisão. b) Perspectiva do Problema - Foco é a resolução de problemas. Preocupa-se com a eficácia da decisão. O tomador de decisões aplica métodos quantitativos para tornar o processo decisório o mais racional possível, concentrando-se na definição e no equacionamento do problema a ser resolvido. É criticada por não indicar alternativas. Problemas x Decisões: A1) Problema estruturado é aquele que pode ser perfeitamente definido, suas principais variáveis (estados da natureza, ações possíveis e consequências) são conhecidas. A2) Problema não-estruturado é aquele que não pode ser claramente definido, pois uma é desconhecida ou não pode ser determinada com algum grau de confiança. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 190

191 B) Decisões são escolhas entre, no mínimo, duas alternativas, B1) Decisões programadas são decisões repetitivas, rotineiras, recorrentes. B2) Decisões não-programadas são decisões únicas, diferenciadas, mal estruturadas, tratadas por processos genéricos de solução. Modelos Matemáticos em Administração: A matemática tem contribuído para a administração, por meio de seus modelos e equações matemáticos. A Teoria Matemática aplicada à solução dos problemas administrativos é a Pesquisa Operacional (PO). A maior aplicação da Teoria Matemática está na Administração das Operações, em organizações de manufatura e serviços, processos e tecnologias, localização industrial, gerenciamento da qualidade, planejamento e controle da produção. Temas mais frequentes: operações, serviços, qualidade, estratégia de operações, tecnologia etc. A Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos para simular situações reais. O modelo (simplificação da realidade) é usado como simulações de situações futuras e avaliação de probabilidade de sua ocorrência. O modelo delimita a área de ação, de maneira, a proporcionar o alcance de uma situação futura com razoável esperança de ocorrência. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 191

192 As definições de PO, em geral, incluem três aspectos: 1- Visão sistêmica dos problemas a serem resolvidos. 2- Uso de métodos científicos na resolução de problemas. 3- Uso de técnicas específicas de estatística, probabilidade e modelos matemáticos para ajudar o tomador de decisões a resolver o problema. Metodologia da PO (6 fases): 1. Formular o problema análise do sistema, objetivos e alternativas de ação. 2. Construir um modelo matemático para representar o sistema o sistema como um conjunto de variáveis, no mínimo, uma sujeita a controle. 3. Deduzir uma solução do modelo a solução ótima de um modelo através do processo analítico ou numérico. 4. Testar o modelo e a solução construção de um modelo capaz de prever com exatidão o efeito das mudanças no sistema e a eficiência do sistema. 5. Estabelecer o controle sobre a solução solução será adequada enquanto as variáveis incontroladas conservarem seus valores e as relações entre as variáveis se mantiverem constantes. 6- Colocar a solução em funcionamento solução é testada e transformada em uma série de processos operacionais. - Técnicas de PO: 1- Teoria dos Jogos conflitos que envolvem a disputa de interesses entre dois ou mais intervenientes. 2- Teoria das Filas de Espera estuda as demoras verificadas em algum ponto de serviço. 3- Teoria dos Grafos redes e diagramas de flechas (CPM, PERT...). 4- Programação Linear técnica que analisa os recursos de produção no sentido de maximizar o lucro e minimizar o custo. 5- Probabilidade e Estatística Matemática controle estatístico da qualidade, 6Sigma (DPMO). 6- Programação Dinâmica usada em problemas que possuem várias fases inter-relacionadas, nas quais se deve adotar uma decisão adequada a cada uma das fases sem perder de vista o objetivo final. Simulação - É uma técnica que permitem a geração e análise de alternativas de forma relativamente barata. Permite gerar chegadas de clientes, de atendimento, fluxos e filas, simulando o fenômeno e controlando determinadas variáveis de desempenho preestabelecidas. Também é possível acompanhar taxas de ocupação de recursos, para se analisarem questões referentes a ociosidades e custos correspondentes. Alternativas podem ser mais facilmente testadas e o analista pode contar com saídas gráficas que podem dar uma ideia visual dos efeitos de alterações nas variáveis de decisão. - Etapas de uma simulação: 1- Definição do problema 2- Construção do Modelo Identificação das variáveis e parâmetros Especificação das regras de decisão Coleta de dados e especificação das variáveis e parâmetros Especificação dos procedimentos de incremento de tempo Especificação dos procedimentos de realização do resumo. 3- Processamento da Simulação Chegadas Monte Carlo (números aleatórios e uniformes, curva normal) Tempos de atendimento normalmente distribuídos Execução da simulação Avaliação da simulação computadorizada. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 192

193 - Processo Decisório (Robbins): RETA DE CHEGADA. Etapas do modelo de tomada de decisões racionais 1º- Definir o problema 2º- Identificar os critérios para a decisão 3º- Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios 4º- Desenvolver alternativas 5º- Avaliar as alternativas 6º- Escolher a melhor alternativa - Premissas do modelo a- Clareza do problema, sem ambiguidade. b- Conhecimento das opções, pode identificar todos os critérios relevantes. c- Clareza de preferências, critérios e alternativas podem ser classificados ponderados para refletir sua importância. d- Preferências constantes, os critérios específicos devem ser constantes. e- Ausência de limitação de tempo ou custo, pode-se obter toda informação necessário porque inexiste limitações. f- Retorno máximo, a escolha da opção que resulte no máximo valor percebido. Fig.: Modelos de Estilo Decisório a- Estilo diretivo pouca tolerância à ambiguidade e buscam a racionalidade. É eficiente e lógica, mas sua eficiência resulta em decisões tomadas com base em um mínimo de informações e poucas alternativas avaliadas. O tipo diretivo toma decisões rápidas e voltadas para o curto prazo. b- Estilo analítico tem tolerância muito maior à ambiguidade. Isso leva ao desejo de mais informações e à consideração de um número maior de alternativas. O tipo analítico poderia ser descrito como um tomador de decisões cuidadoso e capaz de se adaptar ou de enfrentar novas situações. Fonte: Robbins (2010:120) c- Estilo conceitual tende a ter uma visão bastante ampla das coisas, utilizando dados de várias fontes, e a considerar um grande número de alternativas. Seu enfoque é no longo prazo e é ótimo para encontrar soluções criativas para os problemas. d- Estilo comportamental caracteriza os tomadores de decisões que se preocupam com as pessoas da organização e com o desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-se com as realizações de seus subordinados e são receptivas a sugestões dos outros. São focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para a tomada de decisões. Procura evitar conflitos e busca a aceitação. Três critérios éticos para o processo decisório: i- Utilitarismo decisões tomadas em função dos resultados/consequências. ii- Direitos decisões baseadas nos direitos fundamentais dos cidadãos. iii- Justiça decisões apoiam regras justas e imparciais. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 193

194 # GESTÃO DE RISCO (RSC) - Risco é a combinação de uma probabilidade (baseada em evidências e/ou em predições) de um evento (fato, não uma é uma tendência) e suas consequências (podem ser boas ou más, desejadas ou indesejadas) ou um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Veja também categoria de risco e estrutura analítica dos riscos. PMBOK (2004). - Risco residual / Residual Risk. Um risco que continua após as respostas a riscos terem sido implementadas. PMBOK (2004). - Risco secundário / Secondary Risk. Um risco que surge como resultado direto da implementação de uma resposta a riscos. PMBOK (2004). Atualmente, o conceito de risco é fruto do processo de transformações sociais, políticas, econômicas e culturais, cabendo ao indivíduo o desenvolvimento, metodologicamente, a capacidade de interpretar e analisar para melhor controlá-lo e remediá-lo. Os componentes básicos do risco são: A) Potencial de perdas e danos; B) Incerteza de perdas e danos; C) Relevância das perdas e danos. Expressão: Risco = (probabilidade dano x magnitude das consequências) : tempo - Normas de Gestão do Risco - existem já inúmeras normas e regulamentos que endereçam a Gestão do Risco (ES- QUIVEL, 2009). As causas para este fato são: i) Novos requisitos de Governo de Sociedades; ii) Adequação e suporte à atividade de seguradores e mediadores; iii) Novas estratégias de Responsabilidade Social Corporativa (RSC) ; iv) Novos deveres de proteção a colaboradores; v) Novos requisitos da Qualidade na Cadeia de Fornecimento; vi) Novos regulamentos e nova legislação; vii) Preocupações dos acionistas; viii) Crescimento dos aspectos ambientais e de segurança; ix) Novos riscos. - Tipologia de riscos: a) Risco de Mercado: A possibilidade de ocorrência de perdas resultantes da flutuação nos valores de mercado dos ativos e passivos financeiros. (i) Tipo 1: risco absoluto, medido pela perda potencial em dólares. (ii) Tipo 2: risco relativo, relacionado a um índice de referência. Inclui os riscos das operações sujeitas à variação cambial, taxa de juros, preços das ações e dos preços de mercadorias (commodities). Está intimamente ligado aos derivativos, pois estes são um instrumento de transferência de risco e proteção contra a volatilidade do mercado. A principal forma de se medir o risco de mercado a que uma instituição financeira está sujeita é o Value at Risk (VaR). O VaR é o valor monetário máximo das perdas a que uma carteira está sujeita, a um determinado nível de confiança e dentro de um horizonte de tempo. O CMN determinou que as instituições financeiras tenham uma estrutura para gerenciar o risco de mercado que seja compatível com a complexidade de seus produtos. b) Risco de Crédito: A possibilidade de um agente não receber os valores (principal e rendimentos) prometidos pelos títulos que mantém em sua carteira de ativos recebíveis, ou seja, a possibilidade de haver inadimplemento da contraparte. Os principais ativos relacionados ao risco de crédito são os créditos concedidos pelos bancos e os títulos de renda fixa emitidos pelos devedores. Entretanto, o risco de crédito pode estar presente em qualquer modalidade de instrumento financeiro que envolva possibilidade de inadimplemento. A primeira medida de âmbito mundial voltada à gestão dos riscos de crédito foi o acordo de Basiléia I (1988), que estabeleceu as regras de dimensionamento do capital dos bancos a fim de mitigar tais riscos. Há algumas medidas que podem ser tomadas para que se diminua o risco de crédito de uma operação. Por exemplo, no caso de empréstimos bancários, podem ser adotadas as seguintes medidas: (i) Exigência de garantia real por parte do tomador do empréstimo (quando maior o valor e a vida útil de tal garantia, menor se torna o risco de crédito). (ii) Liberação do empréstimo em parcelas, vinculadas ao cumprimento por parte do tomador do empréstimo de diversas cláusulas estabelecidas no momento inicial. (iii) Verificação, por parte do banco, dos registros públicos quanto à qualidade (confiabilidade) do tomador do empréstimo. O CMN determinou que as instituições financeiras tenham uma estrutura para gerenciar o risco de crédito que seja compatível com a complexidade de seus produtos. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 194

195 c) Risco Operacional: Risco proveniente de falhas de sistemas, adoção de sistemas inadequados para a complexidade das operações, controles ineficientes, erros humanos ou falhas de gerenciamento. Os problemas mencionados acima podem implicar em não execução de operações ou em seu atraso, causando prejuízo às partes envolvidas. Como exemplo efetivo de risco operacional, pode-se usar o caso da quebra do Banco Barings, no início de 1995, que evidenciou a ausência de mecanismos de controle sobre operações com derivativos e uma centralização substancial de poderes em uma só pessoa, fatos danosos que podem acarretar grandes lucros ou volumosos prejuízos. O CMN determinou que as instituições financeiras tenham uma estrutura para gerenciar o risco operacional que seja compatível com a complexidade de seus produtos. d) Risco de Liquidez: Ocorre quando um ativo real ou instrumento financeiro não pode ser vendido ou liquidado com relativa rapidez, ou sem acarretar forte prejuízo. (i) De mercado: impossibilidade de se realizar uma operação por falta de atividade no mercado, o que impossibilita a obtenção de preços compatíveis com o ativo. (ii) Do fluxo de caixa: envolve a impossibilidade de se cumprir as obrigações inerentes ao fluxo de caixa, o que forçará a liquidação antecipada de ativos ou contratos. e) Risco Legal: Consiste na possibilidade de falta de execução de um contrato por falha na sua concretização, como no caso de uma das partes não estar autorizada ou capacitada a realizar a operação. Inclui os riscos provenientes de documentação insuficiente. Pode ser também definido como a possibilidade de perdas decorrentes de multas, penalidades ou indenizações resultantes de ações de órgãos de supervisão e controle, bem como perdas decorrentes de decisão desfavorável em processos judiciais ou administrativos. Por fim, um outro aspecto se refere à possibilidade de perdas em virtude de alterações na legislação que sejam prejudiciais à instituição financeira em questão. - Responsabilidade Social abrange tanto o público interno, acionistas (shareholders ou stakeholders primários ou stockholders e funcionários), quanto o público externo, distribuidores, fornecedores etc. (stakeholders ou stakeholders primários). O conceito de responsabilidade social mescla a ética nos negócios e a ética social, essa combinação resulta na valorização de princípios ligados à governança corporativa. - Governança Corporativa (GC) : Estado Novo - Processo institucional empresarial; empresas familiares. Quatro pilares: transparência (disclosure), prestação de contas (accountability), equidade (fairness) e respeito às leis (compliance).. Conceito: É o sistema que permite aos acionistas ou cotistas, o governo estratégico de sua empresa e o efetivo monitoramento da direção executiva. As ferramentas que garantem o controle da propriedade sobre a gestão são o Conselho de Administração, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal IBGC (1990).. Níveis de Governança: a BOVESPA criou dois níveis (1 e 2), atuando com quatro segmentos: Mercado Tradicional onde são relacionadas as empresas existentes registradas para negociar; Nível 1 empresas iniciantes na boas práticas de Governança Corporativa; Nível 2 intermediário para práticas mais evoluídas; Novo Mercado onde as empresas aderem efetivamente às práticas designadas pela BOVESPA. - Lei Sarbanes-Oxley a década de 2000 foi marcada por grandes eventos, do atentado às Torres Gêmeas (World Trade Center), em 11 de setembro de 2001, aos escândalos financeiros de megacorporações mundiais (Enron, WorldCom, Parmalat, entre outras) que trouxeram perdas bilionárias, mas que foram abalizadas por empresas de auditoria de renome, como Arthur Andersen e KPMG, bem como por bancos de investimentos como o Merril Lynch, J.P. Morgan. A Sarbanes-Oxley foi publicada pelo governo norte-americano, em 30 de julho de 2002, como uma resposta aos escândalos financeiros que se sucediam e perigavam pôr em risco o mercado de capitais, não apenas dos Estados Unidos, mas de todo o planeta. Ela estabelecia sanções que visavam impedir ou coibir procedimentos não-éticos e em desacordo com as práticas de governança corporativa das empresas. Apesar de ser uma lei norte-americana, a SOX praticamente tornou-se obrigatória para as empresas que desejam atuar no mercado de capitais dos Estados Unidos Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 195

196 - Modelo COSO (Esquivel, 2009) - o Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO),é uma entidade de iniciativa privada nos EUA, fundada em O seu principal objetivo é a identificação dos fatores que causam o reporting financeiro fraudulento, e fazer recomendações no sentido da redução desse tipo de ocorrências. O COSO estabeleceu definições padrão dos controles internos, normas e critérios para que as organizações possam avaliar os seus sistemas de controle. Em 2004, o COSO publicou o documento Enterprise Risk Management - Integrated Framework, expandindo os seus conceitos iniciais. O COSO é subsidiado por cinco associações/ institutos profissionais de contabilidade: o American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), a American Accounting Association (AAA), o Financial Executives Institute (FEI), o Institute of Internal Auditors (IIA) and o Institute of Management Accountants (IMA). - Acordo de Basileia II (Esquivel, 2009) o Acordo de Basileia II contém recomendações às regulamentações dos bancos, emitidas pela Basel Committee on Banking Supervision. Os objetivos são: i) Assegurar que a alocação do capital tem o risco como um fator mais importante; ii) Separar o risco operacional do risco de crédito, e orientar a sua quantificação. Risco Operacional é o risco de perda decorrente de processos internos inadequados ou falhados, pessoas e sistemas, e ainda, aqueles que são derivados de riscos externos (inclui o risco de cumprimento legal, mas não os riscos estratégicos ou de reputação). - Códigos de Governo: Cada país utiliza os seus próprios códigos e recomendações. A descrição do Sistema de Gestão do Risco é uma componente dos códigos de governo das sociedades. No Brasil, a CVM (Comissão de Valores Mobiliário) vigia o mercado financeiro e publica,regularmente, normas que visam as boas práticas de gestão das organizações. Entretanto, essas normas não GARANTEM as condutas ilegais de certas empresas, ex.: Inside trading vazamento de informação privilegiada para a compra de ações. - Norma AS/NZS 4360:2004 (Esquivel, 2009) : Não inclui requisitos do comportamento dos gestores (exceto no que diz respeito à vigilância). Inclui requisitos de comunicação com as partes interessadas (percepções, comunicação de riscos). Inclui alguns requisitos sobre o contexto organizacional (há algumas relações com o processo de fixação de objetivos). Não inclui métodos para a identificação de riscos, mas sugere aproximações para a análise de risco (quantitativa, semi-quantitativa e qualitativa). Há algumas recomendações para o tratamento dos riscos, que dependem se as expectativas são positivas ou negativas. Inclui requisitos de registro e retenção de dados, mas não de atividades de auditoria 1- Âmbito e Generalidades; 2- Visão geral do processo de Gestão do Risco; 3- O processo de Gestão do Risco, 3.1- Comunicar e consultar, 3.2- Estabelecer o contexto, 3.3- Identificar os riscos, 3.4- Analisar os riscos, 3.5- Avaliar os riscos, 3.6- Tratar os riscos, 3.7- Vigiar e rever, 3.8- Registros do processo; 4- Estabelecimento de uma gestão eficaz de gestão do risco, 4.1- Objetivos, 4.2- Avaliação das práticas existentes e necessidades, 4.3- Planejamento da Gestão do Risco. - Norma IRM/ AIRMIC (Esquivel, 2009) : A norma é similar à norma AS/NZS 4360:2004, com vantagens. Define efetivamente o modelo empresarial de gestão do risco. Inclui relações explícitas com o planejamento estratégico da organização risk management is a central part of any organisation s strategic management. Inclui relações explícitas com a gestão do conhecimento, e sugere uma longa lista de ferramentas de gestão e da qualidade. Inclui critérios para a identificação e estimação do risco. Inclui requisitos de responsabilidade dos gestores, dos papéis das unidades operacionais, de vigilância, de auditoria e sensibilização. - ISO (GESTÃO TOTAL DE RISCOS) : É uma norma em desenvolvimento. Esta norma reforça os mesmos aspectos de outras normas ISO. Esta norma não será usada para certificação. Resumo Geral (Esquivel, 2009) : As boas práticas da Gestão do Risco envolvem um conjunto vasto de processos e comportamentos, que vão desde os mais operacionais até os mais estratégicos. A Aproximação de Processos tem um papel essencial na organização da Gestão do Risco, e pode assegurar o envolvimento de toda a organização. A Gestão do Risco e a Gestão da Qualidade têm como afinidades o tentar antecipar o futuro, e preparar a organização para uma dada visão. Os profissionais da Qualidade podem ter um papel muito importante na implementação das práticas de Gestão do Risco (nomeadamente em termos da integração dos Sistemas de Gestão, na montagem dos indicadores leading e na realização de auditorias). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 196

197 Continuidade de negócios e planos de contingência: Um Plano de Contingência é uma ação preventiva, que visa prover a empresa de procedimentos, controles, responsabilidades e regras, permitindo a continuidade das operações de suas áreas de negócio após eventuais ocorrências que impossibilitem a utilização parcial ou total. Raza (2009). Para saber se a empresa encontra-se preparada para qualquer eventualidade, basta analisar qual seria o impacto no seu negócio caso ocorra um problema ou uma paralisação e como a empresa está preparada para tal situação. Raza (2009). Poucas empresas têm um plano de emergência para acionar em caso de dificuldades, porque planejar não é o perfil do empresário brasileiro Raza (2009). Prevenção e Recuperação de Falhas: Nenhuma operação produtiva é indiferente a falhas, sendo que em algumas, é crucial não haver falhas, ex.: aviões em voo, operações médicas etc.; então, compete ao gestor desenvolver políticas visando minimizar os impactos das mesmas (SLACK et al, 2002:627). Causas das falhas a- Falhas de projetos inobservância ou cálculo equivocado da demanda, da capacidade, da operação, da demanda... Para Slack et al (2002:629) : O projeto adequado compreende identificar o conjunto de circunstâncias sob as quais a produção deve trabalhar e projetá-las de acordo com isso. b- Falhas de instalações trata de eventos relacionados às máquinas, aos equipamentos, aos edifícios e aos acessórios que colocam em risco a operação. c- Falhas de pessoal provocadas por erros que são os enganos de julgamento ou pelas violações que são as ações contrárias à ordem estabelecida. d- Falhas de fornecedores deve-se à falha na entrega, na qualidade, não conformidade etc. e- Falhas de clientes má utilização, falta de atenção, incompetência, falta de bom-senso, entre outros. *Nota: A falha como oportunidade é um conceito que traduz a experiência e o conhecimento que advêm da análise do problema surgido e da implementação de ações que evitem futuras falhas. Ferramentas e Técnicas na Análise e Detecção das Falhas: a) Investigação de Acidentes análise por parte de peritos especializados. b) Confiabilidade do Produto é a adoção da responsabilização pelo produto em que a empresa rastreia o produto, dos insumos até a distribuição, podendo detectar pontos fracos. c) Análise de Queixas é abrir um canal de comunicação com clientes, fornecedores e distribuidores e monitorar a evolução e/ou incidência das queixas. d) Análise de Incidentes Críticos os clientes indicam os aspectos satisfatórios ou não do produto e/ou serviço e essa indicação (descrição) é analisada e classificada. A técnica de incidentes críticos (TIC) é muito usada em empresas de serviços. e) Análise do Efeito e Modo de Falhas ou Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) permite identificar os pontos críticos de um produto ou serviço antes que as falhas aconteçam. Utiliza um check-list criado a partir de três perguntas-chaves e para cada qual uma possível falha: e1) Qual é a probabilidade de a falha ocorrer? e2) Qual seria a consequência da falha? e3) Com qual probabilidade essa falha é detectada antes que afete o cliente? OBS.: A partir da avaliação quantitativa das três perguntas, calcula-se um número de prioridade de risco (NPR) para cada causa potencial de falha. As ações corretivas que visam prevenir falhas são aplicadas às causas cujo NPR indica que justificam prioridade Slack et al. (2002:638). A Análise FMEA é composto por sete passos: 1º passo Identificar todas as partes componentes dos produtos ou serviços. 2º passo Listar todas as formas possíveis segundo as quais os componentes poderiam falhar, seus modos. 3º passo Identificar os efeitos possíveis das falhas, quer dizer, o tempo parado, insegurança, necessidade de consertos, efeitos para os clientes... 4º passo Identificar todas as causas possíveis das falhas para cada modo de falha. 5º passo Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a probabilidade de detecção. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 197

198 6º passo Calcular o NPR multiplicando as três avaliações entre si. 7º passo Investigar ação que vai minimizar falhas nos modos de falhas que mostram um alto NPR). Gerenciamento de Crises - é uma atividade que visa a redução de perdas no momento que ocorre uma disrupção no processo produtivo de determinada empresa ou organização. Esta atividade possui alta criticidade visto que lida com um problema - geralmente de grande magnitude - e que mal trabalhada poderá influir diretamente na continuidade desta empresa ou organização, causando até a cessão de suas atividades. Para que uma crise seja bem administrada, é necessária a existência prévia de um planejamento bem elaborado e factível. As etapas do plano de gerenciamento de crises são: Levantamento de riscos; Diagnóstico de ameaças ; Planejamento de processos ; Implementação e Manutenção. Todas estas etapas devem estar sinergicamente ligadas e a manutenção é de extrema importância para que o plano seja executado imediatamente a sua ativação. Para minimizar os impactos de uma crise, deve-se: preparar-se com antecedência (plano de contingência); ter um porta-voz para falar com a imprensa; clareza, transparência e agilidade, evitar especulações e não deixar que o assunto se prolongue; é recomendável tirar a propaganda do ar (ex.: Tsunami /2004x Bradesco) Segurança do trabalho (OHSAS ) e do Meio-Ambiente (ISO ): Acidente causa e efeito estão perfeitamente definidos. Algumas moléstias contraídas pela exposição a condições ambientais impróprias, do ponto de vista da higiene do trabalho, são chamadas de doenças de acidentes de trabalho. Gases, vapores e poeiras nocivos à saúde. Chumbo (saturnismo) e sílica (silicose). Normalmente, as doenças só podem ser constatadas depois de determinado período. Doenças facilmente identificáveis Portaria n o 9 de 30 maio de 1947 (1 a legislação), outras, perícia médica. Obs.: A LER/DORT foi reconhecida como Doença do Trabalho por intermédio da Portaria 4.062/87 do MPS. #GOVERNANÇA CORPORATIVA & LEI SARBANES-OXLEY (SOX) Por Mônica Roberta Quando se fala de comportamento ético nas organizações, automaticamente, remete-se à Governança Corporativa (GC), nas palavras de Lodi (2000, p. 9): (...) é um novo nome para o sistema de relacionamento entre acionistas, auditores independentes e executivos da empresa, liderados pelo Conselho de Administração. O movimento elaborou os Códigos de Melhores Práticas nos países anglo-saxônicos onde se originou (LODI, 2000, p. 9). Apesar da difusão, segundo Lodi (2000, p ), o termo Governança Corporativa vem da década de 1990, contudo suas raízes encontram-se na década de 1950, pós Segunda Guerra Mundial, quando as corporações começaram a expandir as suas fronteiras de crescimento, necessitando de recursos para esta expansão. Em um cenário globalizado, alicerçado pela desintermediação financeira, deseja-se, cada vez mais, aplicar recursos em outros países, em busca de melhores taxas de remuneração, porém, como a relação lucro e risco é diretamente proporcional, os investidores tentam auferir o maior lucro possível e, ao mesmo tempo, se proteger ao máximo das crises, em particular das político-econômicas, desencadeadas, na sua grande maioria, nos países emergentes. Lodi diz: Investidores institucionais dos países de economia avançada, como os Estados Unidos, querem investir cada vez mais fora de seu mercado doméstico devido à saturação dos mercados de capital nesses países. Mas os países que desejam atrair esses investimentos concorrendo com outras nações precisam adotar práticas para seduzir e proteger os investidores. A crise que afetou nos últimos dois anos a Rússia, os tigres asiáticos e o Brasil tornou ainda mais aguda essa necessidade (LODI, 2000, p. 16). A Governança Corporativa além de trazer credibilidade ao país, possibilita a captação de recursos indispensáveis para o crescimento da indústria, bem como, a geração de emprego e renda, a redução das desigualdades sociais, entre outras benfeitorias. O problema é que muitos investidores aplicam altas somas buscando apenas o lucro financeiro e quando surge o menor sinal de crise, o dinheiro é transferido automaticamente provocando queda das bolsas e instabilidade em todos os emergentes. Ainda com o autor, o Conselho de Administração tem como missão, quatro palavras-chave: fairness que é o senso de justiça e equidade para com os acionistas minoritários; disclosure é a transparência das ações, dos dados e Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 198

199 dos registros contábeis; accountability é a responsabilidade na prestação de contas por parte de quem decide e compliance é a obediência às leis vigentes do país (LODI, 2000, p. 19). Uma das constantes solicitações do mercado de capitais é a abertura e a transparência das informações, porque isso permitiria uma condução melhor na avaliação da empresa e também, a discussão de estratégias com administradores e conselhos de administração; em contrapartida, poderia expor a empresa à litigação; revelaria informação de desempenho não comparável e não seria interessante a todos os segmentos de mercado (CONFERENCE BO- ARD apud LODI, 2000, p ). Resumidamente, o conceito de Governança Corporativa, criado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) é: Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa Governança assegura aos sócios a equidade, a transparência, responsabilidade pelos resultados (accountability) e obediência às leis do país (compliance) (IBGC apud LODI, 2000, p. 24). Pode-se supor que todas as empresas que adotam a Governança Corporativa são empresas éticas e merecedoras dos investimentos estrangeiros... Falso. O relatório do Investor Responsibility Research Center (IRRC) aponta que apenas 25% das empresas norte-americanas têm uma maioria de conselheiros realmente independentes, isto é, que não têm laços com as empresas (IRRC apud LODI, 2000, p. 9). De qualquer forma, entende-se que a Governança Corporativa seja algo positivo e que agrega valor para as empresas e seus stakeholders. Segundo o Corporate Board (apud LODI, 2000, p. 31), outro motivo de preocupação dos Conselhos, da Governança Corporativa e do Mercado de Capitais, são os indicadores do desempenho estratégico. Dentre esses indicadores, encontra-se: a qualidade do Management; a qualidade dos produtos ou serviços; a capacidade de atrair, desenvolver e manter pessoas talentosas; o valor como investimento de longo prazo; o uso dos ativos da empresa; a solidez financeira; a inovação e a responsabilidade pela comunidade e pelo ambiente. Destacando-se, entre os itens supracitados, a responsabilidade pela comunidade e pelo ambiente como uma preocupação real e tangível, independente do negócio da empresa. Por exemplo, uma seguradora que estimula o plantio de árvores em comunidades carentes ou em áreas devastadas sofrerá menos com problemas de enchentes ou de erosão do solo, aquela que incentiva campanhas de prevenção de acidentes de trânsito terá menos sinistros, além de ganhar a simpatia dos seus clientes. A Governança Corporativa mostra-se uma ferramenta eficaz para nortear as ações das empresas, contudo não conseguiu deter os escândalos corporativos deste novo milênio. A Governança Corporativa, então, apresenta-se como uma solução para solucionar o conflito de agência teoria econômica que analisa as relações da delegação de autoridade para a contratação de um agente, ao abordar a separação entre a propriedade e a gestão organizacional, isto é, o proprietário delega o poder de decisão do negócio ao agente que a administra, contudo, surgem divergências ( conflitos de agência ), posto que os interesses são diferentes. Na Teoria da Agência busca-se elaborar elementos de controle eficientes que garantam a efetiva gestão estratégica e o controle da propriedade por meio de um Conselho de Administração; de uma Auditoria Independente e de um Conselho Fiscal. De acordo com Álvares, Giacometti e Gusso (2008, p. 106), a BOVESPA, por sua vez, a fim de facilitar o acesso das empresas ao mercado de capitais criou dois níveis (1 e 2) de Governança Corporativa, atuando com quatro segmentos: - Mercado Tradicional onde são relacionadas as empresas existentes registradas para negociar. - Nível 1 empresas iniciantes na boas práticas de Governança Corporativa. - Nível 2 intermediário para práticas mais evoluídas. - Novo Mercado onde as empresas aderem efetivamente às práticas designadas pela BOVESPA. O intuito de se criar o mecanismo de adesão voluntária às melhores práticas foi de permitir aos investidores, o aumento da liquidez e a melhor formação de preços dos títulos negociados (id, ibid, p ). Quanto à Lei Sarbanes-Oxley (SOX), a década de 2000 foi marcada por grandes eventos, do atentado às Torres Gêmeas (World Trade Center), em 11 de setembro de 2001, aos escândalos financeiros de mega corporações mundiais (Enron, WorldCom, Parmalat, entre outras) que trouxeram perdas bilionárias, mas que foram abalizadas por Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 199

200 empresas de auditoria de renome, como Arthur Andersen e KPMG, bem como, por bancos de investimentos como o Merril Lynch, J.P. Morgan... (BORGERTH, 2007, p. 1-12). Em 2001, a Enron ocupava a quinta posição do ranking da revista norte-americana Fortune e, por cinco anos, tinha sido considerada uma das melhores empresas dos Estados Unidos para se trabalhar. Atuando no mercado de distribuidora de gás natural, tinha market share de 25% e mais de US$ 100bilhões em ativos. Antes do escândalo, sua ação tinha atingido o pico de US$90,0, mas em 10/12/2001, a mesma ação estava cotada a US$0,81 (BORGERTH, 2007, p. 3-4). Resumidamente: a Enron vinha inflando o seu balanço patrimonial em, aproximadamente, US$600 milhões nos últimos quatro anos, a fim de obter uma falsa saúde financeira que lhe permitia obter crédito. Envolveram-se no golpe, a alta cúpula da empresa, entre eles, o presidente da empresa, Jeffey K. Skilling e o presidente do Conselho de Administração, Kenneth Lay, que morreu em julho de 2006; foram processados 19 executivos da Enron, além dos auditores da Arthur Andersen, dos escritórios de advocacia e dos bancos (BORGERTH, 2007, p. 3-4). Segundo Borgerth (2007, p. 4), quando o escândalo da Enron veio à tona, a empresa de consultoria Arthur Andersen fazia parte do chamado Big Five grupo das maiores empresas de consultoria do planeta, entre elas: PriceWaterhouse, Deloitte Touche, Ernst & Young e KPMG eram 85 mil funcionários em todo o mundo, cerca de, 2,3mil clientes e faturamento anual de US$ 5bilhões. Após o escândalo, a empresa que tinha 89 anos de existência fragmentou-se, perdendo seus clientes e seus funcionários. O segundo grande escândalo ocorreu em 2002, a WorldCom era a segunda maior empresa de telefonia de longa distância dos Estados Unidos, perdia apenas para a AT&T. Por meio de aquisições e fusões, a empresa mascarava as operações financeiras e demonstrava sempre um resultado positivo, isso lhe permitiu alcançar a classificação de investment grade indicada para investir quando estava à beira da falência. Os envolvidos foram os funcionários do alto escalão da empresa, como o presidente, Bernard Ebbers; a empresa de auditoria, novamente a Arthur Andersen; os bancos de investimentos, como o J.P. Morgan, o Bank of America, o Deutsche Bank, entre outros, além de analistas independentes e advogados (BORGERTH, 2007, p. 7-8). Outro grande escândalo ocorreu em 2003, desta vez, na Itália com a Parmalat. Sinteticamente: a empresa italiana declarava ter direitos a receber, quando os mesmos não existiam ou não correspondiam ao valor declarado. O escândalo veio à tona quando um dos bancos se recusou a confirmar o valor declarado pela empresa. Em dezembro de 2005, a dívida global da empresa era de US$900 milhões e 10.8 mil credores, apesar desse contexto, a assembléia geral de credores aprovou um plano de reestruturação da dívida da empresa, evitando assim a sua falência (BOR- GERTH, 2007, p ). Estes foram os principais escândalos financeiros que abalaram o mercado de capitais no início da década de 2000, levando pequenos e grandes investidores à ruína. Ganância exacerbada, falta de ética, certeza da impunidade... pode-se citar dezenas de motivos que provocaram estes escândalos, a única certeza é que faltava uma legislação que impedisse ou melhor, que inibisse tais práticas. É neste cenário desalentador que surge a Lei Sarbanes-Oxley ou, simplesmente, SOX. A Sarbanes-Oxley foi publicada pelo governo norte-americano em 30 de julho de 2002, como uma resposta aos escândalos financeiros que se sucediam e perigavam pôr em risco o mercado de capitais, não apenas dos Estados Unidos, mas de todo o planeta. Ela estabelecia sanções que visavam impedir ou coibir procedimentos não-éticos e em desacordo com as práticas de governança corporativa das empresas. Apesar de ser uma lei norte-americana, a SOX, praticamente, tornou-se obrigatória para as empresas que desejam atuar no mercado de capitais dos Estados Unidos (BORGERTH, 2007, p ). Dividida em 11 capítulos, a lei regulamenta: a criação do órgão de supervisão do trabalho dos auditores independentes; a independência do auditor; a responsabilidade corporativa; o aumento do nível de divulgação de informações financeiras; o conflito de interesses de analistas; a comissão de recursos e autoridade; os estudos e relatórios; a prestação de contas das empresas e fraudes criminais; o aumento das penalidades para crimes de colarinho branco; a restituição de impostos corporativos; as fraudes corporativas e prestação de contas (BORGERTH, 2007, p. 19). Restaurar o nível de confiança dos investidores e a eficiência do mercado conceito macroeconômico que, de forma resumida, significa que o mercado de capitais opera de acordo com as informações que possui e com a expectativa de lucro ou perda, por exemplo; se uma empresa recebe uma pesada multa ambiental, terá um lucro menor do que o esperado, logo, supõe-se que suas ações devam ser vendidas, porque a tendência é que elas caiam; mas se a empresa descobre uma jazida de petróleo, deve-se supor que suas ações se valorizem (BORGERTH, 2007, p. 13). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 200

201 Entende-se que a SOX é uma alternativa real e a oportunidade para as empresas de capital aberto se adequarem à nova demanda do mercado. Contudo, seu custo de implementação ainda é, relativamente alto. No entanto, tal como as normas de qualidade (família ISO) da década de 1990 que se tornaram, gradativamente, uma exigência para a realização de negócios e um diferencial competitivo, acredita-se que o mesmo irá ocorrer com a SOX. Então, as empresas que resolverem implementá-las, independentemente, da obrigatoriedade norteamericana levarão vantagem em relação às demais. * Referências Bibliográficas:. ÁLVARES, Elismar; GIACOMETTI, Celso; GUSSO, Eduardo. Governança Corporativa: um modelo brasileiro. Rio de Janeiro: Elsevier: BORGERTH, Vânia Maria da Costa. SOX: Entendendo a Lei Sarbanes-Oxley um caminho para a informação transparente. São Paulo: Thompson Learning, LODI, João Bosco. Governança Corporativa: o governo da empresa e o conselho de administração. 7ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 201

202 UNIDADE I: CONCEITOS CENTRAIS UNIDADE II: PROCESSOS #CAPÍTULO 3: FUNDAMENTOS DE MARKETING (CCENT) BIBLIOGRAFIA: - COBRA, Marcos. Marketing Básico: Uma Perspectiva Brasileira. 3ed. São Paulo: Atlas, KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 5ª edição (Brasil) e 11ª edição (EUA). São Paulo: Atlas, Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 12 ed. São Paulo: Atlas, RICHERS, Raimar. Marketing: Uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora, UNIDADE I: CONCEITOS CENTRAIS Para Philip Kotler (1998:32) marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos sociais obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros. Fig.: Conceitos Centrais de Marketing Fonte: Kotler (1998:28) O Prof. Marcos Bechara coloca que marketing é o processo de identificar, conquistar e manter clientes satisfeitos, com ética, lucratividade e responsabilidade social. Raimar Richers aponta que marketing é entender e atender o mercado. Sendo que, para Drucker, mercado é o local onde acontecem as trocas. Ainda com Kotler, marketing não é um engodo, isto é, ao contrário do que muitas pessoas pensam, o marketing não pode e não deve ser usado para fins escusos, para enganar as pessoas, porque um produto sem sustentação, ele simplesmente cai, isto é, não sobrevive num cenário globalizado e altamente competitivo como os dias atuais. I- NECESSIDADES, DESEJOS E DEMANDAS: Marketing começa com as necessidades e desejos humanos. As pessoas necessitam de alimentos, ar, água, vestuário e abrigo para sobreviver. As pessoas têm preferências marcantes por versões e marcas específicas de bens e serviços básicos. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 202

203 a1. Necessidade humana estado de privação de alguma satisfação básica. As pessoas exigem alimento, roupa, abrigo, segurança, sentimento de posse e autoestima. Essas necessidades não são criadas pela sociedade ou pelas empresas. São intrínsecas e existem na delicada textura biológica, são inerentes à condição humana. As necessidades são poucas. Fig.: Pirâmide de Maslow ou Hierarquia das Necessidades de Maslow Fonte: Kotler (1998) Segundo Abraham Maslow, as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões específicas. Essas necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia, partindo da mais urgente para a menos urgente. A teoria de Maslow ajuda o profissional de marketing a entender como vários produtos se ajustam aos planos, metas e vidas dos consumidores potenciais. 1- Necessidades fisiológicas comida, água, abrigo 2- Necessidades de segurança defesa, proteção 3- Necessidades sociais sentimento de posse, amor 4- Necessidades de estima autoestima, reconhecimento. 5- Necessidades de autorrealização conquista... Segundo Kotler (2006:22), pode-se distinguir cinco tipos de necessidades: i- Necessidades declaradas o cliente quer um carro; ii- Necessidades reais o cliente quer um carro cujo custo de manutenção seja baixo, e não seu preço inicial; iii- Necessidades não declaradas o cliente espera um bom atendimento por parte do revendedor; iv- Necessidades de algo mais o cliente gostaria que o revendedor incluísse um computador de bordo; v- Necessidades secretas o cliente quer ser visto pelos amigos como um consumidor inteligente. a2. Desejos carências por satisfações específicas para atender às necessidades. Ex.: pessoa necessita comer e deseja um hambúrguer. Os desejos variam de pessoa para pessoa, de grupo e de sociedade. Os desejos são (re)moldados pelas forças e pelas instituições sociais (igreja, escola, famílias, amigos, empresas...). Os desejos são muitos. a3. Demandas desejos por produtos específicos, respaldados pela habilidade (capacidade) de e disposição (querer) de comprá-los. Os desejos se tornam demandas quando apoiados por poder de compra. Ex.: muitos desejam uma Ferrari, mas poucos estão habilitados a comprá-la. As empresas devem mensurar quantas pessoas realmente estão dispostas e habilitadas a comprar. Crítica ao Marketing: Os profissionais de marketing criam necessidades ou O Marketing induz as pessoas a comprarem coisas que não desejam Fatos/respostas aos críticos: 1- Os profissionais de marketing não criam as necessidades porque elas já existiam antes deles. 2- Os profissionais de marketing, junto com outras forças sociais, despertam e influenciam desejos. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 203

204 3- Eles promovem a ideia de que uma Ferrari poderia satisfazer a necessidade de alguém por status social; contudo, eles não criam a necessidade por status social. 4- Os profissionais de marketing influenciam a demanda ao oferecer o produto apropriado, atraente, adquirível e facilmente disponível aos consumidores-alvos. II- PRODUTOS (BENS, SERVIÇOS E IDEIAS) As pessoas satisfazem as suas necessidades e desejos com produtos. Sendo que produto pode ser, também, uma oferta ou uma solução. Uma oferta pode consistir de três componentes: b1.1. Bem físico hambúrguer, batata frita etc. algo tangível b1.2. Serviço aula, treinamento, consulta etc. algo intangível b1.3. ideia propaganda, religião etc. algo intangível Cinco categorias de ofertas da empresa ao mercado: ITEM EXEMPLO %TANGÍVEL %INTANGÍVEL Bem tangível Sabão em pó 100% 0% Bem tangível acompanhado de serviços Carro com garantia 80% 20% Híbrido Restaurante 50% 50% Serviço principal acompanhado de bens e serviços secundários Viagem aérea 20% 80% c/biscoito Serviço Aula, massagem 0% 100% Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de coisa alguma. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico, ex.: aluguel de uma casa. Segundo Kotler, as principais diferenças entre produto x serviço são (VIPI): - VARIABILIDADE serviços são altamente variáveis porque dependem de quem os executa e onde são prestados. Ex.: dois advogados com alta/baixa clientela. - INSEPARABILIDADE serviços não se separam do prestador de serviço, ex.: Show do Roberto Carlos. - PERECIBILIDADE serviços não podem ser estocados, são altamente perecíveis. Ex.: Avião com lugar vazio. - INTANGIBILIDADE serviços não tem corpo, não tem matéria, isto é, não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados. Ex.: palestra A complementar com outros autores: - HETEROGENEIDADE serviços são heterogêneos, enquanto que produtos, basicamente, são homogêneos, ex.: não se consegue ministrar duas aulas exatamente iguais. - SIMULTANEIDADE serviços são prestados e consumidos ao mesmo tempo, ex.: salão de cabelereiro. - ESTOCABILIDADE serviços não se estoca, ex.: quarto de hotel que ficou vazio no réveillon. - TRANSPORTABILIDADE serviço não se transporta, ex.: massagem. Então, relacionado os autores tempos: - Variabilidade x Heterogeneidade; - Inseparabilidade x Simultaneidade - Perecibilidade x Estocabilidade - Intangibilidade x Transportabilidade Segundo Kotler, os vendedores que concentram seu pensamento no produto físico, em vez de, nas necessidades dos consumidores sofrem de Miopia de Marketing. Obs.1: Miopia de Marketing expressão cunhada na década de 1960 por Theodore Levitt que mostra a empresa enfunada de orgulho por ser a melhor ou por ter o melhor produto, acaba desconsiderando os ruídos do mercado e acaba sendo tragada pelo mercado. Ex.: Fabricantes de LP, de máquina de escrever etc. Peter Senge, autor de Lear- Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 204

205 ning Organizations ou Organizações de Aprendizagem, usa a expressão do Síndrome do Sapo Escaldado, também chamada de Síndrome do Sapo Cozido. Obs.2: O sapo NÃO é um animal homeotérmico (aquele que mantém a temperatura do corpo constante, ex.: aves e mamíferos) e sim, um animal pecilotérmico (adapta a temperatura corporal de acordo com o ambiente até um certo nível, ex.: répteis, anfíbios e peixes). Sendo assim, metaforicamente falando, para se cozinhar um sapo, deve-se coloca-lo em água fria e aquecê-la lentamente, porque o sapo não percebe a mudança gradual de temperatura e acaba sendo cozido, tal como acontece com as empresas que não percebem a mudança do mercado ao seu redor e desaparecem. Contrário à miopia de marketing, temos a hipermetropia de marketing. Obs. 3: A hipermetropia de marketing, segundo Kotler (1998:339) é a condição em que a visão é melhor para o futuro do que para objetivos próximos, ex.: lançamento do videofone na década de 1990 que foi um fracasso comercial porque invadia a privacidade das pessoas ( ninguém se arruma para falar ao telefone ), mas hoje, temos a webcam em que as pessoas e ligam/desligam e todos aceitam, sem problema algum, isto é, o videofone chegou muito cedo ao mercado. Produtos quanto à durabilidade e à tangibilidade: a- Bens não duráveis não sobrevivem ou sobrevivem pouco a muitos usos. Ex.: cerveja, sabão, pasta de dente. b- Bens duráveis sobrevive a muitos usos. Ex.: carro, roupas, eletrodomésticos. c- Serviços não resultam na posse de coisa alguma. Ex.: massagem. BENS DE CONSUMO X BENS INDUSTRIAIS (KOTLER, 1998:385) não segue a classificação do IBGE: a- Bens de Consumo - aqueles que o consumidor compra para consumo próprios e subdividem-se em quatro grupos: bens de conveniência, bens de compra comparada, bens de especialidade e bens não procurados. a1- Bens de conveniência consumidor compra com frequência, de imediato e com mínimo esforço. Ex.: cigarro, sabão e jornal. a1.1- Bens de consumo geral aqueles que o consumidor adquire em base regular. Ex.: consumidor da mostarda XYZ ou da maionese alfa. a1.2- Bens de impulso aqueles comprados sem qualquer planejamento ou esforço de procura, geralmente, são amplamente expostos. Ex.: bala no caixa do supermercado. a1.3- Bens de emergência aqueles comprados quando uma necessidade é urgente. Ex.: guarda-chuva no temporal. a2- Bens de compra comparada o consumidor, no processo de seleção e compra, compara, caracteristicamente, baseado na adequação, qualidade, preço e estilo. Ex.: móveis, vestuário, grandes eletrodomésticos. a2.1- Bens de compra comparada homogêneo aqueles similares em qualidade, mas muito diferentes preço para justificar comparações. Ex.: carro usado onde o vendedor tem que conversar sobre preço com o comprador. a2.2- Bens de compra comparada heterogêneo as características do produto são, frequentemente, mais importantes para o consumidor do que o preço. Ex.: Relógio com cronômetro. a3- Bens de especialidade aqueles com características e/ou identificação de marcas exclusivas, pelas quais um grupo significativo de compradores está, habitualmente, disposto a fazer um esforço especial de compra. Ex.: artigos de luxo, carros, equipamentos de som/fotográficos, ternos masculinos. ATENÇÃO: Os bens de especialidade não envolvem o comprador em comparações. a4- Bens não procurados aqueles que o consumidor não tem conhecimento ou sobre os quais sabe pouco, não pensa, normalmente, em comprar. Ex.: produtos novos ou recém lançados. b- Bens Industriais - aqueles ligados à indústria/comércio. Dividem-se em três grupos distintos: bens materiais e componentes; itens patrimoniais/bens de capital; suprimentos e serviços. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 205

206 b1- Materiais e componentes são os bens que entram na produção de um produto. b1.1- Matéria-prima b Produtos agropecuários são fornecidos por muitos produtores e intermediários que os beneficiam, armazenas, transportam e vendem. Sua natureza perecível e sazonal exige práticas de marketing especiais e seu caráter comoditizado (commodity) resulta em relativamente pouca atividade promocional e de propaganda, com exceções. Ex.: trigo, algodão, gado, frutas, vegetais etc. b Produtos naturais são altamente limitados em termos de suprimento. Geralmente, são vendidos em grandes volumes a baixo valor unitário e requerem transporte substancial para movê-los do produtor ao usuário. Ex.: pescado, madeira, petróleo, minério de ferro etc. b.1.2- Materiais manufaturados e componentes: b Materiais componentes são normalmente fabricados a partir de matérias-primas (aço x ferro-gusa, vestuário x fios). Ex.: ferro, fios de tecido, cimento, arame etc.. Peças componentes entram no produto acabado sem qualquer modificação de forma. Ex.: pequenos motores, pneus, fundidos etc. b2- Itens Patrimoniais/Bens de Capital aqueles de longa duração que facilitam o desenvolvimento e/ou administração de produtos acabados. b2.1- Instalações representam grandes compras e, geralmente, são adquiridas diretamente do produtor com a venda típica precedida por longo período de negociação. Ex.: prédios, galpões, armazéns etc. b2.1- Equipamentos esses produtos não se tornam componentes do produtos acabado, simplesmente, ajudam no processo de produção. Têm vida mais curta do que as instalações, porém, vida mais longa do que os suprimentos operacionais. Ex.: geradores, prensas, computadores etc. b3- Suprimentos e serviços bens de curta direção que facilitam o desenvolvimento e/ou administração do produto acabado. b.3.1- Suprimentos operacionais equivalem aos bens de conveniência na área industrial porque são, geralmente, comprados com esforço mínimo em uma base de recompra direta. Normalmente, são comercializados por intermediários em função da existência de grande número de compradores, de sua disposição geográfica e baixo valor unitário. Ex.: carvão, papel de escrever, lápis etc. b3.2- Itens de manutenção produtos usados para manter ou reparar o patrimônio. Ex.: tinta, pregos, vassouras etc. Obs.: Os serviços administrativos incluem serviços de manutenção e de reparos ex.: limpeza de janelas, conserto de máquina de escrever etc. e serviços de consultoria consultoria jurídica, gerencial, de propaganda etc. III- VALOR, CUSTO E SATISFAÇÃO: O consumidor pode usar vários produtos para satisfazer uma necessidade, deslocamento, por exemplo. Esses vários produtos ou essas alternativas de produtos constituem o conjunto de escolha de produtos. Sendo que, cada produto tem uma capacidade diferente de satisfazer seu conjunto de necessidades, exemplo: bicicleta x carro. - Valor é a estimativa de cada produto satisfazer a seu conjunto de necessidades. Por exemplo, se o consumidor está interessado em velocidade e conforto e o preço do carro fosse igual ao da bicicleta, então, muito provavelmente, ele escolheria o carro. Em suma, valor é a nossa percepção de utilidade ou necessidade de algo em relação a uma determinada situação. Para DeRose: Valor é a satisfação das exigências do consumidor ao menor custo possível de aquisição, propriedade e uso. - Utilidade é tudo aquilo ao qual atribuímos um valor. - Custo é tudo aquilo que o consumidor despende para adquirir um produto/serviço. - Custo total do consumidor é o conjunto de custos esperados na avaliação, obtenção e uso do produto/serviço. - Custo de oportunidade é tudo aquilo do qual se abre mão para obter o produto/serviço. - Satisfação é o atendimento a um estado psicológico com algo necessário ou desejado. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 206

207 IV- TROCAS E TRANSAÇÕES: As pessoas podem obter produtos de quatro maneiras: - Autoprodução caça, pecas, coleta de frutas etc. Não existe mercado/mercado. - Coerção as pessoas tiram à força ou roubam, nenhum benefício é oferecido. Não existe mercado/mercado. - Mendicância pessoas imploram por algo e não têm algo tangível para oferecer, apenas gratidão. Não existe mercado/mercado. - Troca ato de obter um produto desejado de alguém oferecendo algo em contrapartida. Existe mercado/mercado Condições da troca: - Há, no mínimo, duas partes envolvidas; - Cada parte envolvida tem algo que pode ser de valor para a outra parte; - Cada parte envolvida tem capacidade de comunicação e entrega; - Cada parte envolvida é livre para aceitar ou rejeitar a oferta; - Cada parte envolvida acredita estar em condições de lidar com a outra parte. Transação x Transferência x Negociação: - Transação é uma troca de valor entre duas ou mais partes; sendo que as transações não exigem, necessariamente, dinheiro como um dos valores negociados. - Transação monetária clássica é quando se usa o dinheiro para a aquisição de um produto/serviço. - Transação de troca direta troca de bens/serviços por outros similares (bens/serviços). - Transferência é o dar sem receber nada em troca. - Negociação é o processo de tentar chegar a um acordo mutuamente aceitável. A negociação leva ao acordo ou à decisão de não transação. V- RELACIONAMENTOS E REDES O marketing de transação é parte de uma ideia mais ampla chamada de marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento é a prática da construção de relações satisfatórias a longo prazo com partes-chaves (consumidores, fornecedores e distribuidores) para reter sua preferência e negócios a longo prazo. Fig.: Pirâmide do Relacionamento Fonte: McKenna (2006) O ápice da pirâmide do relacionamento é o evangelizador, onde o cliente, plenamente satisfeito, divulga, defende e propaga a empresa para outras pessoas, sem receber qualquer remuneração por isso. - Suspect ou suspeito não se sabe quem é (nome, idade), ex.: público universitário. - Prospect ou cliente potencial identifica-se, mas ainda não é cliente. - Client ou cliente já efetuou alguma transação com a empresa. - Advocate ou advogado cliente que defende a empresa. - Evangelist ou evangelizador/pregador cliente que divulga ( prega ) da empresa para todos. O resultado final do marketing de relacionamento é a construção de um ativo exclusivo da empresa chamado de rede de marketing. A rede de marketing é formada pela empresa e todos os interessados (stakeholders aqueles que têm interesse no negócio/empresa) que a apoiam e com outros com quem constrói relacionamentos comerciais mutuamente rentáveis. A construção de uma boa rede de relacionamento com stakeholders-chaves traz lucro par a empresa. Especialistas estimam que: - Manter um cliente na empresa custe x$/período, exemplo: R$10,0/mês - Conquistar um novo cliente custe - 6x$/período, exemplo: R$60,0/mês - Tentar reconquistar um cliente perdido custe 25x$/período, exemplo: R$250,0/mês Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 207

208 Kotler (1998:58) diz que: (...) estima-se que o custo de atrair novos consumidores é cinco vezes o custo de mantê-lo satisfeito. É necessário muito esforço para induzir consumidores satisfeitos a abandonar seus fornecedores atuais. Pode-se completar dizendo que, a cada dia, com a midialização ( explosão dos meios de comunicação ) e a fragmentação da audiência, os custos de captação de novos clientes aumentam exponencialmente. Sendo, mais simples e mais lucrativo para a empresa, desenvolver um bom relacionamento com os sues clientes, porque quem nem dá assistência gera concorrência e... Níveis do marketing de relacionamento: i- Marketing básico o vendedor, simplesmente, vende o produto; ii- Marketing reativo o vendedor vende o produto e estimula o consumidor a telefonar se tiver dúvidas, comentários ou reclamações. iii- Marketing responsável o vendedor telefona ao consumidor logo após a venda para conferir se o produto está atendendo as suas expectativas. Ele também solicita ao consumidor sugestões para melhoria do produto e possíveis desapontamentos. Essas informações ajudam a empresa a melhorar continuamente seu desempenho. iv- Marketing proativo o vendedor da empresa contato o consumidor de vez em quando para informar sobre melhores usos do produto ou sobre a utilidade de novos produtos. v- Marketing de parceria a empresa trabalha, continuadamente, com os consumidores para descobrir maneiras de ele economizar ou ajuda-lo a usar melhor o produto. MARGEM ALTA MARGEM MÉDIA MARGEM BAIXA BASE GDE CONSUMIDORES Responsável Reativo Baixo ou reativo BASE MÉD CONSUMIDORES Proativo Responsável Reativo BASE PEQ CONSUMIDORES Parceria Proativo Responsável Fonte: Kotler (1998:60) VI- MERCADO Mercado consiste de todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo. Tamanho do mercado é o número de pessoas que mostram a necessidade ou desejo e têm recursos que interessam a outros e estão dispostas e estão em condições de oferecer esses recursos em troca do que se desejam. Definições de mercado: a- Tradicionalmente/lato sensu mercado era o local onde compradores e vendedores se reuniam para trocar seus bens. b- Economistas mercado é um grupo de compradores e vendedores que transacionam em torno de um produto ou classe de produtos. Ex.: mercado de grãos. c- Marketing Os vendedores constituem a indústria e os consumidores o mercado. d- Empresários mercados são vários grupos de consumidores e também, mercados de necessidades (ex.: mercado de dietéticos), mercados de produtos (ex.: mercado de calçados), mercados demográficos (ex.: mercado de jovens); pode também, cobrir os não-consumidores, como o mercado de eleitores, de mão-de-obra, de doadores etc. Fig.: Sistema de Marketing Simples Fonte: Kotler (1998:31) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 208

209 Como se observa na figura acima, o mercado é composto por uma relação entre indústria (vendedores) e mercado (compradores), isto é, pela relação de demanda x oferta, tal como na economia. Fig.: Estrutura dos fluxos em uma moderna economia de troca Fonte: Kotler (1998:32) Mercados: Todas as economias modernas operam em mercados e há cinco mercados básicos a- Mercados de recursos oferecem recursos para as empresas funcionarem Ex.: matéria-prima, dinheiro e outros. b- Mercados produtores/fabricantes compram recursos e os transformam em bens e serviços, vendendo-os como produtos acabados aos intermediários. c- Mercados intermediários vendem os produtos acabados aos consumidores. d- Mercados consumidores vendem sua força de trabalho pela qual recebem dinheiro para pagar os bens e serviços que compram. e- Mercados governamentais o governo utiliza as receitas dos impostos para comprar bens dos mercados de recursos, de fabricantes e de intermediários, usando esses bens e serviços para fornecer serviços públicos. Obs.: A economia de cada país e do mundo inteiro consiste de complexos conjuntos de mercados inter-relacionados e unidos através de processos de troca. VII- PRATICANTES DE MARKETING E CONSUMIDORES POTENCIAIS: Marketing significa trabalhar com mercados para realizar trocas potenciais com o propósito de satisfazer necessidades e desejos humanos. Quando uma parte é mais ativa na busca de trocas, chama-se a 1 a parte de praticante de marketing e a 2 a parte de consumidor potencial. Enfim, praticante de marketing é alguém que procura um ou mais consumidores potencias que podem se engajar em uma troca de valores. Consumidor potencial é alguém que o praticante de marketing identifica como potencialmente disposto e habilitado a se engajar em uma troca de valores. Marketing de reciprocidade é quando ambas as partes buscam, ativamente, uma troca. Ex.: uma casa está à venda e há vários compradores potenciais, sendo que cada um tenta vender-se como o melhor comprador. Administração de Marketing é o processo de planejamento e execução da concepção de preço, promoção e distribuição de ideia s, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais. A Administração de Marketing é essencial na administração da demanda. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 209

210 Fig.: Principais atores e forças de um sistema de marketing moderno Fonte: Kotler (1998:33) Os gerentes de marketing administram a demanda realizando pesquisa de marketing, planejamento, implementação e controle. Pesquisa de Mercado x Pesquisa de Marketing: a- Pesquisa de Mercado mais ou menos, até a década de 1960, visava apenas o ambiente externo à empresa. b- Pesquisa de Marketing pós década de 1960, o ambiente externo e interno da empresa passaram a ser considerados. Orientação da empresa em relação ao mercado (até a 11ª edição): A orientação da empresa em relação ao mercado é uma filosofia que orienta os esforços da administração de marketing para o atingimento dos resultados de mudança desejados em relação aos mercados-alvos, até a 11ª edição, há cinco tipos básicos de orientação da empresa em relação ao mercado (produção, produto, venda, marketing e marketing societal). Tipos de orientação: 1- Produção assume que os consumidores darão preferência aos produtos que estiverem amplamente disponíveis e forem de preço baixo. Os gerentes das organizações orientadas para a produção concentram-se em atingir eficiência de produção elevada e distribuição ampla. 2- Produto assume que os consumidores favorecerão aqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou características inovadoras. Os gerentes das organizações orientadas para o produto focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-os ao longo do tempo. 3- Venda assume que os consumidores, se deixados sozinhos, normalmente não comprarão o suficiente dos produtos das organizações. Assim, as organizações devem empregar um esforço agressivo de venda e de promoção. 4- Marketing assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados-alvo. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 210

211 Fig.: Contraste entre os conceitos de venda e de marketing: Fonte: Kotler (1998:38) A orientação para o marketing fundamenta-se em quatro pilares: 4.1- mercado-alvo segmentos e nichos de mercado. Ex.: afrobrasileiros, pets etc necessidades de consumidores (cliente externo) necessidades e desejos em produtos/serviços necessidades declaradas ex.: consumidor declara que deseja um carro barato necessidades reais ex.: consumidor deseja um carro de manutenção barata necessidades não-declaradas ex.: consumidor deseja bons serviços do revendedor de carros necessidades de prazer compra-se um produto e recebe-se um brinde. Ex.: carro com mapa rodoviário necessidades secretas consumidor quer ser visto como inteligente/esperto e compra esportivo. Marketing responsivo/reativo x Marketing criativo/de criação de necessidades: a- Marketing responsivo/reativo empresa encontra uma necessidade declarada e a atende. b- Marketing criativo/de criação de necessidades empresa descobre e produz soluções que os consumidores não declararam, mas que respondem entusiasticamente. Obs.: Embora o próprio Kotler afirme que marketing não necessidade, no livro Marketing para o Século XXI do mesmo autor, ele usa para o marketing criativo, a expressão de marketing de criação de necessidades Marketing integrado (cliente interno) quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos interesses dos consumidores Marketing interno fomentação de equipes interdepartamentais de trabalho Marketing externo é dirigido às pessoas externas à organização. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 211

212 Fig.: Pirâmide organizacional tradicional x Pirâmide organizacional invertida orientada p/ consumidor Fonte: Kotler (1998:41) 4.4- Rentabilidade o alcance das metas é consequência do trabalho de marketing. A lembrar que nem todo negócio é lucrativo é rentável. Obs.: A lucratividade, basicamente, é a relação entre receita despesa, enquanto que a lucratividade, refere-se a percentuais, indicadores, ex.: dólar, poupança, CDB... Fatores motivacionais que levam à adoção da orientação para o marketing: 1- Declínio das vendas; 2- Crescimento lento; 3- Mudança nos hábitos de compra; 4- Crescente concorrência; 5- Custos de marketing crescentes. Obstáculos ao processo da orientação para o mercado: I- Resistência organizada o departamento de marketing é uma ameaça ao status quo. Visões que envolvem o papel do marketing na empresa: a- A função de marketing é igual às demais funções administrativas. b- Numa situação de crise, a função do marketing é mais importante que as demais. c- Entusiastas: a função de marketing é a principal porque sem consumidores a empresa não existiria. d- Para os críticos, o consumidor é a principal função da empresa. e- Para o marketing, a função de marketing precisa assumir uma posição central, caso as necessidades dos consumidores precisem ser interpretadas e satisfeitas. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 212

213 Fig.: Visões que envolvem o papel do marketing na empresa Fonte: Kotler (1998:43) Argumentação do marketing para a orientação para o marketing: - Os ativos da empresa têm pouco valor sem a existência de consumidores. - A principal tarefa da empresa é atrair e manter consumidores. - Os consumidores são atraídos por ofertas competitivamente superiores e mantidos pela satisfação. - A tarefa de marketing é desenvolver uma oferta superior e obter a satisfação do consumidor. - A satisfação do consumidor é afetada pelo desempenho de outros departamentos. - O marketing precisa influenciar os departamentos a cooperarem na obtenção da satisfação do consumidor. II- Aprendizado lento cultura organizacional existente, bem como os hábitos e valores arraigados fazem parte do processo de implementação do marketing, um processo realmente moroso. Por natureza, as pessoas são avessas/resistentes às mudanças. III- Esquecimento rápido com o sucesso, a empresa esquece-se de seus princípios básicos. Muitas vezes, os lucros e/ou a ganância fazem os valores sucumbirem. Máxima de marketing: conheça o mercado-alvo e saiba como satisfazê-lo. 5- Marketing Societal assume que a tarefa da organização é determinar as necessidades, desejos e interesses dos mercados-alvos e atender às satisfações desejadas, mais eficaz e eficientemente, do que os concorrentes de maneira a preservar ou ampliar o bem-estar dos consumidores e da sociedade. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 213

214 Propõe-se que as empresas desenvolvam condições sociais e éticas em suas práticas de marketing; equilibrando o lucro da empresa, a satisfação dos desejos dos consumidores e o interesse público. Obs.: Interesse Público é coletividade em geral, enquanto que Interesse do Público é aquilo que desperta a atenção de um grupo/público. Orientação da empresa em relação ao mercado (até a 12ª edição): 1- Orientação de Produção: os consumidores dão preferência a produtos fáceis de encontrar e de baixo custo. Gerentes de empresas orientadas para a produção concentram-se em alcançar alta eficiência de produção, baixos custos e distribuição em massa. Essa orientação tem sentido em países em desenvolvimento, como a China, por exemplo Kotler (2006:13). 2- Orientação de Produto: os consumidores dão preferência a produtos que oferecem qualidade e desempenho superiores ou que tem características inovadoras. Os gerentes em organizações que seguem essa linha concentram-se em fabricar produtos de qualidade e em aperfeiçoa-los ao longo do tempo. Entretanto, esses gerentes às vezes se veem presos em um caso de amor com seu produto e podem escorregar no mito da ratoeira melhor, acreditando que uma ratoeira melhor fará com que as pessoas se acotovelem à sua porta. Um produto novo ou aperfeiçoado não será necessariamente bem-sucedido, a menos que tenha o preço certo e seja distribuído, promovido e vendido de forma adequada (id, ibid). 3- Orientação de Vendas: os consumidores e as empresas, por vontade própria, normalmente não compram os produtos da organização em quantidade suficiente. A organização deve, portanto, empreender um esforço agressivo de vendas e promoção. A epítome (resumo) da orientação de vendas é vender mais coisas para mais gente por mais dinheiro, a fim de se obter mais lucros. É praticada de maneira mais agressiva com produtos pouco procurados, que os compradores dificilmente pensam em comprar, como seguros, enciclopédias e jazigos funerários e também, quando se dispõe de excesso de capacidade (id, ibid). 4- Orientação de Marketing: surgiu em meados da década de 1950, em vez de uma filosofia de fazer-e-vender, voltada para o produto, passando para uma filosofia de sentir-e-responder, centrada no cliente. Em vez caçar, o marketing passa a plantar. O que se precisa não é mais encontrar os clientes certos para seu produto, mas sim os produtos certos para seus clientes. A orientação de marketing afirma que a chave para atingir os objetivos organizacionais consiste em a empresa ser mais eficaz que os concorrentes na criação, na entrega e na comunicação de um valor superior (na opinião do cliente) a seus mercados-alvo escolhidos ( id, ibid). 5- Orientação de Marketing Holístico: pode ser visto como o desenvolvimento, o projeto e a implementação de programas, processos e atividades de marketing, com o reconhecimento da amplitude e das interdependências de seus efeitos. Ele reconhece que no marketing tudo é importante o consumidor, os funcionários, outras empresas e a concorrência, assim como a sociedade como um todo e que muitas vezes se faz necessária uma perspectiva abrangente e integrada. Os profissionais de marketing devem lidar com uma variedade de questões e certificar-se de que as decisões em uma área são coerentes com as decisões em outras. O marketing holístico é, portanto, uma abordagem do marketing que tenciona reconhecer e harmonizar o escopo e as complexidades das atividades de marketing (id, ibid). Sustenta-se em quatro pilares (IRIS): 5.1- Marketing Integrado a tarefa do profissional de marketing é delinear atividades de marketing e montar programas de marketing totalmente integrados para criar, comunicar e entregar valor aos consumidores. O programa de marketing consiste em numerosas decisões quanto às atividades de marketing de aumento de valor a serem usadas. As atividades de marketing podem assumir muitas formas, como, por exemplo, o marketing-mix (produto, preço, praça a promoção) Marketing de Relacionamento um dos principais objetivos do marketing é, cada vez mais, desenvolver relacionamentos profundos e duradouros como todas as pessoas ou organizações que podem, direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de marketing da empresa. O marketing de relacionamento tem como meta construir Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 214

215 relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatórios com partes-chave clientes, fornecedores, distribuidores e outros parceiros de marketing -, a fim de conquistar ou manter negócios com elas. Ele constrói fortes ligações econômicas, técnicas e sociais entre as partes Marketing Interno é a tarefa de contratar, treinar e motivar funcionários capazes que queiram atender bem os clientes. Deve acontecer em dois níveis. Em um deles, várias funções de marketing força de vendas, propaganda, serviço ao cliente, gestão do produto, pesquisa de mercado devem funcionar juntas, infelizmente é comum a força de vendas achar que os gerentes de produtos estabelecem preços ou cotas de vendas altos demais. Em outro nível, o marketing deve ser acolhido pelos demais departamentos; eles também devem pensar como cliente. O marketing é menos um departamento que uma orientação da empresa. O pensamento de marketing deve estar difundido por toda a empresa Marketing Socialmente Responsável retrata a compreensão de preocupações mais abrangentes, assim como os contextos ético, ambiental, legal e social das atividades e dos programas de marketing. As causas e os efeitos do marketing vão claramente além da empresa e dos clientes para englobar a sociedade como um todo. A responsabilidade social também requer que muitos profissionais de marketing analisem cuidadosamente o papel que desempenham e poderiam desempenhar em termos de bem-estar social. As principais iniciativas sócias corporativas são: Marketing social corporativo apoia campanhas de mudança de comportamento, ex.: campanha de vacinação Marketing de causas promove questões sociais por meio de esforços como patrocínios, acordos de licenciamento e propaganda, ex.: patrocínio de espécie ameaçada de extinção Marketing relacionado a causas doa uma porcentagem das receitas a uma causa específica, com base na receita obtida durante o período anunciado de apoio, ex.: McDia Feliz Filantropia corporativa oferece dinheiro, bens ou tempo para ajudar organizações sem fins lucrativos, grupos ou indivíduos, ex.: doação à Casa Ronald McDonald Envolvimento empresarial da comunidade fornece produtos ou serviços voluntários à comunidade, ex.: doação de alimentos aos bombeiros que combatem incêndios Práticas de negócios socialmente responsáveis adapta e conduz práticas de negócios que protejam o ambiente, os seres humanos e os animais, ex.: exigência de madeira de áreas de reflorestamento. Adoção da Administração de Marketing: 1- Setor empresarial desenvolvimento de negócios, posicionamento da marca/empresa e identificação de clientes potenciais. 2- Setor que não visa lucro (Terceiro Setor) elas não visam lucro, mas necessitam de recursos para manter-se em funcionamento e deve promover trabalhos/ações sociais. 3- Setor global a competição por novos mercados leva as empresas locais a defenderem suas posições e ao aperfeiçoamento das práticas de marketing. Kotler (1999): Pensar global e agir local Estados de Demanda x Tarefas de Marketing: ATENÇÃO: Índio Não PodE Ir De Lã à Índia (Inexistente, Negativa, Plena, Excessiva, Irregular, Declinante, Latente e Indesejada) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 215

216 1- Demanda Inexistente: Os clientes-alvo podem estar desinteressados e indiferentes ao produto, ou seja, agricultores podem estar desinteressados por um novo método agrícola e estudantes universitários podem estar desinteressados por cursos de línguas estrangeiras. A tarefa de marketing é encontrar alternativas de associar os benefícios do produto às necessidades e interesses naturais das pessoas. 2- Demanda Negativa: Um mercado está em um estado de demanda negativa se a maior parte do mercado não gosta do produto e pode até mesmo pagar um preço para evitá-lo. As pessoas têm demanda negativa por vacinas, tratamento dentário, vasectomia e operações de vesícula. Os empregadores tem demanda negativa por ex-presos e empregados alcoólicos. A tarefa de marketing é analisar por que o mercado não gosta do produto e desenvolver um programa de marketing, redesenhando o produto, baixando os preços e usando uma promoção muito efetiva a fim de mudar a crença e as atitudes do mercado. 3- Demanda Plena: As organizações têm demanda plena quando estão satisfeitas com o volume de negócios. A tarefa de marketing é manter o nível atual de demanda diante da mudança da preferência do cliente e da concorrência acirrada. A organização deve manter ou melhorar a qualidade e avaliar constantemente a satisfação do cliente para ter certeza de que está agindo corretamente. 4- Demanda Excessiva: Algumas organizações têm um nível de demanda maior do que o normal ou do que podem administrar: a Golden Gate Bridge tem um volume de tráfego maior do que pode aguentar e o Yellowstone National Park é super visitado durante o verão. A tarefa de marketing, chamada demarketing é encontrar alternativas para reduzir a demanda temporária ou permanentemente. O demarketing geralmente visa desencorajar a demanda total através da elevação de preço e redução de promoção e serviços. O demarketing seletivo visa reduzir a demanda a partir dos segmentos de mercado menos rentáveis ou que precisam de menos serviços. O demarketing não visa destruir a demanda, mas apenas reduzir o seu nível, temporária ou permanente. 5- Demanda Irregular: Muitas organizações enfrentam demanda que varia por estação, dia ou até mesmo horas causando problemas de capacidade ociosa ou excessiva. No trânsito intenso, a maioria do equipamento fica ocioso fora do período de pico e insuficiente no momento do pico. Museus são pouco visitados durante os dias de semana e superlotados nos fins-de-semana; as salas de operações de hospital são super reservadas no início de semana e praticamente vazias no fim de semana. A tarefa de marketing, chamada marketing de sincronização é encontrar alternativas de alterar o horário da demanda através de preço flexível, promoção e outros incentivos. 6- Demanda Declinante: Toda organização, mais cedo ou mais tarde, tem demanda declinante para um ou mais produtos. Igrejas assistem ao declínio do número de fiéis e faculdades particulares vêem diminuídas as matrículas. Cabe ao homem de marketing analisar as causas do declínio do mercado e determinar se a demanda pode ser revigorada através de novos mercados-alvo, mudanças nas características dos produtos ou através de uma comunicação mais eficaz. A tarefa de marketing é reverter a demanda declinante via outro marketing criativo do produto. 7- Demanda Latente: Muitos clientes podem ter uma grande necessidade que não pode ser satisfeita por nenhum produto existente: há uma grande demanda latente por cigarros inofensivos, vizinhanças seguras e carros que gastam menos combustível. A tarefa do marketing é medir o mercado potencial e desenvolver produtos e serviços eficientes capazes de satisfazer essa demanda. 8- Demanda Indesejada: Produtos indesejados vão atrair esforços organizados para desencorajar o consumo. Campanhas de não-venda tem sido feitas contra cigarros, álcool, entorpecentes, armas, filmes censurados e famílias numerosas. A tarefa de marketing é fazer com que as pessoas que gostam de alguma coisa deixam de gostar, usando ferramentas, tais como: comunicações que atemorizam, preços elevados e escassez de produto. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 216

217 UNIDADE II: PROCESSOS RETA DE CHEGADA Fig.: Pirâmide Organizacional Tradicional e Organograma Básico Fonte: Elaborado pela autora (2004), baseado em Kotler, Maximinano, Chiavenato e Silva et al. Definições básicas: - Plano é o conjunto de métodos e medidas para a execução de um empreendimento, projeto, ideia... - Planejamento é o ato de fazer, projetar, traçar, elaborar um plano. - Planejar é definir no presente o que fazer no futuro - Implantar é inserir uma coisa em outra. Ex.: cabelo na cabeça. - Implementar é pôr em prática ou dar execução a um plano, produto, programa... - Processo é a maneira pela qual se realiza uma ação/operação, segundo determinadas normas/técnicas/método. Planejamento estratégico => ganha espaço na década de 1970, devido aos dois choques do Petróleo (1973/1979). A principal meta do planejamento estratégico é ajudar as empresas a selecionar e a organizar os negócios de maneira saudável, mesmo quando eventos inesperados descontrolam quaisquer de seus negócios ou linhas de produtos. O planejamento estratégico exige ação em três áreas-chaves: - 1 a área a empresa deve determinar seus negócios como um portfólio de investidores, onde cada negócio tem potencial de lucro diferente e os recursos da empresa devem ser devidamente alocados. - 2 a área envolve a avaliação cuidadosa de cada negócio, considerando-se a taxa de crescimento do mercado, a posição e a adequação da empresa naquele mercado. Não e suficiente usar as vendas ou o lucro atual como guia. - 3 a área é a estratégia para cada um dos seus negócios, onde a empresa deve desenvolver um plano específico para atingir objetivos a longo prazo. A estratégia varia de setor, da empresa, do ambiente etc. Ex.: mais share, diminuição dos custos etc. Planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades de mercados mutantes. O propósito do planejamento estratégico é moldar e remoldar os negócios da empresa com o objetivo de crescimento e lucro. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 217

218 Segundo Kotler, há empresas com quatro níveis organizacionais: a- Nível corporativo matriz da corporação e é responsável pela preparação de um plano estratégico corporativo para levar toda empresa a alcançar rentabilidade no futuro; toma decisões sobre o volume de recursos para ser alocado a cada divisão e sobre quais negócios iniciar ou eliminar. b- Nível divisional as divisões/departamentos da empresa onde cada divisão estabelece um plano divisional, cobrindo a alocação de investimentos das unidades de negócios subordinadas a ela. c- Nível de unidade estratégica de negócio cada unidade de negócio (BSU S/UEN S) desenvolve um plano estratégico da unidade de negócio. d- Nível de produto cada produto (linha de produto ou marca) dentro de uma BSU/UEN desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos em seu mercado-alvo. O Plano de Marketing é o instrumento central para dirigir e coordenar o esforço de marketing. Atualmente, não é o departamento de marketing que estabelece o Plano de Marketing e sim, as equipes, a partir da contribuição de cada função importante da empresa. Depois, eles são implementados e os resultados são monitorados e ações corretivas são adotadas quando necessárias. Fig.: Planejamento Estratégico e Processo de Implementação e Controle Fonte: Kotler (2006:43) Pode-se observar na figura acima que na fase de planejamento, tem-se quatro tipos de planejamento (planejamento corporativo, divisional, do negócio e do produto), sendo que os mesmos, para muitos autores, podem ser sintetizados em apenas três tipos para adequando-se aos três níveis organizacionais básicos de uma empresa que são o estratégico, o tático e o operacional. Após a fase de elaboração do planejamento, deve-se implementá-lo e controlá-lo, sendo que a fase de controle permite e a mensuração e o diagnóstico dos resultados, bem como a adoção de medidas corretivas. A lembrar que o controle acompanha todo o processo, desde a elaboração do planejamento até o resultado final. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 218

219 Fig.: Modelo proposto pela empresa de consultoria Arthur D. Little para empresas de alto desempenho Definição da estratégias para satisfazer seus stakeholders......melhorando os processos críticos da empresa......e alinhando os recursos da organização Fonte: Kotler (1998) a- Stakeholders a empresa deve defini-los, bem como suas necessidades e desejos. Ex.: funcionários satisfeitos e produtivos, distribuidores com maior margem e melhor produto, consumidor com melhor produto e menor preço e assim por diante. Obs.: Atualmente, existe o conceito de shareholders que são os acionistas, investidores etc. b- Processos uma empresa pode realizar suas metas de satisfação administrando e vinculando processo de trabalho. Normalmente, o trabalho da empresa é realizado em seus departamentos, mas tipicamente, no trabalho departamental, opera-se para maximizar os objetivos dos departamentos e não da empresa. Às vezes, há paredes e a cooperação fica abaixo do ideal; normalmente, trabalha-se lentamente e os planos são alterados à medida que mudam de departamento. As empresas de alto desempenho estão começando a administrar os processos-núcleos do negócio (ex.: desenvolvimento de produtos, geração de pedidos e atendimento de pedidos) e adotando a reengenharia nos fluxos de trabalho e construindo equipes interfuncionais responsáveis, individualmente, pelos processos. Obs.: Processo é o ato de proceder, de ir por diante; sucessão de estados ou de mudanças; modo porque se realiza ou executa uma coisa; método, técnica. c- Recursos para conduzir os processos, uma empresa necessita de recursos (MOD, MP, máquinas, informações, energia etc.), sendo que os recursos podem ser próprios, alugados ou resultantes de leasing. Antigamente, as empresas controlavam todos os recursos; hoje, muitas estão terceirizando os recursos menos críticos, procurando uma melhor relação custo x benefício. Obs.: Competência-núcleo é a essência do negócio. Ex.: Em 1998, a Nike não fabricava calçados porque havia fabricantes (Ásia) mais competentes nessa tarefa, no entanto ela desenvolve superioridade no design e no merchandising dos calçados. A competência-núcleo apresenta três características: 1 o É fonte de vantagem competitiva 2 o Possui amplitude potencial de aplicações 3 o É difícil para os concorrentes imitarem d- Organização e cultura organizacional a organização de uma empresa consiste de sua estrutura, políticas e cultura corporativa que tendem a tornar-se disfuncionais (de forma anômala, irregular) em um ambiente de negócios que muda rapidamente. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 219

220 Enquanto a estrutura e as políticas podem ser mudadas (com dificuldades) é muito difícil isto ocorrer com a cultura da empresa. Mudar a cultura de uma empresa é, frequentemente, a chave para implementar uma nova estratégia bem-sucedida. Cultura corporativa é o conjunto de experiências compartilhadas, histórias, crenças e normas que caracterizam uma organização. Observa-se na cultura corporativa como as pessoas estão vestidas, como conversam entre si e até como seus escritórios são organizados. Ex.: Microsoft x IBM. I- Planejamento Estratégico Divisional e Corporativo a- Planejamento Estratégico - A matriz da corporação é responsável pela implementação do processo de planejamento estratégico; - Ao preparar declarações de missão, políticas, estratégias e metas, a matriz estabelece a estrutura em que as divisões e unidades de negócios preparam seus planos. Há empresas que: - Dão muita liberdade a suas unidades de negócios no estabelecimento de metas de vendas e lucro e estratégias; - Estabelecem metas para suas unidades de negócios, mas deixa-as desenvolver suas estratégias; - Estabelecem metas e ficam totalmente envolvidas nas estratégias de suas unidades de negócios. As matrizes das corporações devem encarregar-se a quatro atividades de planejamento: 1- Definição da missão corporativa uma empresa existe para realizar algo, e por isso geralmente, a missão específica ou propósito é claro desde o início do negócio, exemplos: fabricar carros, emprestar dinheiro... As missões tornamse obscuras quando a organização acrescenta novos produtos/negócios a seu portfólio e quando ela faz isso, deve renovar sua busca de propósito. A missão da empresa é moldada por 5 elementos: 1.1- História as empresas têm uma história de propósitos, políticas e realizações e não deve afastar-se radicalmente do seu passado. Ex.: Harvard/EUA com graduação de 2 anos Preferências atuais dos proprietários e da administração valores pessoais da alta cúpula. Ex.: Sílvio Santos e SBT; 1.3- Ambiente de Mercado conflito do ambiente com novos propósitos. Ex.: Feministas x curso de culinária Recursos os recursos financeiros, matérias, humanos etc. determinam a viabilidade da missão. Ex.: Maior companhia aérea do mundo Competências distintivas a empresa deve basear sua missão no que faz de melhor (competência-núcleo). Ex.: Sony com tecnologia. As organizações devem compartilhar suas declarações de missões com seus gerentes, funcionários e consumidores; fornecendo um senso único de propósito, direção e oportunidade (NUC). As boas declarações de missões possuem três características importantes: a- Focam um número limitado de metas, porque muitas metas/objetivos invalidam a missão. b- Destacam as principais políticas e valores que a empresa deseja honrar. A política define como os stakeholders e outros grupos serão tratados; e ainda, a delimitação da amplitude da discrição individual, permitindo que os funcionários atuem consistentemente em assuntos importantes. c- O escopo de competência que diz onde a empresa irá atuar. Podem ser de seis tipos: c1- Escopo do setor industrial a variedade ou não de setores industriais que a empresa irá atuar, ex.: um setor industrial; bens de consumo ou serviços etc. Ex.: John Deere = máquinas agrícolas e 3M = diversos produtos c2- Escopo de produção e aplicações a variedade de produtos e aplicações que a empresa fornecerá. Ex.: Produtos de alta qualidade destinados ao tratamento cardiovascular. c3- Escopo de competência a variedade de competências tecnológicas e outras competências-núcleo que a empresa dominará e irá alavancar. Ex.: Toshiba com notebooks. c4- Escopo de segmento de mercado o tipo de mercado ou de consumidores que a empresa irá atender segmentos de mercado (grande grupo de compradores identificável em um mercado) e nicho de mercado (grupo mais restrito de compradores tipicamente pequeno ). Ex.: mercado pet; bebês etc. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 220

221 c5- Escopo vertical o nº de níveis de canal, da matéria-prima ao produto final e à distribuição em que a empresa participará alta ou baixa integração vertical. Ex.: Fabricante de carro com siderúrgica. c6- Escopo geográfico a variedade de regiões, países ou grupos de países onde a empresa irá atuar. Ex.: América Latina ou NAFTA. ATENÇÃO: - As declarações de missão são melhores quando orientadas por uma visão, quase um sonho impossível que fornece direção para a empresa para os 10 ou 20 anos. - As declarações de missão não devem ser revisadas em poucos anos para responder a cada nova mudança econômica; entretanto, a empresa deve redefinir sua missão se esta perder sua credibilidade ou não estar definindo um curso de ação ótimo para a empresa, ex: Petrobrás: petróleo para energia. Obs.: Cuidado com o verbo Ser: em 80% dos casos é visão (ex.: ser líder mundial em exploração de águas profundas, isto é, eu não sou e gostaria de ser), enquanto nos outros 20% é missão (ex.: ser uma empresa lucrativa, ética e socialmente responsável, quer dizer, eu sou isso e quero permanecer assim) 2- Estabelecimento das Unidades Estratégicas de Negócios a maioria das empresas opera vários negócios; sendo que um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do consumidor, não um processo de satisfação de bens, porque produtos são transitórios, enquanto que as necessidades e os grupos de consumidores permanecem para sempre. A administração deve evitar uma definição de mercado que seja muito estreita ou muito ampla, ex.: fabricante de lapiseiras, se fabricante de equipamentos de escrita, então, expandir a fabricação de canetas; se fabricante de equipamentos de edição de texto, então, fabricante de computadores. Definições de um negócio orientado para o produto x orientado para o mercado PRODUTO EMPRESA MERCADO Dirigimos uma ferrovia Missouri-Pacific Railroad Movimentamos pessoas e bens Fabricamos copiadoras Xerox Ajudamos a melhorar a produtividade do escritório Vendemos gasolina Standard Oil Fornecemos energia Fazemos filmes Columbia Pictures Vendemos entretenimento Vendemos enciclopédia Enciclopédia Britânia Distribuímos informações Fabricamos fornos e aparelhos de ar-condicionado Carrier Fornecemos controle de climatização de ambientes Um negócio pode ser definido em termos de três dimensões: a- Grupos de consumidores. Ex.: Uma empresa define seu negócio como projetista de iluminação incandescente para estúdios de televisão, então o grupo de consumidores será de estúdios de televisão. b- Necessidades de consumidores, seguindo o exemplo acima, a necessidade dos consumidores é a iluminação. c- Tecnologia, ainda com o exemplo citado, a tecnologia é iluminação incandescente. Normalmente, as grandes empresas administram negócios bem diferentes,cada um deles exigindo estratégia apropriada. As UEN`s também chamadas de BSU s, Business Strategy Units possuem três características. c1- É um negócio ou conjunto de negócios relacionados que podem ser planejados separadamente do restante da empresa; c2- Tem seu próprio conjunto de concorrentes; c3- Tem um administrador responsável pelo planejamento estratégico e lucro e que controla a maioria dos fatores que afetam esse lucro. 3- Alocação de Recursos identifica-se as UEN s/bsu s para se desenvolver estratégias separadas e para se alocar os recursos financeiros apropriados, porque a alta administração sabe que em seu portfólio de negócios há campeões de ontem e promessas de amanhã. Contudo, ela não pode apenas confiar nas impressões, precisa de ferramentas Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 221

222 analíticas para classificar seus negócios por potencial de lucro. Os dois modelos de avaliação de portfólio de negócios mais conhecidos são: 3.1- Modelo do Boston Consulting Group também conhecido como matriz crescimento-participação de mercado do Boston Consulting Group ou, simplesmente, Matriz de Boston. Fig.: Matriz de crescimento-participação de mercado do Boston Consulting Group (Matriz BCG) No exemplo ao lado, cada círculo numerado indica uma UEN/BSU, sua taxa de crescimento de mercado (eixo vertical) e a participação relativa de mercado (eixo horizontal). No exemplo tem-se uma taxa anual de crescimento no mercado variando de 0% a 20%, sendo que uma variação maior pode ser mostrada, lembrando que uma taxa de crescimento de mercado acima de 10% é considerada alta. E, quanto à participação relativa de mercado da UEN/BSU, em relação a seu maior concorrente, serve como uma medida da força da empresa no mercado relevante. No exemplo, uma participação relativa de mercado de 0,1significa que o volume de vendas da UEN/BSU é apenas 10% do volume de vendas da UEN/BSU líder. Uma participação de 10 significa que a UEN/BSU da empresa é líder e possui 10x o volume de vendas da concorrente mais próxima naquele mercado. Fonte: Kotler (1998:79) A participação relativa de mercado é dividida em alta e baixa, usando-se 1,0 como linha divisória; lembrando que a participação relativa de mercado está desenhada em escala logarítmica de forma que distâncias iguais representam o mesmo crescimento porcentual. A matriz crescimento-participação está dividida em 4 células, cada uma indicando um tipo de negócio diferente: 1 a Oportunidades (criança-prodígio ou interrogação) são negócios que operam em mercados de alta taxa de crescimento, mas com participações relativas de mercado baixas. A maioria dos negócios inicia-se como oportunidades, à medida que a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento onde já existe um líder. Exige-se grande investimento (ex.: instalações industriais, equipamentos e pessoal) já que deseja-se superar o líder, sendo que é necessário muita reflexão porque pode dar certo ou errado. O ideal é investir em, no máximo, 2 negócios oportunidades para não pulverizar recursos. 2 a Estrelas são os negócios considerados oportunidades que foram bem sucedidos. Um negócio estrela é líder em um mercado de alto crescimento; mas não necessariamente, ele gera fluxo de caixa positivo para a empresa que deve alocar recursos substanciais para manter a alta taxa de crescimento de mercado e defender-se de ataques dos concorrentes. Seria preocupante se a empresa não tivesse negócio estrela algum. 3 a Geradores de caixa (vaca leiteira) quando a taxa de crescimento anual de um mercado cai abaixo de 10%, os estrelas tornam-se geradores de caixa se estiverem ainda com a maior taxa de participação de mercado. Um gerador de caixa produz muito dinheiro para a empresa que não precisa financiar a expansão da capacidade de produção porque a taxa de crescimento de mercado foi reduzida e, uma vez que é a líder de mercado, obtém economia de escala e margens de lucro maiores. Os geradores de caixa pagam as contas da empresa e mantém os outros negócios. A empresa deve ter, no mínimo, 2 geradores de caixa para não ficar altamente vulnerável. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 222

223 4 a Abacaxis (cachorro/cão ou pepino) são negócios de baixa participação em mercados de baixo crescimento. Tipicamente, pouco lucro ou dão algum prejuízo, embora, possam gerar alguma receita. Há várias razões para a empresa ter negócios abacaxis: perspectivas de virada no mercado, razões sentimentais, defesa estratégica entre outros. Os abacaxis consomem mais tempo da administração do que valem e precisam ser desacelerados ou eliminados. Após analisar os vários negócios na matriz crescimento-participação, a empresa deve determinar se o seu portfólio é saudável, balanceado. Em seguida, deve determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN/BSU. Lembrando que a quatro estratégias que podem ser adotadas: a- Crescimento o objetivo é aumentar a participação de mercado da UEN, mesmo sacrificando ganhos a curto prazo. Ela é indicada para os negócios oportunidades, cujas participações de mercado devem crescer se pretende tornar-se estrelas. b- Manutenção o objetivo é preservar a participação de mercado da UEN/BSU e é indicada para os negócios geradores de caixa fortes visando o grande volume de fluxo de caixa positivo. c- Desaceleração o objetivo é aumentar o fluxo de caixa a curto prazo da BSU/UEN, independentemente, do efeito a longo prazo. Envolve o abandono gradativo de um negócio a partir de um programa de enxugamento de custos, direcionando assim, os recursos para negócios mais saudáveis. O processo deve ser feito com pouca visibilidade para não preocupar funcionários, consumidores e distribuidores. É indicada para geradores de caixa fracos e de futuro incerto, mas que ainda podem contribuir para o fluxo de caixa positivo; também pode ser usada para os negócios oportunidades e abacaxis. A empresa que adota essa estratégia enfrenta o dilema ético de compartilhar ou não as informações com os stakeholders. d- Eliminação o objetivo é vender ou liquidar o negócio porque os recursos podem ser melhor utilizados em outras atividades. É indicada para os negócios abacaxis e para os oportunidades que estejam drenando os lucros da empresa. ATENÇÃO: A desaceleração reduz o valor futuro do negócio e, assim, o preço que poderia ser alcançado no caso de sua posterior venda. Em contraste, a decisão rápida de eliminar um negócio, provavelmente gerará bom dinheiro, para a empresa se estiver ainda com bom desempenho em vendas e for de valor para a empresa compradora. Com o passar do tempo, as UEN s/bsu s mudam de posicionamento na matriz crescimento-participação. As bem-sucedidas têm um ciclo de vida. FIG.: Ciclo de Vida do Produto (CVP) ou Ciclo de Demanda (FRANÇA) Fonte: Kotler (1998) Normalmente, os negócios começam como oportunidades (introdução/lançamento), tornam-se estrelas (crescimento), depois, geradores de caixa (maturidade/maturação) e finalmente, abacaxis (declínio). Por isso, cada negócio deve ser analisado em termos de desempenho passado e de possibilidades futuras e se a trajetória esperada não estiver satisfatória, o gerente deve propor uma nova estratégia e a provável trajetória resultante. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 223

224 Erros frequentes da empresa: - Exige que todas as UEN s/bsu s alcancem a mesma taxa de crescimento ou nível de retorno, é o pior dos erros porque o mais importante da análise é que cada negócio tem um potencial diferente e exige objetivo próprio. - Investe pouco nos negócios geradores de caixa, tornando-os fracos, ou investe muito, deixando de alocar recursos em outros negócios com potencial de crescimento; - Faz grandes investimentos em negócios abacaxis, esperando revitalizá-los; - Mantém muitos negócios oportunidades sem alocar a eles os investimentos necessários que devem receber apoio financeiro suficiente para se tornarem líderes ou ser eliminados. QUESTÃO: Pode-se correlacionar o CVP com a matriz BCG? => Sim, Introdução =? ou crianças- prodígio ou problema ou oportunidade; crescimento = estrela; maturidade = vaca leiteira ou vaca de caixa ou cash cow; declínio = abacaxi ou cão ou pepino ou pet animal de estimação Modelo da General Electric Fig.: Modelo GE - Um objetivo apropriado a uma UEN/BSU não pode ser determinado apenas por sua posição na matriz crescimento-participação, se fatores adicionais forem considerados. - Segundo o modelo da General Electric, o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado relevante, em vez de representar o tamanho do negócio da empresa. - A parte sombreada do círculo representa a participação de mercado do negócio. - No exemplo (fig. ao lado), o negócio de embreagem da empresa atua em um tamanho de mercado moderado e detém, cerca de, 30% de share do mesmo. Fonte: Kotler (1998:81) No modelo da General Electric, cada negócio é classificado em termos de duas dimensões importantes: Atratividade de mercado as empresas devem entrar em mercados atraentes Força do negócio as empresas devem ter as forças exigidas pelos seus mercados de atuação. ATENÇÃO: - As empresas serão bem-sucedidas se entrarem em mercados atraentes e possuírem as forças exigidas por esses mercados. - Os estrategistas devem mensuras essas dimensões (atratividade x força), identificando os fatores básicos de cada dimensão e encontrar um meio de mensurá-los e combiná-los em um índice. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 224

225 Fig.: Fatores relevantes de atratividade de mercado e força do negócio (ex.: bombas hidráulicas) Fonte: Kotler (1998:82) Por exemplo, para o negócio de bombas hidráulicas, a atratividade de mercado varia com o tamanho do mercado, taxa anual de crescimento do mercado, histórico das margens de lucro e assim por diante. Já, a força do negócio, varia com a participação de mercado, crescimento da participação, qualidade do produto etc. Observa-se que variáveis (taxa de crescimento de mercado e participação de mercado) são assumidas sob as duas principais variáveis do modelo GE que leva os estrategistas a examinar mais fatores na avaliação de um negócio real ou potencial do que os propostos pela BCG. O modelo GE (também chamado de matriz GE) está dividido em move células que, por sua vez, concentramse em três zonas, conforme figura abaixo. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 225

226 Fig.: Estratégias a serem adotadas a partir do modelo GE Fonte: Kotler (1998:81) A administração deve também prever a posição esperada de cada UEN/BSU nos próximos 3 a 5 anos, mantendo-se a estratégia atual; analisando onde se situa cada produto e ser ciclo de vida, bem como as estratégias competitivas esperadas, novas tecnologias, eventos econômicos e assim por diante. Os resultados são indicados pela direção das setas. Como os objetivos da empresa variam crescimentos das vendas da UEN/BSU, manutenção da demanda existente investindo menos recursos de marketing, retirar dinheiro do negócio, permitir a queda da demanda a tarefa da administração de marketing é gerenciar a demanda ou a receita no nível-alvo desejado com a alta administração. Críticas aos modelos de portfólio: Apesar de ajudarem os administradores a pensar mais estrategicamente, a entenderem melhor os fatores econômicos de seus negócios, a melhorar a qualidade dos planos e a comunicação entre o negócio e a administração da empresa, a identificarem os hiatos de informação e a eliminarem os negócios mais fracos, aumentando o investimento nos que são mais promissores, os modelos de portfólio devem ser usados com cautela, porque: - Podem levar a empresa a enfatizar o aumento da participação de mercado, fazer com que ela entre em negócios de alto crescimento ou que negligencie os negócios atuais. - Os resultados de modelos de portfólio são sensíveis às classificações/pesos, então, eles podem ser manipulados para produzirem uma localização desejada na matriz; - Os modelos usam um processo médio, isto é, 2 ou mais negócios podem terminar na mesma célula, embora diferindo bastante em termos de classificações e pesos atribuídos. - Muitos negócios terminarão posicionados no centro da matriz como resultado de avaliações coincidente, o que tornará difícil saber qual deve ser a estratégia apropriada. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 226

227 - Os modelos falham em delinear as sinergias entre 2 ou mais negócios, significando que pode ser arriscado tomar decisões para um negócio isolado; há o perigo de perder-se uma UEN/BSU que, realmente, forneça uma competência-núcleo essencial para atender a outras unidades de negócios Matriz das Cinco Forças de Porter (1980) A natureza e a intensidade da competição num setor industrial são representadas por um composto de cinco forças competitivas que podem ser altas ou baixas: - Entrantes potenciais (barreiras de entrada e de saída); - Poder de barganha dos fornecedores (monopólio, oligopólio ou livre concorrência); - Poder de barganha dos compradores (habilidade e disposição); - Substitutos (diretos, indiretos, potenciais); - Rivalidade entre as empresas (canibalização, cartel...). Fig. Modelo das Cinco Forças Fonte: Adaptado pela autora, baseado em Kotler (1998) 4- Planejamento de novos negócios os planos da empresa para seus negócios existentes permitem a projeção do faturamento total e do lucro. Frequentemente, as vendas e os lucros projetados são menores do que o esperado pela alta administração. Se houver um hiato (gap) de planejamento estratégico entre as vendas futuras desejadas e as projetadas. A alta administração terá que desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-lo. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 227

228 Fig.: Hiato de Planejamento Estratégico Fonte: Kotler (1998) Há 3 formas de preencher o hiato (venda projetada < venda desejada) do planejamento estratégico: 1 a - Identificar oportunidades que possam contribuir para o crescimento de seus negócios atuais (oportunidades de crescimento intensivo). Matriz da Ansoff útil para detectar novas oportunidades de crescimento intensivo denominado grid de expansão mercado-produto. Fig.: Na matriz de Ansoff há quatro tipos de estratégias possíveis Fonte: Kotler (1998) a- Estratégia de penetração de mercado - a alta administração deve considerar se pode aumentar sua participação de mercado com seus produtos e mercados atuais b- Estratégia de desenvolvimento de mercado - a alta administração deve considerar se pode encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais. c- Estratégia de desenvolvimento de produto - a alta administração deve considerar se pode desenvolver novos produtos de interesse potencial a seus mercados atuais d- Estratégia de diversificação - a alta administração deve considerar se pode desenvolver novos produtos para novos mercados. 2 a - Identificar oportunidades de crescimento ou de aquisição de negócios relacionados com os atuais (oportunidades de crescimento integrado) - as vendas e os lucros de um negócio podem crescer através da integração para trás (incorporação de um ou mais fornecedores), para frente (incorporação de alguns atacadistas ou varejistas) ou horizontal (incorporação de um ou mais concorrentes) dentro do seu setor industrial. Através da investigação de possíveis inte- Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 228

229 grações, a empresa pode descobrir fontes adicionais de aumento de volume de vendas nos próximos anos. Entretanto, essas novas fontes podem ainda não ser auto-suficientes para se chegar ao volume de vendas desejado. Neste caso a empresa deve considerar a diversificação. 3 a - Identificar oportunidades de acrescentar negócios atraentes não relacionados com os atuais (oportunidades de crescimento diversificado) este crescimento faz sentido quando podem ser encontradas boas oportunidades fora dos negócios atuais. Uma boa oportunidade é aquela em que o setor industrial é altamente atraente e a empresa possui o composto de forças necessário para ser bem-sucedida. Há três tipos de diversificação possíveis. a- Estratégia de diversificação concêntrica a empresa pode procurar novos produtos que tenham sinergias com suas linhas atuais de produtos, muito embora os produtos possam atrair um grupo diferente de consumidores. Ex.: fabricante de fitas áudio começa a fabricar fitas magnéticas. b- Estratégia de diversificação horizontal a empresa pode procurar novos produtos de interesse de seus consumidores, tecnologicamente não relacionados com suas linhas de produtos atuais. Ex.: fabricante de fitas áudio começa a fabricar bandejas para toca-fitas, muito embora exijam processo de produção diferente. c- Estratégia de diversificação conglomerada - a empresa pode procurar novos negócios não relacionados com sua tecnologia, produtos ou mercados atuais. Ex.: fabricante de fitas áudio quer entrar em novas áreas de negócios como equipamentos de fax, franchising ou produtos dietéticos. ATENÇÃO: Na procura de crescimento, as empresas não devem limitar-se ao desenvolvimento de novos negócios, mas também em abandonar cautelosamente os antigos, já desgastados para recuperar recursos e reduzir custos, porque o os negócios enfraquecidos exigem atenção desproporcional da equipe gerencial. Partindo do princípio de que os administradores devem dedicar-se às oportunidades de crescimento, eles têm, recentemente, aplicado técnicas de downsizing e de reengenharia em seus negócios. Entre as estratégias temos: adaptação (remover partes do negócio que estejam prejudicando seu desempenho), desaceleração (morte lenta e gradual do produto) e abandono (morte rápida e imediata do produto). II- Planejamento Estratégico do Negócio O processo de planejamento estratégico da unidade de negócio (UEN/BSU) consiste de oito etapas. Fig.: Processo de planejamento estratégico do negócio Fonte: Kotler (1998) 1 A - MISSÃO DO NEGÓCIO cada UEN/BSU precisa definir sua missão específica dentro da missão mais ampla da empresa. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 229

230 2 A - ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (ANÁLISE DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS) o gerente do negócio deve monitorar as partes do ambiente que precisa para tingir suas metas. Ex.: taxa de crescimento do negócio no mercado, situação financeira da empresa, concorrentes atuais e novos, tecnologia, P&D... Em geral, a UEN/BSU precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, tecnológicas, políticas, legas, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. Ela deve também, estabelecer um sistema de inteligência de marketing (conjunto de procedimentos e fontes usados por administradores para obter informações diárias sobre os desenvolvimentos pertinentes no ambiente de marketing) para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes, bem como suas oportunidades e ameaças. Fig.: Sistema de Informações de Marketing (SIM) Fonte: Kotler (1998) O Sistema de Informações de Marketing (SIM) é um conjunto de elementos (pessoas, equipamentos e procedimentos) para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões em marketing. Na análise ambiental, um importante propósito é a detecção de novas oportunidades de marketing, bem como as ameaças ambientais: a- Oportunidade de marketing é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente. Ela pode ser classificada de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso; sendo que, a probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de sue negócio, das exigências básicas para ser bemsucedida em um mercado-alvo, mas também de suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo. b- Ameaça ambiental é representado por fatos desenvolvidos no ambiente externo que ameaçam, podem por em risco um negócio. Ela é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou do lucro. Ela deve ser classificada conforme seu grau de relevância e probabilidade de ocorrência. Para lidar com as ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingências (técnica de cenários múltiplos). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 230

231 Fig.: Matriz de Oportunidade Fig.: Matriz de Ameaças 1- Empresa desenvolve um sistema de iluminação mais poderoso. 2- Empresa desenvolve um equipamento para controlar os gastos de energia de qualquer sistema de iluminação. 3- Empresa desenvolve um equipamento para medir o grau de luminosidade. 4- Empresa desenvolve um programa de computador sobre iluminação para treinar pessoal que trabalha em estúdios de televisão Fonte: Kotler (1998) 1- Concorrente desenvolve um sistema de iluminação superior. 2- Depressão econômica mais prolongada. 3- Custos mais elevados. 4- Legislação para reduzir o número de estúdios de TV. Cenários múltiplos é a construção de quadros futuros alternativos, cada um com consistência interna e tendo certa probabilidade de ocorrência. Uma vez identificada as principais oportunidades e ameaças enfrentadas por uma UEN/BSU é possível caracterizar sua atratividade global. Há quatro resultados possíveis: 1- Negócio ideal - alto em termos de oportunidades e baixo em ameaças. 2- Negócio especulativo alto em termos de oportunidades e alto em ameaças. 3- Negócio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças. 4- Negócio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças. 3 A - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (ANÁLISE DE FORÇAS E FRAQUEZAS) a análise interna diz respeito às competências internas e/ou se a empresa possui as competências necessárias aproveitar bem as oportunidades de mercado. É necessário uma avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio (pode ser feito via formulário checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas ). A grande questão não é corrigir as fraquezas e maximizar as forças, mas sim, se o negócio deve ficar limitado às oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 231

232 Fig.: Checklist para análise de desempenho das forças e fraquezas Fonte: Kotler (1998) - Análise Swot É uma ferramenta de grande valia que ajuda na análise do ambiente interno e externo da empresa, bem como, na formulação das estratégias, permitindo a análise da empresa, da concorrente e da sociedade: - S - Strengths: forças, vantagens competitivas; - W - Weakness: fraquezas, desvantagens competitivas; - O - Opportunities: oportunidades de novos negócios; - T - Threats: ameaças, problemas ameaçadores. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 232

233 Fig.: Exemplo da Matriz SWOT (Kenneth Andrews, 1965) e das estratégias Fonte: Kotler (1998) 4 A - FORMULAÇÃO DE METAS é o processo onde a empresa desenvolve metas específicas para o período do planejamento. Lembrando que metas são objetivos específicos ou quantificados referentes à magnitude e tempo. A transformação dos objetivos (genéricos) em metas mensuráveis facilita o planejamento, a implementação e o controle. Poucos negócios possuem só um objetivo, a grande maioria das UEN s/bsu s procura um composto de objetivos, incluindo rentabilidade, crescimento de vendas e participação de mercado, minimização de riscos, inovação, reputação etc. A UEN/BSU estabelece seus objetivos e, depois administra por objetivos ( APO Administração Por Objetivos). Para um sistema APO funcionar, os vários objetivos da UEN/BSU devem atender a quatro critérios: a- Os objetivos devem ser hierarquizados, do mais importante para o menos importante. b- Os objetivos devem, sempre que possível, ser quantitativamente declarados. c- As metas devem ser realistas devendo partir de uma análise das oportunidades e ameaças da UEN/BSU e não do que de seria desejável. d- Os objetivos da empresa devem ser consistentes porque não é possível a maximização simultânea das vendas e dos lucros. Há também, outros fatores importantes: lucro a curto prazo x crescimento a longo prazo; profunda penetração nos mercados existentes x desenvolvimento de novos mercados; metas de lucro x metas de não lucro; alto crescimento x baixo risco. Cada escolha nesse conjunto de fatores exige uma estratégia de marketing diferente. 5 A - FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA as metas indicam o que uma UEN/BSU deseja atingir, a estratégia é um plano de como chegar lá. Cada negócio deve estabelecer sua própria estratégia para atingir suas metas. Segundo Michael Porter há a três tipos genéricos de que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico. a- LTC Liderança Total no Custo a empresa esforça-se para reduzir seu custo de produção e distribuição, a fim de oferecer preços menores do que seus concorrentes e obter maior participação de mercado. b- Diferenciação a empresa esforça-se para alcançar desempenho superior em uma área importante de benefício valorizada por parte do mercado. As empresas que buscam liderança em qualidade devem fabricar ou comprar os melhores componentes para montá-los com a maior precisão e inspecioná-los cuidadosamente. c- Foco/Enfoque a empresa aborda um ou mais segmentos, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter a liderança em custo ou encontrar uma forma de diferenciação. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 233

234 Fig.: Estratégias Genéricas de Porter Fonte: Kotler (199) 1- Liderança Total no Custo: Baixo preço, ex.: Ração Popular (Biriba) 2- Diferenciação: Alto Preço, ex.: Ração Premium (Royal Canin) 3- Foco/Enfoque 3.1- Foco no Custo: Baixo preço, ex.: marca própria 3.2- Foco na diferenciação: Alto preço, ex.: Royal Canin Chow Chow Grupo estratégico é quando as empresas adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo. As que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Segundo Marcelo Araújo, ex-vp da Natura, a mudança constante de estratégia é pior do que a pior das estratégias. ATENÇÃO: O Modelo das Cinco Forças de Porter já foi visto. Os anos 80 foram a década de fusões e compras de controles acionários, os chamados takeovers. Já, os anos 90, estão mostrando que as empresas necessitam de parceiros estratégicos se esperam ser eficazes e se desejam alcançar a liderança nacional ou global e, então, vem surgindo uma onda de alianças estratégicas (empresas multinacionais e/ou domésticas que complementam ou alavancam suas capacidades e recursos) e joint ventures (negócios entre empresas de países diferentes, sendo uma local) e, como resultado dessas complexidades, muitas empresas estão rapidamente desenvolvendo redes estratégicas globais. Segundo Collazo, há oito razões estratégicas que justificam a entrada de uma empresa em uma aliança: 1- Preenchimento de lacunas no mercado atual e nas bases tecnológicas; 2- Transformação do excesso de capacidade de produção em lucros; 3- Redução do risco e dos custos de entrar em novos mercados; 4- Aceleração do processo de lançamento de novos produtos; 5- Geração de economia de escala; 6- Superação de barreiras legais e comerciais; 7- Extensão do escopo das operações existentes; 8- Redução dos custos de saída no caso de abandono de operações. Pré-requisitos para uma aliança vencedora: - Conveniência estratégica as empresas precisam avaliar suas próprias competências-núcleo e, depois, precisam encontrar um sócio que complemente suas linhas de negócios, posições geográficas ou competências. Ex.: Hub das Américas Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 234

235 - Foco no longo prazo as empresas devem focar nos ganhos que podem ser obtidos nos anos seguintes do que no curto prazo. Ex.: Fabricante de vidro/cerâmica x fabricante de eletroeletrônicos. - Flexibilidade as empresas precisam ser flexíveis para atuar em parceria. Ex.: Fabricante de remédio e depois administradora do faturamento global. Muitas alianças estratégicas tomam a forma de alianças de marketing (marketing mix) e elas classificam-se em 4 categorias importantes: a- Alianças de produto/serviço uma empresa licencia outra para fabricar seu produto ou duas empresas em conjunto vendem seus produtos complementares ou um novo produto. Ex.: Ao usar operadora de telefonia Sprint ganha-se um walkman da empresa Sony. b- Alianças promocionais uma empresa concorda em promover produto ou serviço de outra. Ex.: Figurinhas do Rei Leão da empresa Disney na compra de hambúrguer da Burger King. c- Alianças logísticas uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra. Ex.: Correios e Web. d- Parcerias de preço uma ou mais empresas adota(m) um acordo de preço. Ex.: Hotel e locadora de veículos. 6 a Formulação do Programa é a adoção de programas de apoio detalhados. Ex.: se a administração decidir que o negócio deve conquistar liderança tecnológica, precisará implementar programas para fortalecer o departamento de P&D, reunir inteligência tecnológica, desenvolver produtos superiores, treinar a força de vendas, desenvolver anúncios para comunicar essa liderança etc. Após os programas serem formulados, o pessoal deve avaliar seus custos. O método de custeio ABC (Activity-Based Costing) deve ser aplicado às atividades de marketing para determinar se elas produzirão os resultados suficientes para justificar seu custo. 7 A- IMPLEMENTAÇÃO: Fig.: Modelo 7-S da McKinsey O Modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial apresenta que os 3 primeiros elementos (estratégia, estrutura e sistemas) são considerados o hardware do sucesso e os outros quatro elementos (estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados) são considerados o software. Sendo que estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento; o pessoal significa que a empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que desempenham bem suas tarefas; habilidade significa que os funcionários estão preparados para seguir estratégias da empresa; valores compartilhados significa que os funcionários dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementos estão presentes, geralmente, as empresas são bem-sucedidas na implementação da estratégia. 8 A FEEDBACK E CONTROLE a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Lembrando que alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro; outros desenvolvem-se lentamente, de maneira previsível; ainda há outros que mudam rapidamente de maneira imprevisível. O certo é que o ambiente mudará e quando isso ocorrer, será necessário rever o processo de implementação de programas, estratégias ou até objetivas da empresa. Peter Drucker afirma que é mais importante ser eficaz (fazer as Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 235

236 coisas certas) do que ser eficiente (fazer corretamente as coisas) e as empresas mais bem-sucedidas excedem essas duas dimensões. As organizações, principalmente, as grandes estão sujeitas à inércia. Elas são construídas como máquinas eficientes e é difícil mudar qualquer parte sem envolver ajustes em outras; entretanto, elas podem ser mudadas através da liderança, preferencialmente antes de uma crise, muito embora isso ocorra sempre no meio de uma delas. A chave para o sucesso é a administração estar disposta a examinar as mudanças ambientais e a adotar novas metas e comportamentos associados, através de um planejamento estratégico flexível para manter uma adequação viável com a evolução ambiental. Processo de Marketing O planejamento corporativo, divisional e das unidades de negócio é parte integral do processo de marketing. Para entender totalmente o processo de marketing, deve-se, primeiramente, examinar como uma empresa define o seu negócio. A tarefa de qualquer negócio é entregar valor ao mercado e obter algum lucro. Há pelo menos duas visões do processo de entrega de valor: Fig.: Duas visões do processo de entrega de valor Fonte: Kotler (1998) a- Visão tradicional do processo físico a empresa fabrica algo para, depois, vender. Nesta visão, marketing entra em ação na segunda metade do processo de entrega de valor. Ainda, a empresa sabe o que fabrica e que o mercado comprará unidades suficientes para ela obter lucro. Essa visão pode ser bem-sucedida em economias de escassez onde os consumidores estão desesperados À procura de bens, não importando qualidades, características ou estilo. Portanto, ela não funciona em economias mais competitivas, onde as pessoas possuem muita escolha. b- Visão do processo do negócio a empresa desenha a oferta para mercados-alvos bem definidos, nela o marketing vem no início do processo. Em vez de enfatizar a fabricação e a venda, as empresas veem-se como parte de uma sequência de criação e entrega de valor. A sequência consiste de três partes: 1 a fase a escolha de valor que representa o trabalho de marketing, antes da existência de qualquer produto; devese segmentar o mercado, selecionar o alvo apropriado e desenvolver o posicionamento de valor da oferta. A fórmula segmentação + escolha de alvo + posicionamento é a essência do marketing estratégico. 2 a fase a entrega de valor onde as especificações e os serviços do produto tangível devem ser detalhadas, o preçoalvo estabelecido e o produto, fabricado e distribuído. O desenvolvimento das características específicas do produto, os preços e a distribuição ocorrem nesse estágio e são parte do marketing tático da fase da sequência criação e entrega de valor. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 236

237 3 a fase a comunicação de valor onde entra mais em ação o marketing tático, utilizando-se a força de vendas, promoção de vendas, propaganda e outras iniciativas promocionais para informar o mercado sobre o produto. Os japoneses têm desenvolvido mais a visão do processo de criação e entrega de valor, divulgando os seguintes conceitos: - Tempo zero para atender ao feedback do consumidor o feedback do consumidor deve ser continuamente detectado após a compra para a empresa descobrir como melhorar o sue produto e seu marketing. - Tempo zero para melhoria do produto a empresa deve avaliar todas as ideia s de melhorias recebidas de consumidores e funcionários e introduzir as mais valiosas e viáveis o mais breve possível. - Tempo zero de compra a empresa deve receber as peças e suprimentos necessários continuamente adotando acordos JIT com os fornecedores, porque baixando os custos, ela pode baixar os custos. - Tempo zero de ajuste de máquinas e linha de montagem (setup) a empresa deve estar preparada para fabricar quaisquer de seus produtos assim que receber os pedidos, sem altos custos de setup ou de tempo. - Zero defeito os produtos devem ser de alta qualidade e livres de falhas ou defeitos ( fazer certa da 1 a vez ). Para assumir essas responsabilidades, os administradores de marketing (nível corporativo, divisional ou de unidade de negócio) seguem um processo de marketing; trabalhando conforme os planos estabelecidos em níveis hierárquicos superiores, os gerentes de produtos preparam um plano de marketing para produtos, linhas de produtos ou marcas. ATENÇÃO: Em suma, processo de marketing consiste na análise de oportunidades, desenvolvimento de estratégias, planejamento de programas e administração do esforço de marketing. Processo de Administração de Marketing: Análise das Desenvolvimento das Oportunidades de Estratégias de => Marketing Marketing => Planejamento dos Programas de Marketing => Administração do Esforço de Marketing a- Análise das Oportunidades de Marketing os administradores de marketing devem analisar as oportunidades de longo prazo oferecidas pelo mercado ao melhorar o desempenho de sua UEN/BSU. Para avaliar as oportunidades, a empresa precisa operar um sistema de informações de marketing confiável onde a pesquisa de marketing é indispensável porque as empresas podem atender bem seus consumidores apenas detectando suas necessidades e desejos, localizações, hábitos de compra e assim por diante. b- Desenvolvimento das Estratégias de Marketing decidido o posicionamento do produto, a empresa deve iniciar o desenvolvimento do novo produto, testá-lo e lançá-lo no mercado, para isso, são necessárias ferramentas de decisão e controles diferentes nos vários estágios do processo de desenvolvimento do novo produto. Após o lançamento, a estratégia de produto terá que ser modificada nos diferentes estágios de seu CVP, além disso a escolha estratégica depende do papel exercido pela empresa, seja como líder de mercado, desafiadora, seguidora ou ocupante de nicho. Finalmente, a estratégia precisa levar em consideração as oportunidades globais e os desafios mutantes. c- Planejamento dos Programas de Marketing para transformar a estratégia de marketing em programas de marketing, os administradores devem tomar decisões básicas sobre: c1- As despesas de marketing - o nível que é necessário para a empresa atingir seus objetivos de marketing, normalmente, as empresas estabelecem seus orçamentos de marketing baseando-se em uma percentagem da meta de vendas); c2- O composto de marketing - conjunto de ferramentas que a empresa usas para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo, sendo que há dezenas de ferramentas, uma delas são os 4P s (produto, preço, praça e promoção) do Jerome McCarthy; c3- Alocação de marketing decide-se sobre a alocação do orçamento de marketing entre os vários produtos, canais, mídias de promoção e áreas de vendas. ATENÇÃO: O produto é a ferramenta mais básica do composto de marketing porque ele é a oferta tangível da empresa para o mercado; o preço é uma ferramenta crítica do composto, porque ele deve ser compatível com o valor per- Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 237

238 cebido da oferta; a praça é outra ferramenta-chave e inclui as várias atividades assumidas pela empresa para tornar o produto acessível e disponível aos consumidores-alvos; a promoção como quarta ferramenta do composto, inclui as atividades desempenhadas pela empresa para comunicar e promover seus produtos ao mercado-alvo. Fig.: Estratégia do composto de marketing Fonte: Kotler (1998) d- Administração do Esforço de Marketing a empresa deve construir uma organização de marketing capaz de implementar o plano de marketing. Tipicamente, os departamentos de marketing são dirigidos por um vice-presidente de marketing que desempenha três tarefas: a 1 a é coordenar todo o trabalho do pessoal de marketing; a 2 a é trabalhar diretamente com outros vice-presidentes funcionais; a 3 a é selecionar, treinar, dirigir, motivar e avaliar pessoas. Normalmente, há muitas surpresas e desapontamentos na fase de implementação dos planos de marketing, por isto a empresa precisa de feedback e controle. Há três tipos de controles de marketing: a- Controle do plano anual cabe assegurar que a empresa está atingindo suas metas de vendas, lucros etc. Num passo a passo a administração deve: a1- Estabelecer metas bem definidas para cada mês ou trimestre; a2- Mensurar seu desempenho contínuo no mercado; a3- Determinar as principais causas de quaisquer hiatos sérios de desempenho. a4- Escolher ações corretivas para preencher os hiatos entre metas e desempenho. b- Controle de rentabilidade cabe mensurar a rentabilidade real de produtos, grupos de consumidores, canais comerciais e tamanhos de pedidos. É difícil porque, raramente, o sistema contábil de uma empresa é desenvolvido para relatar a rentabilidade real de diferentes entidades e atividades de marketing. A análise da rentabilidade de marketing mensura a rentabilidade de várias atividades de marketing. Os estudos de eficiência de marketing procuram determinar como as várias atividades de marketing podem ser desempenhadas com maior eficiência. c- Controle estratégico cabe avalia se a estratégia e marketing da empresa está apropriada às condições de trabalho; em razão das rápidas mudanças no ambiente de marketing, cada empresa precisa reavaliar periodicamente sua eficácia de marketing através de um instrumento de controle conhecido como auditoria de marketing. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 238

239 Boa sorte! RETA DE CHEGADA Fig.: Fatores que influenciam a estratégia de marketing da empresa Fonte: Kotler (1998) Planejamento do Produto: Natureza e Conteúdo de um Plano de Marketing: Cada nível de produto (linha de produto ou marca) de uma UEN/BSU deve desenvolver um plano de marketing para atingir seus objetivos. O plano de marketing é um dos produtos mais importantes do processo de marketing. Os planos de marketing são compostos de várias seções. Conteúdo de um plano de marketing: I- Sumário executivo e índice de conteúdo apresenta uma breve visão do plano proposto. II- Situação atual de marketing apresenta dados históricos relevantes sobre o mercado, produto, concorrência, distribuição e macroambiente. III- Análise de oportunidades e assuntos identifica as principais ameaças/oportunidades, forças/fraquezas e assuntos relativos ao produto. IV- Objetivos define as metas financeiras e de marketing do plano em termos de volume de vendas, participação de mercado e lucro. V- Estratégia de marketing apresenta a abordagem ampla de marketing que será usada para atingir os objetivos do plano. Dentre 3 estratégias (LTC, diferenciação e foco/enfoque) e áreas (mercado-alvo, posicionamento, linha de produtos, preço, pontos de distribuição, força de vendas, serviços, propaganda, promoção de vendas, P&D, pesquisa de marketing) VI- Programas de ação apresenta programas de marketing especiais preparados para atingir os objetivos do negócio o que será feito? quando será feito? quem fará? quanto custará? VII- Demonstração de resultado planejado prevê o resultado financeiro esperado pelo plano (ROI). VIII- Controle indica como o plano será monitorado, a periodicidade do controle e o plano de contingência. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 239

240 #CAPÍTULO 4: FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO (ADG) A administração é uma ciência e possui campo próprio de estudo (Trabalho Organizado), utiliza-se de métodos científicos, princípios, leis e teorias. Administrar é trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e alcançar objetivos organizacionais pelo desempenho de funções de administração, simplificando: fazer as coisas por meio das pessoas. Administração => Funções => Pessoas => Objetivos Toda organização é formada por uma tríade de fatores (Tecnologia, Estrutura e Teoria/Comportamento) e o que as diferencia são as pessoas que as compõe. De acordo com o princípio da universalidade, toda organização precisa ser administrada, como pode ser observado na Figura 1. Fig.: Composição básica de uma organização Fonte: Adaptado de Maximiano (2007:4) Para Maximiano (2007:6) : Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Então, as funções básicas da administração, na visão clássica e neoclássica, são: CLÁSSICA (Fayol, Taylor, Ford... ) NEOCLÁSSICA (Dale, Koontz e O Donnell, Drucker...) P prever P planejar O organizar O organizar C comandar D dirigir C coordenar... C controlar C controlar Fayol, dos autores clássicos, é o único que usa a expressão prever, enquanto que os demais usam planejar. Cuidado: exceto Chiavenato, os principais autores do momento, apontam que é planejar. Muito se fala em planejamento, plano e planejar como se fossem sinônimos, entretanto há uma sutil diferença entre esses termos: - Plano é um documento formal com os objetivos, metas, estratégias, táticas... daquilo que se deseja atingir. - Planejamento é o ato de elaborar um plano. - Planejar, de acordo com Mattar (1999:23), é decidir no presente o que fazer no futuro. Na visão neoclássica, as funções administrativas (PODC) representam: I- Planejar: É a primeira função administrativa e serve de base para as demais funções. Determina, antecipadamente, quais são objetivos devem ser alcançados. Começa com a determinação dos objetivos organizacionais e detalha os planos para atingi-los. Em suma, planejar é definir os objetivos e escolher, antecipadamente, o melhor curso de ação para alcançá-los. *Nota: Objetivo geral (sem tempo e sem quantidade) é genérico, isto é, aquilo que se deseja alcançar, ex.: aumentar as vendas; enquanto que meta (tempo e quantidade) é o objetivo quantificado no tempo, quer dizer, aumentar as vendas em 15% dentro de um ano. Alguns autores apontam ainda, o objetivo específico que corresponde à meta (tempo e quantidade) para alguns ou um modelo híbrido (tempo ou quantidade) para outros. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 240

241 II- Organizar (Organização) : apresenta-se em três níveis (1º- a empresa como um todo; 2º- cada departamento; 3ºcada tarefa ou atividade específica). Representa um duplo organismo : material (insumos, equipamentos, entre outros) e humano (pessoas). Significa estruturar e integrar os recursos e os órgãos, bem como suas relações. *Nota1: Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica os seus recursos. Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos (MAXIMIA- MO, 2007:5). Efetividade é eficiência + eficácia (Drucker) OU satisfação do cliente (Sander) OU eficiência + eficácia + satisfação cliente (Cury). *Nota2: Output Eficiência (saída/ entrada) e Outcome Eficácia (saída/objetivos). *DICA: Fazer certo as coisas (certo está no meio = eficiência) e fazer a coisa certa (certa está no final = eficácia), mas cuidado, fazer de maneira certa é eficiência. Fig.: Eficiência x Eficácia Fig.: Tipos de Organizações Fonte: Elaborado pela autora (2004) Fonte: Elaborado pela autora (2004) III- Dirigir (Direção) : é dinamizar a empresa, colocando em marcha os acontecimentos planejados (implementação), bem como a utilização dos recursos organizados. É a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e aos seus respectivos subordinados. Como não existem empresas sem pessoas, então, a direção consiste numa das mais complexas funções administrativas. IV- Controlar (Controle) : assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle está na verificação da atividade controlada está alcançando os objetivos/resultados. As fases do controle são: a) estabelecimento de padrões e critérios; b) observação de desempenho; c) comparação do desempenho com o padrão estabelecido; d) ação corretiva ou de manutenção. A empresa que não controla as suas atividades e resultados não tem como averiguar se está conseguindo ou não atingir os seus objetivos. Quando a empresa está conseguindo alcançar o que planejou, ele deve manter o rumo e/ou procurar expandir as suas ações, a fim de aproveitar as oportunidades de mercado (oportunidade de mercado é uma área do mercado em que a empresa pode atuar de forma lucrativa ou rentável. A administração permeia a vida das pessoas e das empresas indistintamente, porque todos têm que gerir os recursos que possuem, seja para a sua própria sobrevivência ou para alcançar os seus objetivos). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 241

242 PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL X TAYLOR X FORD (CHIAVENATO, 2004:50) A- 14 Princípios de Administração de Fayol: 1º- Divisão do Trabalho: é a especialização do indivíduo visando a eficiência/eficácia de MOD. 2º- Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer, autoridade oficial e pessoal; toda autoridade pressupõe uma responsabilidade. 3º- Disciplina: na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes. 4º- Unidade de Comando: cada subordinado só deve receber ordens de um único chefe e deve-se saber a que chefia está subordinado. 5º- Unidade de Direção: cada grupo de atividades têm o mesmo objetivo e deve ter só um chefe. 6º- Subordinação dos Interesses: os objetivos gerais devem sempre sobrepor-se aos particulares em benefício da necessária unidade da instituição ou empresa. 7º- Remuneração pessoal: deve ser justa, equitativa, de modo a proporcionar a satisfação de empregados e empregadores. 8º- Centralização: é um fato de ordem natural e as informações devem ser encaminhadas à chefia a qual expedirá as ordens. 9º- Hierarquia: cadeias hierárquicas devem ser claramente estabelecidas, bem como a subordinação, a prestação de contas, a emissão das ordens; sendo que ela não pode entravar a vida organizacional ( quebre-se ). 10º- Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar ou a pessoa certa no lugar certo 11º- Equidade: reconhecimento dos direitos individuais, bom senso e compreensão. 12º- Estabilidade Pessoal: o giro constante traz prejuízos, bem com a perenidade que gera a estagnação, busca do equilíbrio. 13º- Iniciativa: na medida do possível, deve ser permitida a tomada de iniciativa o que ajuda a corrigir falhas e deficiências estruturais. 14º- União do Pessoal: a união faz a força, harmonia e união são elementos essenciais à vitalidade da organização e ao alcance das metas e dos objetivos. B- Princípios de Administração de Taylor (PPCE): 1o- Princípio do Planejamento: substituir o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empíricoprática por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de trabalho. 2o- Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. 3o- Princípio do Controle: controlar o trabalho para confirmar que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve garantir que a execução seja a melhor possível. 4o- Princípio da Execução: distribuir atribuições e responsabilidades para disciplinar a execução do trabalho. O gerente planeja e o operário executa. Obs.: Chefia/Supervisão Funcional: especialização do operário deve vir junto com a especialização do supervisor. C- 3 Princípios de Administração de Ford (IPE): 1º- Intensificação: quanto mais rápido for o ritmo de trabalho, mais rápido é reavido o capital investido. 2º- Produtividade: aumentando-se a capacidade de produção de cada unidade produtora no mesmo período, aumentase o lucro e diminui-se os custos. 3 º- Economicidade: economizar, diminuir ao mínimo o volume de matéria-prima em trânsito na produção. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 242

243 PAPÉIS DO ADMINISTRADOR X HABILIDADES DO GERENTE E DO ADMINISTRADOR I- Papéis do Administrador (Mintzberg): 1.a) Categoria Interpessoal (RLL) papel de representação (dignatário) ou figura de proa; de liderança (capitão) ; de ligação (elo interno e externo) ; 1.b) Categoria Informacional (MDP) papel de monitoração (inteligência de mkt) ; de disseminação (espalhar) ; de porta-voz (relações públicas) ; 1.c) Categoria Decisorial (RENA) de resolução de conflitos (juiz) ou controlador de distúrbios; empreendedor (aquele que corre riscos) ; de negociação (melhor acordo) ; de alocação de recursos (gestor). II- As Habilidades dos Gerentes Mintzberg (Maximiano, 2007:149) 1- Habilidades de Relacionamento com os Colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou a interesses recíprocos, ex.: construção de rede de contatos, comunicação formal e informal, negociação Habilidades de Liderança: necessárias para a realização das tarefas que envolvem a equipe de subordinados: orientação, treinamento, motivação Habilidades de Resolução de Conflitos: arbitrar conflitos e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. O uso dessa habilidade produz tensão, então, surge a habilidade de tolerância a tensões. 4- Habilidades de Processamento de Informações: construção de redes informais e desenvolvimento de habilidades de comunicação. 5- Habilidades de Tomar Decisões em Condições de Ambiguidade: na sua maioria, o gerente enfrenta situações não estruturadas e imprevistas, portanto deve saber decidir quando necessário. 6- Habilidades de Alocação de Recursos: os recursos são limitados e disputados, logo, deve saber ter critérios e prioridade na busca das melhores escolhas. 7- Habilidades de Empreendedor: a busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. 8- Habilidades de Introspecção: capacidade de reflexão e de autoanálise. Entender o cargo e o impacto na organização, capacidade de aprender com a própria experiência. III- Habilidades do Administrador (Katz) 2.a) Habilidades Técnicas: É o manuseio de peças, máquinas... 2.b) Habilidades Humanas: Relacionamento com as pessoas. 2.c) Habilidades Conceituais: Coisas abstratas. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 243

244 HOMENS DA ADMINISTRAÇÃO ( DAR ESCOFADA ) 1- Homem-Digital - aquele que se comunica com o mundo por meio da tecnologia da informação Chiavenato (2002:109). 2- Homem Auto-Realizador: é motivado pelo que pode realizar (motivação intrínseca). Maximiano (2007:259). 3- Homem Econômico (homo economicus) : toda pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário Chiavenato (2004:48). 4- Homem Social (homo socialis) : concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e simbólicas em contraposição ao homo economicus (motivado por recompensas e sanções salariais e materiais) Homem ingênuo. Chiavenato (2004:119). 5- Homem Complexo (homo complexus) : tem necessidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização; o trabalho fornece sentido à sua existência; tem autonomia de pensamento. Ator social. Motta e Vasconcelos (2006:65). 6- Homem Organizacional: indivíduo flexível, resistente a frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo permanente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis (forma de agir) sociais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para alcançar suas metas e objetivos organizacionais. Motta e Vasconcelos (2006:150). 7- Homem Funcional: tem conflitos de papéis a resolver; tem expectativas de papéis determinadas por contexto organizacional mais amplo Motta e Vasconcelos (2006:183). 8- Homem Administrativo: Os homens são racionais diante de uma situação com vários dados: eventos futuros e distribuição de probabilidade desses eventos, alternativas de ação disponíveis e suas consequências, princípios próprios de ordem de preferência. Baseando-se em tomada de decisões, tem um comportamento apenas satisfatório e não otimizante Ferreira, Reis e Pereira (2002:42). 9- Homem que Decide: as preferências e critérios de um indivíduo ao decidir são múltiplos, flexíveis e ambíguos. Racionalidade limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar informações e é limitado pelo seu acesso às informações (posição). Critérios de decisão não são estáveis e dependem do contexto da decisão. Lógica do ator (personalidade do indivíduo). Decisões são influenciadas por fatores inconscientes. Elementos novos e incertos Motta e Vasconcelos (2006:105107). 10- Homem que Aprende (homo ludus) : o destino do ser humano é evoluir e buscar autonomia de pensamento. O ser humano autônomo é capaz de analisar informações, dar sentido a elas e encontrar soluções, aprendendo com suas próprias experiências e sendo capaz de formular um pensamento próprio. Trata de um indivíduo menos vinculado e dependente da comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades de desenvolvimento Motta e Vasconcelos (2006:331). Resumo: H. Econômico: materialista H. Social: relações pessoais H. Complexo: ator social H. Decide: racionalidade limitada H. Organizacional: dimensão política H. Funcional: conflito de papéis Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 244

245 RESUMO DAS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS versão 3.0 Administração Científica => Taylor/EUA. Ênfase nas tarefas, estudos de tempos e movimento, chão-de-fábrica, nível operacional. Supervisão Funcional. Conflitos: não há conflito perceptível, há identidade de interesses. Homem Organizacional, homem político, focado Três autoridades de Weber: Tradicional (clãs/tradições); Carismática (líderes) e Racional- Legal (normas, regras, base Estado Moderno). Incentivos salariais/materiais. Teoria Clássica => Fayol/FRA. Ênfase na estrutura, org formal, 14 princípios gerais (divisão do trabalho, unidade de comando...) e funções administrador (POC3). Homem Social trabalha por recompensas sociais, homem romântico/ingênuo. Incentivos sociais. Conflitos: todo conflito é indesejável e deve ser evitado. Teoria Estruturalista => Etzioni, Blau, Scott. Ênfase na estrutura e no ambiente, múltipla abordagem (org.formal e informal). Incentivos mistos. Homem Funcional tem conflitos de papéis a resolver e tem expectativas de papéis determinadas por contexto organizacional mais amplo => Abordagem Sociotécnica => Corrente baseada na TGS que considera as organizações um conjunto integrado envolvendo um subsistema social e um técnico. Homem Organizacional (homem político, focado) e H. Administrativo (comportamento satisfatório e não otimizante). Conflitos: integração entre objetivos organizacionais e objetivos individuais. Teoria Comportamental => McGregor, Likert, Simon, Herzberg e Maslow. Ênfase nas pessoas e no ambiente. Org. formal e informal. Incentivos mistos Fordismo é a aplicação dos conceitos de Taylor (taylorismo) na linha de montagem dando início à produção em série baixa variabilidade e alto volume. Homem Econômico trabalha por dinheiro <=Teoria da Burocracia: Max Weber/ALE. Ênfase na estrutura, organização formal burocrática. Racionalidade organizacional e combate ao patrimonialismo (rentseeking). Conflito: não há conflito perceptível. Prevalência dos objetivos da organização Homem Econômico: trabalha por recompensas salariais e materiais. Conflitos: não há conflito perceptível, há identidade de interesses <= Teoria das Relações Humanas: Mayo/AUS. Ênfase nas pessoas, organização informal, motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Experiência de Hawthorne Homem Organizacional, homem político, focado. Conflitos: inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à inovação. Análise intraorganizacional, interorganizacional e abordagem de sistema aberto <= Teoria dos Sistemas: Bertalanffy, Katz e Kahn. Ênfase no ambiente; organização como um sistema aberto. Conflito de papéis. Incentivos mistos Subsistema social (pessoas) e subsistema técnico (tecnologias, máquinas, equipamentos etc.). Conflito de papéis. Incentivos mistos <= Teoria Neoclássica: Dale, Drucker... Ênfase nas tarefas, estrutura e pessoas (TEP); org. formal e informal, ecletismo e aplicação prática das teorias funções administrativas (PODC). Incentivos mistos Homem Administrativo, comportamento apenas satisfatórios e não-otimizante. Conflitos: são possíveis e negociáveis. Relação de equilíbrio entre eficiência e eficácia. Considera os aspectos técnicos e humanos da organização e utiliza consultores internos ou externos no planejamento e implementação das mudanças a fazer. Incentivos mistos <= Desenvolvimento Organizacional: Schein. Ênfase nas pessoas e processo de mudança planejado, conduzido a partir do topo hierarquia organizacional. Conflitos: são solucionáveis. Incentivos mistos. Teoria da Contingência => Lawrence e Lorsch. Ênfases: tarefa, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia (TEPAT). Imperativos Ambiental e Tecnológico Homem Complexo - tem necessidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização. Conflitos: são inevitáveis e devem ser administrados. Conflito de papéis. Incentivos mistos. Administração Participativa: integração com todos. Gestão por Processos: abordagem administrativa, gestão da empresa por meio de processos. Incentivos mistos <= Novas Abordagens: Darwinismo organizacional, inovação, terceirização, downsizing, reengenharia, TQM... Ênfase na competitividade. Conflitos: os membros têm acesso a mecanismos para resolvê-los. Fonte: elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004), Maximiano (2007), Motta (2006) e Reis (2002) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 245

246 - Teoria Geral dos Sistemas (TGS): Teoria Matemática (1947) + Teoria Sistemas (1951) + Abordagem Sociotécnica (1953) OU Teoria Matemática (1947) + Teoria Sistemas (1951) + Teoria Cibernética ( ). - Problema x Dilema x Conflito: Problema envolve uma dificuldade a ser solucionada; conflito (! ) é um choque ou embate e dilema (? ) é uma dúvida ou incerteza sobre uma escolha (fico ou saio?; esquerda ou direita?). ESCOLAS ADMINISTRATIVAS I- ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA é o enfoque que se preocupa em estabelecer regras ou princípios gerais de aplicação como receituários para o administrador. São as quatro primeiras: Administração Científica, Teoria da Burocracia, Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas. Ênfase na eficiência (processos, meios e recursos). II- ABORDAGEM DESCRITIVA E EXPLICATIVA é o enfoque que se preocupa em descrever e explicar os fenômenos organizacionais, sem a preocupação de estabelecer regras ou princípios gerais de aplicação. São as sete seguintes: Teoria Estruturalista, Teoria dos Sistemas, Abordagem Sociotécnica, Teoria Neoclássica, Teoria Comportamental ou Behaviorista, Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Teoria da Contingência. Ênfase na eficácia. Obs.: Na obra Introdução à Teoria Geral da Administração, Chiavenato (2004:486) classifica a Teoria Neoclássica, como uma abordagem prescritiva e normativa, enquanto que em Administração nos Novos Tempos (2005:33), ele a classifica em descritiva explicativa. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 246

247 #CAPÍTULO 5: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (OSM) I) Departamentalização agrupamento das atividades de acordo com um critério específico, visando atingir os objetivos organizacionais em consonância com os recursos. II) Autoridade - é o direito/poder legal de comandar. III) Amplitude de autoridade quanto mais elevado o nível, mais poder/autoridade, ex.: presidente x faxineiro. IV) Amplitude de controle/administrativa quantidade de subordinados, fórmula de Graicunas dá o total de relacionamentos. V) Comunicação ato de trocar informações entre, no mínimo, duas pessoas (emissor x receptor). Fig.: Elementos Integrantes da Estrutura Organizacional Fonte: Elaborado pela autora baseado em Cury e Oliveira (2011) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 247

248 I) Departamentalização agrupamento das atividades de acordo com um critério específico, visando atingir os objetivos organizacionais em consonância com os recursos. i- Departamentalização por Quantidade: quantidade fixa de pessoas, ex.: turnos. Trabalhos similares, repetidos e contínuos; existência de demanda elevada dos recursos disponíveis; existência de processos produtivos simples e padronizados e, portanto, não exigem elevada supervisão e orientação; não se quer pagar horas extras. Oliveira (2007:103). ii- Departamentalização Funcional: áreas funcionais da empresa (ex.: produção, finanças, marketing...) ou divisão interna por especialidade. Auto-orientação, introversão. Chiavenato (2004:181). Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo; mas, pequena cooperação interdepartamental, não é indicada para ambientes globalizados e competitivos. (id, ibid). iii- Departamentalização Territorial ou por Localização Geográfica: agrupamento conforme a localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão. Maior ajustamento às condições locais ou regionais, fixa a responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação, ideal para firmas de varejo; enfraquece a coordenação da organização como um todo e da especialização, duplicação de recursos. iv- Departamentalização por Produtos ou Serviços: agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos e/ou serviços. Ênfase nos produtos e/ou serviços. Orientação para resultados. Chiavenato (2004:181). Define a responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita a inovação. Ideal para ambientes mutáveis; enfraquecimento da especialização, duplicidade das especialidades; não indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras, foca a coordenação ao invés da especialização Chiavenato (2004:181). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 248

249 v- Departamentalização por Clientes: agrupamento e ênfase pelo tipo de cliente ou comprador, orientação extroversiva voltada para o cliente. Chiavenato (2004:181). Predispõe a organização para satisfazer às demandas dos clientes; ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente, fixa responsabilidades por clientes; torna secundárias as demais atividades da organização, sacrifica os objetivos da organização Chiavenato (2004:181). vi- Departamentalização por Processo: agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação, ênfase na tecnologia utilizada, enfoque introversivo. Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, utilização econômica da tecnologia, vantagens econômicas do processo, ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes; não é indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico, falta de sensibilidade e adaptação a mudanças Chiavenato (2004:181). vii- Departamentalização por Projeto: agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos, requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto, requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto Chiavenato (2004:181). Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos, investimentos, com datas e prazos de execução, adaptação ao desenvolvimento técnico, ideal para produtos muito complexos. Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente, descontinuidade e paralisação, imprevisibilidade quanto a novos, angústias... Chiavenato (2004:181). viii- Departamentalização Matricial: é usada para facilitar o desenvolvimento e a execução de diversos programas ou projetos. Permite que os administradores de projetos atravessem as linhas departamentais e promovam o uma eficiente implementação das estratégias, contudo, pode perturbar os funcionários quanto à subordinação. (CERTO et al, 2005:109). Acomoda grande variedade de atividades de negócios orientadas para projetos; base para treinamento de administradores estratégicos; maximização do uso eficiente dos administradores funcionais; criatividade e multiplicação das fontes de diversidade; exposição mais ampla das gerências estratégicas para o negócio. Confusão e políticas conflitantes ao permitir responsabilidade duplicada; necessita de imensa coordenação vertical e horizontal. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 249

250 II) Autoridade - é o direito/poder legal de comandar. Autoridade pode ser formal (chefe) ou informal (líder). a- Autoridade linear ou cadeia de comando (Fayol): estrutura mais simples e antiga. Baseada nas organizações dos antigos exércitos. Possui autoridade linear, baseada na autoridade única e na centralização. Possui aspecto piramidal. b- Autoridade Funcional (Taylor): baseada no princípio funcional ou da especialidade das funções. Cada subordinado tem mais de um chefe, autoridade dividida e descentralizada. Cada gerente é um especialista e tem um nº limitado de atribuições. <= c- Autoridade Linha-Staff (Linha-Assessoria): mescla a linear com a funcional; usa assessorias especializadas, sem ferir a unidade de comando. Assessoria não tomam decisões, apenas fazem recomendações. Possuem órgãos de Linha (autoridade) e de Staff (assessoria). <= d- Autoridade Colegiada ou Comissão: direção plural ou colegiada (junta, comissão, conselho, tribunal, diretoria etc.), a tomada de decisões pertence ao grupo. A responsabilidade de execução é impessoal; poderes restritos dos membros; situa-se em nível hierárquico superior. As ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado só tem um chefe imediato. Vant.: Facilita a participação de especialistas, julgamento impessoal, pontos de vista mais gerais. Desv.: Fraqueza na direção de operações cotidianas; decisões mais demoradas; responsabilidade mais diluída. <= e- Autoridade Matricial - Inovação e a principal característica é integração entre áreas funcionais. A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais criando relações horizontais entre elas. Autoridade funcional (linha normal) e de projeto (tracejada). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 250

251 <= f- Estrutura por Governança Corporativa: Maior facilidade na identificação, tratamento e operacionalização de questões estratégicas. Consolidação de amplo e otimizado modelo de gestão na empresa. Melhor integração com a comunidade, mercado, governo e outros públicos. Equidade de tratamento junto ao stakeholders. Maior nível de atratividade no mercado...- Oliveira (2007:135) III- Amplitude de autoridade quanto mais elevado o nível, mais poder/autoridade, ex.: presidente x faxineiro. IV- Amplitude de controle/administrativa quantidade de subordinados, fórmula de Graicunas dá o total de relacionamentos, exemplo: 3 subordinados. V.I- Relações Simples Diretas (RSD): RSD = número de subordinados => RSD = 3 V.II- Relações Cruzadas (RCZ): RCZ = n_sub x (n_sub - 1) => 3 x (3-1) = 3 x 2 => RCZ = 6 V.III- Relações Grupais Diretas (RGD): RGD = n_sub (2 n-1 1) => RGD = 3 x ( ) = 3 x (2 2 1) = 3 x (4 1) = 3 x 3 => RGD = 9 V.IV- Número Total de Relações (NRT): NRT = n_sub x [2 n_sub 2 + (n_sub 1)] OU NRT = n_sub x [2 n_sub (n_sub 1)] NRT = 3 x [ (3 1)] = 3 x [ (2)] = 3 x [4 + 2)] = 3 x 6 => NRT = 18 Fonte: CURY, Antonio. Organização & Métodos: Uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, V- Comunicação a comunicação é a troca de informações entre, no mínimo, duas partes. Do latim communicare, significa tornar comum ou de forma mais ampla, ação social de tornar comum (VILALBA, 2006:05). A comunicação é um ato comum da própria existência humana. Desta forma, os relatos orais podem ser considerados a primeira grande mídia da humanidade (PENA, 2012:04). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 251

252 - Processo de Comunicação: O processo de comunicação é composto de vários elementos, tais como: emissor/remetente, codificação, mensagem, canal, decodificação e receptor/destinatário. Fig.: Elementos do Processo de Comunicação Fonte: Kotler e Keller (2009:536) 1. Emissor ou fonte ou remetente é o indivíduo ou grupo que emite a mensagem, ex.: uma pessoa, uma empresa, uma emissora de televisão Codificação é o ato de codificar uma mensagem significa formular o conteúdo através de símbolos (palavras, desenhos, gestos etc.).. 3. Mensagem é qualquer informação ou estímulo que se pretende transmitir a alguém, envolvendo informações e/ou sentimentos, isto é, é o conteúdo das informações transmitidas 4. Canal de comunicação é o veículo utilizado para transmitir a mensagem, como o meio verbal, o papel, e os meios de comunicação eletrônicos ou o meio pelo qual a mensagem será transmitida, ex.: carta, palestra, jornal... Decodificação é o ato de decodifcar a mensagem por parte do receptor. 5. Receptor ou destinatário é a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem. 6. Ruído - é tudo aquilo que interfere no processo de comunicação. 7. Feedback ou retroinformação é a resposta do receptor à mensagem que chega ao emissor. 8. Contexto - é o objeto ou a situação a que a mensagem se refere. *Fluxos de Comunicação: a) Vertical ascendente/descendente - mesma área e diferentes níveis hierárquicos, ex.: diretor de Mkt x gerente Mkt; b) Horizontal/lateral (ret.) - diferentes áreas e mesmo nível hierárquicos, ex.: diretor Mkt x diretor RH; c) Diagonal/transversal - diferentes áreas e diferentes níveis hierárquicos, ex.: diretor RH x gerente Mkt, (by-pass). d) Circular por toda a organização, em diferentes áreas e níveis. <= Fonte: Torquato (2002) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 252

253 *Rede de Comunicações (Harold Leavitt) : O estudo das redes de comunicação tentou, inicialmente,encontrar a melhor maneira de comunicar. Todavia, não existe maneira universal de comunicar dentro da empresa. - Chiavenato (1983:135). Na experiência de Leavitt com um grupo de cinco pessoas, tentou-se três tipos de rede: a) Roda tarefas simples, rotineira, rápida, ordenada, mínimo de mensagens... b) Cadeia mais eficiente, hierarquia... c) Círculo revolvem problemas menos rapidamente, menos nitidamente, gastam mais papel, mais igualitário... Fig.: Rede de Comunicações (Harold Leavitt) Fonte: Chiavenato (1993) *Comunicação Eficaz: Segundo Mintzberg (apud CHIAVENATO, 2010:416), os administradores passam cerca de 80% do seu dia de trabalho em comunicação direta com outras pessoas. Isso representa 48 minutos de cada hora gastos em reuniões, em conversas pessoais, no telefone ou falando informalmente com outras pessoas. Helldman (2008) traz que o gerente de projeto gasta, cerca de, 90% do seu tempo com comunicação. 5W s e 2H s: Quem (who) fez o que (what), como (how), quando (when), onde (where), por que (why) e quanto ($: how much e qtde: how many). *Comunicação eficiente x eficaz: EFICIENTE Emissor fala claramente Transmissor funciona bem Canal não apresenta ruído Receptor funciona bem Destinatário ouve bem EFICAZ Mensagem é clara e objetiva Significado é consoante Destinatário compreende a mensagem Comunicação é complementada Mensagem torna-se comum Não há ruídos ou interferências internas ou externas Destinatário fornece retroação ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada Emissor utiliza os melhores recursos para se comunicar destinatário O que estava na cabeça do emissor agora está na cabeça do Fonte: Chiavenato (2010:422) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 253

254 *Layouts de escritórios: RETA DE CHEGADA a) Estação de Trabalho ou Workstation ou Baia ou Curral: usualmente, 1 micro + 1 impressora ou para pequenas equipes, mais conhecido no Brasil Araújo (2009:99). b) Layout em corredor: muito conhecido, muito bom para incentivar relações de grupo, principalmente quando o trabalho exige formação de equipes. Melhor ainda quando a exigência é a realização do trabalho em pequenas equipes Araújo (2009:99). c) Layout em espaço aberto: encontrado em grandes áreas, com grande concentração humana, ocupa quase um andar inteiro. Apresenta estações de trabalho e salas individuais para gerentes/supervisores. Facilita a comunicação, mas dificulta a concentração Araújo (2009:101). d) Layout panorâmico: tem independência de ação e privacidade, possui certo status e envolvimento pessoal. Características: divisória transparente; sem padronização; espaço demarcado; facilidade de supervisão e redução de ruído Araújo (2009:102). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 254

255 *Cinco Partes das Organizações (Mintzberg): i) Núcleo Operacional engloba aqueles que perfazem o trabalho básico relacionado diretamente com a produção de bens ou prestação de serviços; ii) Cúpula Estratégica pessoas que tem têm total responsabilidade pela organização e outros que lhe dão suporte; iii) Linha Intermediária é ligada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes com autoridade formal pertencentes à linha intermediária (essa linha vai do gerente de mais alto nível até os supervisores de primeira linha, como os mestres de fábrica) ; iv) Tecnoestrutura estão os analistas e suas assessorias de auxiliares para apoio, podem delinear, planejar e alterar, ou ainda, treinar os indivíduos que o perfazem, mas não o executam por si próprio; v) Assessoria de Apoio suprem e apoiam as demais áreas e/ou atividades. <= Mintzberg (2006) *Cinco Configurações (Mintzberg):. Estrutura Simples: baseada na supervisão direta, na qual a cúpula estratégica é o componente-chave.. Burocracia Mecanizada: baseada na padronização dos processos de trabalho, na qual a tecnoestrutura é o componente-chave.. Burocracia Profissional: baseada na padronização de habilidades na qual o núcleo operacional é o componentechave.. Forma Divisionalizada: baseada na padronização de saídas, na qual a linha intermediária é o componente-chave.. Adhocracia: baseada no ajustamento mútuo, na qual a assessoria de apoio (algumas vezes o núcleo operacional) é o componente-chave. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 255

256 *Imagens das Organizações: RETA DE CHEGADA a) Mintzberg (7 tipos ou configurações): TIPO DE ORGANIZAÇÃO PARTE MAIS IMPORTANTE CARACTERÍSTICAS Empresarial Cúpula estratégica Centralização das decisões na figura de um executivo ou empreendedor Máquina Tecnoestrutura Energia produzida por técnicos especializados e gerentes. Profissional Núcleo operacional Controle exercido por especialistas independentes Diversificada Linha média Gerentes de gerentes administram unidades de negócios Inovadora Pessoal de Pesquisa e Desenvolvimento Ênfase na busca de conhecimentos para lidar com ambiente dinâmico Missionária Ideologia Controle das pessoas por meio de crenças e símbolos Política Não há Conflito e mudança Fonte: Maximiano (2007:395) b) Handy (4 imagens): SÍMBOLOS Zeus Apolo Athena Dionísio CARACTERÍSTICAS Organização centralizada, cultura do clube. Todos os caminhos levam ao chefe. Semelhante à organização empresarial de Mintzberg. Organização mecanicista, cultura dos papéis. Semelhante à burocracia de Weber e à máquina de Mintzberg. Organização orientada para as pessoas, cultura da tarefa. Semelhante ao modelo orgânico de Burns e Stalker. Organização orientada para as pessoas, cultura existencial. Semelhante ao modelo profissional de Mintzberg. Fonte: Maximiano (2007:399) c) Morgan (8 imagens): IMAGEM CARACTERÍSTICAS Máquina Ênfase no sistema mecanicista Organismo vivo Semelhança com o modelo orgânico de Burns e Stalker Cérebro Distribuição uniforme da inteligência e do conhecimento Cultura Interpretação de situações com base em valores similares Sistema político Conciliação de interesses conflitantes Prisão psíquica Alienação das pessoas Sistema em fluxo e transformação Intercâmbio dinâmico com o ambiente Instrumento de dominação Poder opressivo sobre as pessoas Fonte: Maximiano (2007:401) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 256

257 #CAPÍTULO 6: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (GRS) Fig.: PAM-DE-MIA (ARH) OU PAM-RE-DE-MIA (GPE) Fonte: Elaborado pela autora (2010) Obs.: Até a 2ª edição do Chivanato, eram cinco processos/subprocessos de RH (P.A.M.DE.MIA = provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoramento), mas a partir da 2ª edição, o processo de manutenção é dividido em dois, ficando seis processos (P.A.M.RE.DE.MIA = provisão, aplicação, manutenção, recompensa, desenvolvimento e monitoramento). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 257

258 Processos e Subprocessos da Administração de Recursos Humanos Fig.: Cinco Processos (CHIAVENATO, 2002) Fig.: Seis Processos (CHIAVENATO, 2004) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 258

259 A) PROVISÃO recrutamento interno (motivação) e externo (oxigenação) ; seleção (modelos: colocação 1candidato x 1vaga; seleção vários candidatos x 1vaga; classificação vários candidatos x várias vagas) ; planejamento (estratégia conservadora defensiva mantém o status quo x estratégia prospectiva ofensiva altera o status quo). Obs.: Aplicado (trabalha) x Disponível (não trabalha) ; Real (procura) x Potencial (não procura) Fig.: Trabalham/Não x Procuram/Não Emprego Fig.: Mercado de RH Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2002:174) Fonte: Chiavenato (2002:179) *RESUMO: #CATEGORIAS DE TÉCNICAS DE SELEÇÃO: Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2010) Fonte: Chiavenato (2010:144) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 259

260 #TIPOS DE ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: a) Entrevista totalmente padronizada é a entrevista estruturada e com um roteiro preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas é a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. c) Entrevista diretiva é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador. d- Entrevista não-direta é a entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões nem as respostas requeridas. É também denominada entrevista exploratória informal ou não-estruturada. - Teoria Multifatorial de Thurstone (Fator G Inteligência Geral): i-fator V (aptidão verbal) redação e escrita, precisão das palavras e expressão escrita. ii- Fator W (fluência verbal) oratória, escrita, facilidade de falar e de escrever, argumentação. iii- Fator N (aptidão numérica) capacidade de lidar com números, cálculos, matemática. iv- Fator S (aptidão espacial) capacidade de lidar com espaços, geometria, pintura, escultura, arquitetura. v- Fator M (memória associativa) facilidade de memorizar eventos, pessoas, locais, coisas ou situações. vi- Fator P (aptidão perceptiva) atenção concentrada, facilidade com detalhes, capricho, atenção. vii- Fator R (raciocínio abstrato) raciocínio lógico, abstração, conceitualização, visão global. B) APLICAÇÃO - de acordo com Chiavenato (2004), o processo organizacional do cargo é composto de: i- Desenhar um cargo (job design) : É especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual o cargo é criado e combinado com outros cargos para execução das tarefas. (2004: ). i1- Conteúdo do cargo : O que faz (tarefas envolvidas), quando (periodicidade), como (pessoas, maquinais, materiais etc.), onde (local e ambiente de trabalho) e porque (objetivos e metas) faz. (2004:208) ii- Descrição do cargo: Foca o conteúdo do cargo, isto é, busca relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições e porque faz. (2004:207). É a declaração, por escrito, de tudo o que o funcionário faz, como e porque. iii- Análise de cargo: Preocupa-se com as especificações do cargo em relação ao ocupante, quer dizer, depois da descrição, são as especificações/exigências do ocupante (requisitos mentais, físicos, responsabilidade e condições de trabalho). (2004: ). iv- Especificações de um cargo: O que o cargo requer; análise do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige. (2002:225) iv1- Requisitos mentais (instrução, experiência, iniciativa, aptidão...) ; requisitos físicos (esforço físico, concentração visual/mental, destrezas ou habilidades, compleição física) ; responsabilidades envolvidas (supervisão de pessoas, patrimônio, dinheiro, documentos, contatos ) e condições de trabalho (ambiente físico de trabalho e segurança) (2004:209). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 260

261 Plano de Carreira i) Tarefa: conjunto de elementos que requer esforço humano para determinado fim. ii) Atividade: é um conjunto de tarefas. iii) Função: é o acúmulo de tarefas que justificam o emprego de um trabalhador, constituindo-se num agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo, numa organização existem tantas funções quanto empregados. iv) Cargo: surge quando há um conjunto de funções similares; grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. Tarefa => atividade => função => cargo Processo estratégico de definição de cargo - Deve levar em consideração o equilíbrio entre o planejamento da empresa desde a identificação, levantamento, descrição, análise e definição da nomenclatura do cargo, com seus objetivos, a curto, médio e longo prazos até completar as diferentes condições dos futuros ocupantes do cargo Banov e Fidelis (2006). Fig.: Modelo de Ficha de Desenho de Cargos Fonte: Chiavenato (2002) Desenho de cargos Quando as empresas são criadas, necessitam definir quais recursos físicos (local, serviços, máquinas e insumos) e humanos (qualificados ou não) serão necessários para desenvolver seus produtos ou serviços. - Planejamento inicial => estrutura hierárquica => fluxograma (representação gráfica das atividades e como elas se inter-relacionam). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 261

262 - Cargo => incumbência, responsabilidade exercida por um indivíduo numa empresa e planejada dentro de critérios e limites do cargo, na estrutura de autoridade e poder. - Nomenclatura do cargo => responsabilidade e desenvolvimento da carreira de quem ocupa. Descrição e análise do cargo a) Objetivo: como o cargo contribui no processo empresarial e produtivo. b) Atribuições: os poderes que o cargo requer para atingir os objetivos c) Responsabilidades: os caminhos que o cargo deve percorrer no processo empresarial e produtivo d) Requisitos: os conhecimentos, habilidades e experiências necessárias para exercer o cargo e) Fatores ligados a cargos e características: comunicação eficiente entre cargos da hierarquia; processo de trabalho bem definido; clareza na definição da subordinação; status; reconhecimento da importância e participações; mercado de trabalho. A avaliação de cargos (job evaluation) é o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Todavia, é uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemática. (preço para o cargo). Chiavenato (2002). Fig.: Análise do cargo e informações Fonte: Chiavenato (2002) Métodos de avaliação de cargos: 1- Escalonamento (Job Ranking) ou comparação simples ou comparação cargo-a-cargo rol em relação a algum critério de comparação, duas maneiras: 1.1- Pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento: critério de comparação (complexidade, importância etc.) ; pontos extremos (piso e teto) ; cargo-a-cargo; classificação dos cargos Pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais) : critério de comparação entre os cargos; cargos de referência Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 262

263 Fig.: Método do Escalonamento por cargos de referência Fonte: Chiavenato (2002) 2- Das categorias predeterminadas (Job Classification) ou escalonamento simultâneo variação do escalonamento simples, divisão dos cargos a serem comparados em conjunto de cargos. Cargos mensalistas: de supervisão e de execução. Cargos horistas: especializados, qualificados, não qualificados ou braçais. 3- Da comparação de fatores (Factor Comparison) utiliza o princípio do escalonamento. É uma técnica analítica visto que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. Cinco fatores genéricos: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidade e condições de trabalho. 4- Método de avaliação por pontos método mais usado nas empresas, é técnica analítica e quantitativa. Suas etapas são: escolha dos fatores de avaliação; ponderação dos fatores de avaliação; montagem da escala de pontos; montagem do manual de avaliação de cargos; avaliação dos cargos através do manual de avaliação; delineamento da curva salarial; definição das faixas salariais Obs.: Broadband ou Banda Salarial Larga é uma estrutura de grande amplitude salarial, ela simplesmente funde muitas classes tradicionais de salários transformando-as em poucas bandas mais largas de salários. A concepção é em vez de enquadrar os cargos ou segmentos de carreiras em vários níveis salariais específicos, enquadra-se em poucos níveis bem amplos. Planos de carreira O desenvolvimento de pessoas está ligado diretamente com o desenvolvimento da carreira profissional. Carreira é a sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. Pressupõe um desenvolvimento profissional gradativo e cargos mais elevados e complexos. Os planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eram rigidamente formalizados e voltados, unicamente, para as necessidades organizacionais; atualmente, os planos são bilaterais e abrangem tanto as necessidades da organização, quanto das pessoas envolvidas. Em suma: o plano de carreiras é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa. Fonte: Banov e Fidelis (2006) => Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 263

264 Principais ferramentas - Centros de avaliação técnicas de seleção de talentos humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas... - Testes psicológicos ajudam os funcionários a compreenderem melhor seus interesses e habilidades. - Avaliação de desempenho visão atual e futura. - Projeções de promovabilidade julgamento dos gerentes quanto ao avanço potencial dos subordinados. - Planejamento de sucessão o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas. Esquemas de orientação 1- Aconselhamento individual da carreira responsabilidades do cargo, interesses e objetivos da carreira Serviços de informação aos funcionários informes sobre oportunidades, os mais comuns são: 2.1- Sistemas de informação sobre oportunidades ofertas de vagas Inventário de habilidades - banco de talentos Mapas de carreiras organograma com as possíveis direções e oportunidades Centro de recursos de carreiras materiais que ajudam no desenvolvimento da carreira, como CD s, DVD s, bibliotecas... Programas de Trainees a) Visam a formação e o desenvolvimento de profissionais, normalmente, recém-formados ou concluintes para a organização. b) Promovem o intercâmbio entre empresa e entidades educacionais e/ou profissionais e possibilitam a oxigenação do quadro profissional. c) É um investimento de longo prazo e um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano, num processo de melhoria contínua da qualidade do pessoal. Avaliação do Desempenho (AD) : É a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apóia na análise de cargos e procura determinar as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procurar determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo o sistema de avaliação Chiavenato (2004) Responsabilidade pela AD: 1- Gerente; 2- Próprio indivíduo; 3- Indivíduo e gerente (Administração Por Objetivo (APO) visão neoclássica e materialista x Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO) - sistema de administração do desempenho que tem participação ativa do funcionário e do seu gerente.) ; 4- Equipe de trabalho; 5- Órgão de gestão de pessoal; 6- Comissão de avaliação; 7- Avaliação 360º Principais métodos tradicionais da avaliação de desempenho 1- Método das escalas gráficas: escalas gráficas contínuas, semicontínuas e descontínuas é o método mais usado e divulgado. É de fácil entendimento simples Utiliza um formulário de dupla entrada (horizontal: fatores de avaliação e vertical: grau de variação daquele fator). Facilidade para efeito halo ou generalização. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 264

265 Consiste em escalas em que apenas os dois pontos extremos são definidos, e a avaliação de desempenho poderá se situar em qualquer ponto da linha que os une. No caso, há um limite mínimo e um limite máximo de variação do fator de avaliação, e a avaliação pode ser feita em qualquer ponto dessa amplitude de variação Chiavenato (2002:334). O tratamento é idêntico ao das escalas contínuas, com a diferença apenas da inclusão de pontos intermediários definidos entre os pontos extremos (limite mínimo e limite máximo) da escala para facilitar a avaliação Chiavenato (2002:335). Consistem em escalas em que a posição das marcações já está previamente fixada e descrita e o avaliador terá de escolher uma delas para avaliar o desempenho do avaliado Chiavenato (2002:335). 2- Método da Escolha Forçada (Forced Choice Method) Surgiu nos EUA, durante a IIGM e o objetivo era obter um sistema de avaliação que neutralizasse o efeito halo, o subjetivismo e o protecionismo - Chiavenato (2002:340). É fácil utilização, mas de difícil criação. O avaliador é obrigado a responder a todos as frases, na avaliação do subordinado. Fonte: Chiavenato (2002:340) 3- Método de Frases Descritivas Difere do método escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha das frases. - Chiavenato (2002: ) Fonte: Chiavenato (2002: ) 4- Método da Pesquisa de Campo Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 265

266 Baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações - Chiavenato (2002: ) Fonte: Chiavenato (2002: ) 4- Método dos Incidentes Críticos O método não se preocupa com as características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas extremamente positivas ou negativas. (...) Assim, o método dos incidentes críticos focaliza as exceções tanto positivas, como negativas no desempenho das pessoas - Chiavenato (2002:345). Fonte: Chiavenato (2002:345) 5- Método de Comparação aos Pares Compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. (...) Recomenda-se a aplicação do sistema de comparação aos pares, por ser um processo simples e pouco eficiente, apenas quando os avaliadores não têm condições de usar métodos mais apurados de avaliação - Chiavenato (2002:346) Fonte: Chiavenato (2002:346) A avaliação de desempenho (AD) visa levantar o desempenho atual e a potencialidade futura do funcionário, isto é, ver se ele tem capacidade para se tornar chefe um dia e, com isto, evitar o chamado Princípio de Peter ou Prin- Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 266

267 cípio da Incompetência, em que se promove um excelente técnico a um posto de chefia, mas ele não consegue desempenho desejado e fracassa. Para evitar que tal fato ocorra, muitas empresas estão adotando a carreira em Y, em que o funcionário com habilidades técnicas segue a área técnica (júnior, pleno, sênior, master...), enquanto que aquele que possui habilidades gerenciais, segue a área administrativa (supervisor, gerente, diretor...). 6- Métodos Mistos - É a combinação de dois ou mais métodos existentes. Carrega as vantagens e desvantagens dos respectivos métodos. *Distorções Perceptuais ou Vícios da Avaliação: A: Subjetivismo ou efeito preconceito pessoal: emitir parecer ao outro, projetando antipatias e simpatias sem razões objetivas, muitas vezes distorcida por preconceito à pessoa avaliada (apud Bergamini; Pontes MORAES, 2008). B: Tendência Central: as avaliações não apontam valores extremos, pois o avaliador sente receio em prejudicar ou valorizar excessivamente o funcionário (ID, IBID). C: Efeito Complacência ou Rigor: contrário ao da tendência central, o líder acha que todos os membros da sua equipe têm um ótimo desempenho ou um péssimo desempenho (ID, IBID). D: Efeito Halo: há generalização de julgamento aplicado a um item de classificação, afetando a avaliação como um todo (ID, IBID) Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu campo psicológico. Essa interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica que leva alguns avaliadores ao halo effect ou efeito de estereotipação. E: O Efeito de Estereotipação leva os empregadores a considerarem um empregado ótimo como ótimo em todos os fatores. É esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofríveis ou fracos sob todos os aspectos Chiavenato (2002:328). F: Falta de memória ou efeito recentidade: a avaliação é feita com base nos últimos acontecimentos, sendo desconsiderados fatos significativos ocorridos há mais tempo (ID, IBID). G: Desvalorização da avaliação: não destinar nenhum valor à AD, transmitindo informações errôneas e incompletas à área de Recursos Humanos (ID, IBID). C- MANUTENÇÃO remuneração, benefícios, HST e relações sindicais. ATENÇÃO: Chiavenato (Gestão de Pessoas, 2004) divide a manutenção em duas áreas: recompensa e manutenção. i- Remuneração - é a soma do salário direto + salário indireto. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga ao empregado em função do cargo e dos serviços que presta. Compensação é a área que lida com as recompensas que o indivíduo recebe. ii- Benefícios (ENO) dividem-se em: a) Quanto à Exigência legais (férias, 13º...) e espontâneos (gratificações, seguro de vida em grupo) b) Quanto à Natureza monetário (13º, férias...) e não-monetário (cesta básica...). c) Quanto aos Objetivos planos assistenciais (assistência médico-hospitalar, seguro de vida em grupo...), planos recreativos (grêmios, clube, área de lazer...), planos supletivos (transporte casa-empresa-casa, refeitórios, estacionamento privativo...). => Salário: direto (SPC = Salário, Prêmio, Comissão e bônus ) + indireto (outros). Benefícios (AReSu = assistencial, recreativo, supletivo). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 267

268 Q.: Participação nos lucros (PL) é salário direto ou indireto? R.: Há controvérsias no próprio Chiavenato quanto ao tema, exemplo: A compensação financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o elemento mais importante. (...) O salário pode ser direto ou indireto. O salário direto é aquele percebido como constraprestação do serviço do cargo ocupado. No caso dos empregados horistas, corresponde ao salário equivalente ao número de horas efetivamente trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remunerado). No caso dos mensalistas, corresponde ao salário mensal percebido. (...) A compensação financeira indireta é o salário decorrente da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização. O salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço etc.), participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc. Chiavenato (2002:371). iii- Higiene e Segurança do Trabalho (HST) No acidente, causa e efeito estão perfeitamente definidos. Algumas moléstias contraídas pela exposição a condições ambientais impróprias, do ponto de vista da higiene do trabalho, são chamadas de doenças de acidentes de trabalho. Gases, vapores e poeiras nocivos à saúde. Chumbo (saturnismo) e sílica (silicose). Normalmente, as doenças só podem ser constatadas depois de determinado período. Doenças facilmente identificáveis Portaria n o 9 de 30 maio de 1947 (1 a legislação), outras, perícia médica. Higiene trata da prevenção de doenças ocupacionais (trabalho, ex.: stress; profissional, ex.:silicose) ; Segurança do trabalho - prevenção do AIR, isto é, acidente (meio: empresa se machuca; tipo ou típico:pessoa se machuca e incidente: quase) ; incêndio (tipo A: papel e sólidos; B: líquido inflamável; C: elétrico; D: pirofóricos) e roubo (roubo: com ameaça; furto: sem ameaça). Coeficiente de Frequência (CF) é o número de acidentes com afastamento ocorrido em cada um milhão de homens/hora trabalhadas durante o período de tempo considerado, o período pode ser mensal ou anual, é calculado: CF = (n o de acidentes com afastamento x ) : número de homens/hora trabalhadas Coeficiente de Gravidade (CG) é o número de dias perdidos e computados em cada um milhão de homens/horas trabalhadas, durante o período de tempo considerado, o período pode ser mensal ou anual, calcula-se: CG = (n o dias perdidos + n o dias computados x ) : n o homens/hora trabalhadas. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) : termo criado na década de 1970 por Louis Davis, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos, referia-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas Chiavenato (2004:448). A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 268

269 i) QVT de Hackman e Oldham: 1- Combinação de tarefas - aumentar o número de elementos ou atividades alocadas a indivíduos. 2- Formação de unidades de trabalho naturais - colocar juntas atividades que fazem um todo coerente. 3- Estabelecimento de relações com clientes - o pessoal faz contato com seus consumidores internos diretamente, em vez de exclusivamente por meio de seus supervisores. 4- Carregamento vertical - incluir atividades indiretas (manutenção, programação...) em tarefas alocadas aos indivíduos. 5- Abertura de canais de retroalimentação -significa não só garantir que consumidores internos retroalimentem percepções de desempenho ao pessoal diretamente, mas também fornecer acompanhamento de informação relativa ao desempenho da operação. ii) QVT de Walton: 1- Compensação justa e adequada remuneração adequada e equilibrada internamente e externamente (mercado de trabalho). 2- Condições de segurança e saúde no trabalho as jornadas e o ambiente de trabalho. 3- Utilização e desenvolvimento de capacidades oportunidade na utilização das habilidades e conhecimentos do trabalhador. 4- Oportunidades de crescimento contínuo e segurança possibilidade de crescer dentro da organização. 5- Integração social na organização eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito. 6- Constitucionalismo estabelecimento de norma e regras da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e clima democrático. 7- Trabalho e espaço vital de vida o trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular. 8- Relevância social da vida no trabalho o trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para a pessoa em particular de uma organização. iii) QVT de Nadler e Lawler: 1- Participação dos funcionários nas decisões. 2- Reestruturação do trabalho por meio do enriquecimento de tarefas e grupos autônomos de trabalho. 3- Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. 4- Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas, jornada de trabalho. - Enriquecimento do trabalho mais tomada de decisões, maior autonomia, isto é: mais do diferente. - Alargamento do trabalho maior número de tarefas por indivíduo ( tarefas combinadas ), se essas tarefas extras são do mesmo tipo do trabalho original; em suma: mais do mesmo. Relações com Empregados x Sindicatos: *Disciplina progressiva: 1ª Advertência verbal 2ª Advertência escrita 3ª Suspensão 4ª Demissão *Faltas: a) Leves atrasos, falta ao trabalho, fumar em locais proibidos, incompetência, violação de regras de segurança, dormir no trabalho, violação do código de vestuário, falta de atenção ao trabalho e agressão verbal. b) Grave uso de drogas, desonestidade, furto ou roubo, desrespeito ao supervisor, sabotagem das operações da empresa, alcoolismo exagerado, insubordinação, desempenho precário e agressão física. * Greves: Termo oriundo de uma praça na França onde os trabalhadores se reuniam para discutir, reclamar e questionar as condições de trabalho das empresas na época. Na maioria das atividades, é um direito legal do trabalhador; contudo, há formas ilícitas por parte dos trabalhadores e dos patrões: 1- Greves dos trabalhadores: 1.1- Greve simbólica paralisação coletiva de curta duração e sem abandono do local de trabalho, é uma greve demonstrativa e uma pressão da parte de pequenos grupos de trabalhadores Greve de advertência paralisação para afirmar a importância de reivindicação e o grau de mobilização da categoria. É uma interrupção súbita do trabalho, por um tempo breve, geralmente, antes do fim do trabalho e o pessoal abandona o local de trabalho. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 269

270 1.3- Greve de zelo ou operação padrão o trabalho é realizado estritamente de acordo com os regulamentos internos, o que impede a marcha regular da produção Operação tartura ou greve branca o trabalho é cumprido lentamente ou sob condições técnicas inadequadas Paralisação relâmpago interrupção coletiva rápida e intempestiva em um ou diversos setores da mesma organização ou organizações diferentes. É chamada de vaca brava quando ocorre em vários setores sem prévio aviso Faltas ou atrasos do pessoal em setores vitais empregados faltam em áreas vitais para a organização Paralisação de fornecedores vitais tentativa de prejudicar paralisando as organizaçãoes satélites que fornecem matéria-prima ou serviços indispensáveis Banimento de horas extras pessoal se recusa a fazer horas extras Ocupação do local de trabalho pessoal acampa no local de trabalho, invadindo propriedade alheia Sabotagem emprego de meios violentos e ocultos que visam a destruição de bens materiais ou danificação de máquinas, instalações, bens da empresa, produtos ou serviços, matérias-primas Greves dos empregadores: 2.1- Locaute (do inglês, lock-out) ou greve patronal é o fechamento temporário da empresa, determinado pelos seus dirigentes ou pelo sindicato patronal, como meio de pressão nas negociações sindicais com seus empregados Lista negra a empresa faz uma relação dos trabalhadores desligados por ativismo sindical e distribui às outras. $D) DESENVOLVIMENTO treinamento (habilidade específica, pontual) e desenvolvimento (longo prazo,carreira). Segundo Chiavenato (2004:373) : Coaching acontece quando o gerente integra vários papéis: motivador, renovador, preparador, orientador e impulsionador, isto é, age como técnico; no Mentoring ou Tutor, o gerente exerce o papel de guia e orientador da carreira,isto é, guru; já no aconselhamento funcional, o gerente orienta quando surge um problema,o foco é a disciplina. Counselling é, geralmente, um profissional externo que dá conselhos para a vida profissional. i) Capital Humano patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. É composto dos talentos (pessoas) e do contexto (ambiente interno adequado que é determinado pelo desenho organizacional flexível, pela cultura organizacional e pelo estilo de gestão). ii) Capital Intelectual é o conhecimento que tem valor para a organização. Composição do Capital Intelectual: Chiavenato (2002:491) : CI = humano + estrutural ou financeiro + clientes ou Chiavenato (2004:55) : CI = interno + externo + humano. iii) Capital Interno estrutura interna: conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. iv) Capital Externo estrutura externa: relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação. v) Capital Financeiro são os recursos financeiros da organização. vi) Capital Estrutural são os processos, sistemas de informação e patentes que permanecem em uma organização quando os funcionários dela saem. vii) Capital de Clientes é o valor das relações de uma organização com seus clientes, inclui a lealdade dos clientes, capacidade de compra... Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 270

271 # DIFERENTES TÉCNICAS DE DO: a- Treinamento da sensitividade => intrapessoal b- Análise transacional => interpessoal c- Desenvolvimento de equipes => intragrupal d- Consultoria de procedimentos > intragrupal e-= Reunião de confrontação => intergrupal f- Retroção de dados => intra-organizacional Organização de Aprendizagem (Learning Organization) : É aquela que facilita o aprendizado de todos os seus membros e transforma-se continuamente. Desafios: criar infra-estrutura administrativa do conhecimento; construir cultura do conhecimento; administrar resultados. É composta por cinco disciplinas (Peter Senge) : a) Maestria pessoal: desenvolvimento pessoal. b) Modelos mentais: insights para ações e decisões. c) Visão compartilhada: compromisso com os objetivos da equipe. d) Aprendizado em equipe: conhecimento e habilidades coletivas (sociais e interpessoal). e) Pensamento sistêmico: visão global. (visão sistêmica todo, científica <> visão holística todo, não científica, empírica.). As Leis da Quinta Disciplina: 1. Os problemas de hoje provêm das soluções de ontem. 2. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste. 3. O comportamento melhora antes de piorar. 4. A saída fácil geralmente nos conduz de volta à porta de entrada. 5. A cura pode ser pior que a doença. 6. Mais rápido significa mais devagar. 7. Causa e efeito não estão intimamente relacionadas no tempo e no espaço. 8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados mas as áreas de maior alavancagem são geralmente as menos evidentes. 9. Você pode assoviar e chupar cana mas não ao mesmo tempo. 10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos. 11. Não existem culpados. Processo de conversão do conhecimento, Nonaka e Takeuchi. i) Socialização (conhecimento compartilhado) conhecimento tácito em conhecimento tácito. Ex.: Mestre x aprendiz. Atenção: segundo Nonaka e Takechi, Brainstorming é conhecimento compartilhado (socialização). ii) Externalização (conhecimento conceitual) conhecimento tácito em conhecimento explícito. Ex.: analogia/metáfora x slogan, receita de bolo. iii) Internalização (conhecimento operacional) conhecimento explícito em conhecimento tácito. Ex.: Know-how iv) Combinação (conhecimento sistêmico) conhecimento explícito em conhecimento explícito. Ex.: Mestrado. Obs.: Espiral da criação do conhecimento é o processo cíclico de criação do conhecimento,isto é: socialização => externalização => internalização => combinação. E) MONITORAMENTO sistema de banco de dados, concatena informações sobre: registro dos emrpegados, currículos, avaliação de desempenho, horas trabalhadas... #INDICES: a- Índice de Rotatividade: Uma empresa no mês de julho registrou a saída de 20 empregados; nesse mesmo mês havia 480 funcionários no dia 1º e 520 no dia 31. Qual o Índice de rotatividade (Ir)? Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 271

272 - Ir = índice de rotatividade (nº de empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos). - nd = nº de desligados (somente demitidos, somente demissionários ou ambos) - Eip = nº de efetivos no início do período - Efp = nº de efetivos no fim do período R.: O Índice de rotatividade é de 4% e tendo, em média, 500 empregados,a empresa terá que acionar o setor de R&S para repor 20 empregados desligados no período. b- Índice de Absenteísmo: Um executivo resolveu considerar no planejamento de RH para o ano de 2013 as questões relacionadas ao índice de absenteísmo de sua equipe. Ele solicitou a um analista que utilizasse as dimensões de análise e o método de cálculo indicados pelo Bureau ofnationalaffairs (BNA), bem como os seguintes dados da organização relativos ao ano de 2011: - total de colaboradores: dias de trabalho perdidos por ausência: 40 - total de dias de trabalho no período: 250 IA = 100/ X 250 => 0,0001 (ERRADO) IA = 100/40 100/250 => 6,25% (CERTO) c- Índice de Seleção: Uma empresa realizou um processo de R&S, entrevistou 15 funcionários e admitiu 4. Calcule o Índice de seleção. QS = n o de candidatos admitidos x 100 n o de candidatos examinados QS = 4/15 x 100 => 26,7% Negociação - ato ou efeito de negociar. A busca de uma solução satisfatória para as partes envolvidas. Pode levar ou não à transação. Principalmente utilizada em situações de conflito. Habilidades do Negociador a) Habilidades Interpessoais: Conhecer e administrar as suas fraquezas; Conhecer a outra parte e as suas necessidades; Ter uma atitude que não gere desconfiança; Saber e ouvir e comunicar; Criar um clima de cooperação e confiança entre as partes. b) Habilidades de Negociação: Levantar e analisar informações; Planejar a negociação; Executar e controlar a negociação, cumprir o planejado; Levar consigo boas ideias e argumentos; Ser habilidoso para fazer concessões, flexibilidade; Saber superar impasses manter a calma e o controle de situação c) Habilidades Técnicas: Conhecer profundamente as informações de mercado, como concorrência, legislação e aspectos econômicos, que possam interferir na negociação; Conhecer as vantagens, benefícios e detalhes técnicos do produto ou serviço; Saber o que é um bom ou mau negócio para a sua empresa e para o cliente. Táticas de negociação: - Perde x perde; perde x ganha; ganha x perde; ganha-ganha. - Pé na porta (menor para o maior) e porta na cara (maior para o menor). - Susto pessoa se assusta com o preço; solução: reforçar o preço. - Silêncio deixa a outra tomar a ação. - Mocinho e vilão (em equipe) mocinho encoraja a ceder e o vilão não. - Autoridade limitada saber quem decide. - Balão experimental alguém traz algo novo para chocar e corroborar uma posição de forma não-ameaçadora, saída: perguntar o que a pessoa tem em mente. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 272

273 - Digressão distrai o outro com assuntos menos importantes; saída: contorne e retorne ao assunto principal. - Comportamento absurdo outro mostra um comportamento absurdo para ganhar simpatia; saída: mostre simpatia. - Redação: dá mais credibilidade e responsabilidade. - Torno ou princípio da pressão outro faz pressão para alcançar um piso mínimo; saída: fazer perguntas. - Dinheiro singular: relacionar o dinheiro com o tempo gasto. - Mordiscar: quando o outro aceita, adiciona-se uma outra decisão para fechar a transação. - Outras (prazos falsos; rendição; competição; formalização; salame; questões não-negociáveis; concessão condicionada; falsa retirada; retirando a oferta;...) - Poder (capacidade de influenciar os outros): - Poder de recompensa controle sobre resultados recompensadores; - Poder coercitivo controle sobre resultados punitivos; - Poder legítimo ocupação de posição de autoridade legitimada; - Poder de referência atração, carisma; - Poder de especialização experiência, conhecimento, talento. Estilos de Gerenciamento de Conflitos Fonte: (THOMAS; KILMANN, 1974). Satisfação dos interesses próprios (assertividade) x satisfação dos interesses dos outros (cooperação: A) Evasivo (evitante, negligência) : misto entre nãocooperativo e não-assertivo. B) Prestativo (acomodativo, apaziguamento) : preocupa-se mais com a satisfação dos outros. C) Conciliador (compartilhador) : está entre a dominação e o apaziguamento; busca-se uma satisfação moderada, fazer concessões, dividir a diferença. D) Competitivo (dominação) : desejo de satisfazer os próprios interesses à custa da outra, busca-se a dominação, em lutas ganha-perde. E) Colaborativo (integração) : satisfação de ambas as partes, vencer-vencer, acordo satisfatório para todos. Estilos de administração de conflitos - Chiavenato (1999) A) Estilo de evitação: reflete uma cultura de evitar ou fugir do conflito. É usado quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar, quando requer tempo para obter informação ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. B) Estilo de acomodação: o objetivo é suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores e deixar os pontos maiores para frente. Funciona quando um assunto é muito importante, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. C) Estilo competitivo: quando aparece o estilo autoritário com forte assertividade e imposição para resolver as coisas. É usado quando uma decisão deve ser tomada com urgência, ou impopular. É uma atitude de confronto do tipo ganha x perde. D) Estilo de compromisso: demonstra uma combinação das características de assertividade e cooperação. Quando uma parte aceita condições razoáveis para a outra, gerando ganhos e perdas aceitáveis para a solução. Quando as partes precisam chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo. E) Estilo de colaboração: habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociação para reduzir as diferenças. O objetivo é que ambos ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Grupo x Equipe: a) Grupo (comportamento individual) e Equipe comportamento coletivo Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 273

274 b1) Grupo formal permanente (aparece no organograma funcional, ex,: CIPA) ou temporário (ex.: força-tarefa e projeto) b2) Grupo informal de interesse (ex.: torcida) e de amizade (ex.: turma da escola) Tipos de Equipes: - Há equipes funcionais (um chefe e subordinados diretos) e interfuncionais (membros possuem especialidades profissionais diversas e têm caráter multidisciplinar). - Equipes funcionais cruzadas compostas de pessoas vindas de diversas áreas da empresa (MKT, RH etc.) e são formadas para alcançar um objetivo específico através de um mix de competências. Quase sempre são designadas. - Equipes de projetos formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Os participantes são designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda após completada a tarefa. - Equipes autodirigidas compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de um unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos. - Equipes de força-tarefa uma força tarefa é designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsável por um plano de longo prazo para a resolução do problema que pode incluir a implementação da solução proposta. Ciclo de vida de um grupo: - Fase1: Formação, estágio inicial - as pessoas ainda não se conhecem. - Fase2: Tempestade, fase de conflito pessoas as percebem suas diferenças de opiniões, valores, atitudes e manifestam seu desacordo. - Fase3: Normatização, - criação de normas de convivência. - Fase4: Desempenho condição de um grupo maduro que superou com sucesso as fases anteriores. O nível de desempenho vai depender de como ocorreu essa evolução. - Fase5: Encerramento grupo se desmobiliza e encerra suas atividades. Problema foi resolvido, projeto terminou, nova turma está chegando Psicologia e sociologia aplicada à administração & teoria comportamental: Psicologia é a ciência que estuda os processos mentais (sentimentos, pensamentos, razão) e o comportamento humano e animal. Inicialmente denominada Psicologia Industrial (década ) e, posteriormente, Psicologia Organizacional (pós 1940 II GM), ela estuda os fenômenos psicológicos presentes nas organizações. Mais especificamente, atua sobre os problemas organizacionais ligados à gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas. Dissonância Cognitiva Festinger: Baseia-se na premissa de que toda pessoa se esforça para estabelecer um estado de consonância ou consistência (coerência) com ela mesma. Se a pessoa tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que são inconsistentes entre si (uma cognição implica o oposto da outra), então, ocorre um estado de dissonância cognitiva). As pessoas não toleram a inconsistência e quando ela ocorre (exemplo: pessoa não acredita em algo, mas age contrário à crença), a pessoa está motivada a reduzir o conflito, ao conflito dá-se o nome de dissonância. O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou opinião que o indivíduo tem em si mesmo ou do meio externo. Três tipos: 1- Relação dissonante quando o indivíduo acredita que fumar é nocivo, mas continua fumando (duas cognições em relação dissonante). 2- Relação consonante quando acredita que fumar é nocivo e, então, deixa de fumar (duas cognições em relação consonante). 3- Relação irrelevante quando considera o fumo nocivo e gosta de passear (elementos em uma relação irrelevante). Sociologia: é uma ciência que estuda o comportamento humano em função do meio e os processos que interligam o indivíduo em associações, grupos e instituições. Enquanto que o indivíduo, na sua singularidade, é estudado pela Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 274

275 Psicologia.A Sociologia estuda os fenômenos que ocorrem quando vários indivíduos se encontram em grupos de tamanhos diversos, e interagem no interior desses grupos. Sociologia Industrial: ramo da Sociologia que interessa-se sobre os fenômenos sociológicos relacionados com o trabalho. *Cultura X Cultura Organizacional: Cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficiente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problema (SCHEIN apud MAXIMIAMO, 2007:218). Cultural organizacional abrange as normas informais de conduta, os hábitos, crenças, valores e preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos e outros comportamentos (MAXIMIAMO, 2007:218) Componentes da organização informal: - Grupos informais: criados por iniciativas de seus próprios integrantes, para defender seus interesses ou atender necessidades de convivência social. - Normas de conduta: regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indivíduos. - Cultura organizacional: crenças, valores e preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos adotados ou valorizados pela organização. Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Chiavenato (2004). - Clima organizacional: sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes. Referencial: Experiência de Hawthorne. Os componentes que se situam nos níveis externos são visíveis e os que estão nos níveis interiores não se revelam ao observador. A cultura de qualquer grupo social abrange: - Artefatos compreendem a arquitetura, os veículos, as roupas, os produtos que as pessoas usam. - Tecnologia tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações para resolver problemas, não está limitada a artefatos. - Símbolos compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura (cerimônia, rituais, imagens, hábitos, linguagem, vestuário, histórias, mitos e heróis). - Valores representam as crenças, preconceitos, ideologia, atitudes e julgamentos compartilhados. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 275

276 *Iceberg da Cultura Organizacional: - Linguagem exprime-se por meio de um idioma e de jargões (gírias),alguns são paroquiais e outros universais (inglês). O idioma reflete a história e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente físico. - Arquitetura consiste nas edificações, desenhos (ex.: colunas romanas)... - Vestuário são as roupas utilizadas por obrigação formal (toga) ou informal (terno importado) ou livre escolha (status, personalidade...). - Histórias e mitos narrativas ou sequências de eventos, sobre os fundadores, crises, sucessos e outros episódios marcantes da organização. Combina elementos da realidade e da ficção. Os mitos são totalmente fictícios. Fonte: Chiavenato (2004:297) - Heróis são personagens das histórias e mitos, personificam os valores e representam os modelos de comportamento que as pessoas procuram alcançar. - Rituais e cerimônias são eventos estruturados e coreografados, que carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos mantém vivas as tradições, ex.: festas de formatura, solenidade de posse. Moderna Gestão de Pessoas De acordo com Claro e Nickel (2002:17), a gestão de pessoas envolve treinamento e desenvolvimento pessoal, recrutamento e seleção, remuneração por competência e habilidade e sistema de avaliação. (...) as empresas contam com ferramentas de gestão capazes de fomentar resultados satisfatórios. Entre os principais tipos de ferramentas, pode-se citar: A) Treinamento e Desenvolvimento; B) Recrutamento e Seleção; C) Remuneração por competência (ou habilidade ou qualificação profissional) ; D) Sistema de avaliação 360 graus (feedback) e APPO. E) Planejamento Estratégico da GP; F) Gestão por competências; G) Liderança transformadora; H) Coaching, mentoring e counselling; I) Outros (Motivação, QVT, Comunicação eficaz...) Gestão de Talentos: Talento é um tipo especial de pessoa e, nem sempre, toda pessoa é um talento. Ela precisa ter algo que a diferencie das demais Chiavenato (2010:53). Envolve quatro aspectos essenciais: conhecimento, habilidade, julgamento e atitude. Fonte: Chiavenato (2010:53) Componentes do Capital Humano: Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 276

277 Fonte: Chiavenato (2010:54) 7 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL (ROBBINS): De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização: 1- Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos. 2- Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes. 3- Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance. 4- Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização. 5- Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos. 6- Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas. 7- Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento. #GARBAGE CAN MODEL (Modelo Lata de Lixo) Há comportamentos decisórios que parecem irracionais em ambientes de extrema incerteza nas organizações: "comportamentos ambíguos", isto é, explicações / interpretações de comportamentos que parecem contradizer a teoria clássica preferências problemáticas, " tecnologia pouco clara " e "participação fluida". As organizações tendem a produzir muitas "soluções" que são descartadas no lixo devido a uma falta de problemas. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 277

278 Mas podem surgir problemas cuja solução se encontra nesse lixo. As decisões não seguem um processo ordenado, indo do problema até a solução, mas são resultados de vários fluxos de eventos independentes dentro da organização. Os quatro fluxos são: 1-Problemas só os mais graves desencadeiam processos de decisão. Normalmente os indivíduos passam pelo "lixo" e procuram uma correção adequada, chamada de "solução". 2- Soluções têm vida própria, são diferentes dos problemas que podem ser chamadas a resolver. As soluções são respostas à procura de um problema. Os participantes podem ter idéias para soluções, que procuram defender. 3- Oportunidades de decisão Há ocasiões que se espera que as organizações estejam decidindo. O indivíduo nas organizações necessita ocasionalmente de oportunidades de decisão", por motivos alheios à decisão em si 4-Participantes Eles vêm e vão, variando entre os problemas e as soluções. Podem ter idéias de problemas ou soluções favoritas que carregam consigo, até que sejam capazes de compartilhá-las com os outros e fornecer uma solução para um problema. *NAVEGADOR SKANDIA - O primeiro modelo de evidenciação e mensuração do Capital Intelectual começou na empresa Skandia. De acordo com Edvinsson e Malone(1998), o Navegador Skandia foi desenvolvido pela Skandia que é uma Companhia de Seguros e Serviços Financeiros da Escandinávia, em 1991, por Edivinsson e uma equipe de especialistas contábeis e financeiros. Este instrumento possui cinco áreas de foco nas quais uma empresa focaliza sua atenção e das quais provém o valor do seu Capital Intelectual: Fonte: Edvinsson e Malone (1998) - Foco Financeiro: As demonstrações contábeis e o capital intelectual são complementares, onde os relatórios financeiros fornecem um feedback para posterior avaliação de desempenho dos demais focos. - Foco no Cliente: Atualmente os clientes têm necessidades e exigências diferenciadas e esta nova realidade provocou mudanças na estrutura da empresa. É preciso buscar confiança, lealdade e compromisso com o cliente. - Foco no Processo: busca mostrar os efeitos de investimentos em novas tecnologias na criação de valor da empresa. A tecnologia de processo só tem valor quando contribui para o aumento da riqueza da entidade. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 278

279 - Foco na Renovação e Desenvolvimento: Acredita-se que o monitoramento de áreas como clientes, atração no mercado, produtos e serviços, parceiros estratégicos, infra-estrutura e empregados a empresa está preparada para possíveis mudanças. - Foco Humano: A visão do ser humano na era do conhecimento gera novas relações da empresa com seus empregados. A interpretação deste Navegador feita através de uma metáfora, sua comparação com uma casa, onde o foco na renovação e desenvolvimento correspondem ao alicerce da casa, ou seja, o investimento em P&D é o recurso fundamental para o futuro da empresa. Os focos clientes e processos são os pilares, que apoiados na renovação e no desenvolvimento, respondem pelo desempenho no presente. O foco financeiro é o telhado, parte mais visível da casa, que apoiado pelos demais focos evidencia os resultados financeiros da empresa. Finalmente, o foco humano que é o centro da casa e interage diretamente com todos os focos, fazendo-os cumprir sua missão, uma vez que os recursos humanos são detentores do conhecimento. (...) Bontis (2001) afirma que o modelo já incorpora cerca de 91 indicadores relacionados ao Capital e 73 indicadores relacionados ao desempenho financeiro. A partir da análise destes indicadores pertencentes a cada área focada no modelo Skandia, as empresas podem analisar tanto o desempenho financeiro quanto as áreas não financeiras, ou seja, nos componentes do Capital Intelectual. Esta análise possibilita que os gestores tomem decisões que maximizem o resultado financeiro da empresa. 1 Foco financeiro: Ativo total $; Ativos total/empregado $; Receita/Ativo total %; Lucro/Ativo total $; Receita resultante da atuação em novos negócios $; Lucro resultante da atuação em novos negócios $; Receita/Empregado $; Tempo dedicado aos clientes/número de horas trabalhadas pelos empregados %; Lucro/Empregado $; Receita de negócios perdidos em comparação a média do mercado %; Receita de novos clientes/receita total %; Valor de mercado/empregado $; Retorno sobre o ativo líquido %; Retorno sobre o ativo líquido resultante da atuação em novos negócios $; Valor agregado/empregado $; Despesas com TI/Despesas administrativas %; Valor agregado/número de empregados em TI $; Investimentos em TI $; Valor agregado/cliente; Investimentos em P&D 2 Foco no cliente: 1. Participação de mercado; 2. Número de clientes; 3. Vendas anuais/clientes; 4. Número de clientes perdidos; 5. Acesso telefônico ou eletrônico; 6. Duração média do relacionamento com cliente; 7. Porte Médio do Cliente; 8. Classificação pelos clientes; 9. Numero de visitas dos clientes à empresa; 10. Numero de dias empregados em visitar os clientes; 11. Clientes/Número de empregados; 12. Número de empregado da linha de frente de atendimento; 13. Número de gerentes da linha de frente de atendimento; 14. Tempo médio decorrido entre o contato feito entre o cliente e a concretização da venda; 15. Índice de contatos da linha de frente de atendimentos sobre venda fechadas; 16. Índice de clientes satisfeitos; 17. Taxa de clientes que voltam a comprar; 18. Número de pontos de vendas; 19. Investimento em TI; 20. Investimento em TI/serviço e suporte por cliente; 21. Número de clientes internos de TI; 22. Número de clientes externos de TI; 23. Número de contratos/empregados na área de TI; 24. Conhecimento de TI por parte dos clientes; 25. Despesas de suporte/cliente; 26. Despesa de atendimento/cliente/ ano; e 27. Despesa de atendimento/cliente/contato. + índice de ociosidade. 3 Foco no processo: 1. Despesas administrativas / ativos administrados; 2. Despesas administrativas / receita total; 3. Custo dos erros administrativos / receitas gerenciais; 4. Rendimento total comparado ao índice; 5. Tempo de processamento dos pagamentos a terceiros; 6. Solicitação de emissão de apólices processadas sem erro; 7. Pontos funcionais / empregado-mês; 8. PCs / empregado; 9. Laptops / empregado; 10. Despesas administrativas / empregado; 11. Despesas com TI / empregado; 12. Despesas com TI / despesas administrativas; 13. Numero de empregados em TI/Número total de empregados; 14. Despesas administrativas / prêmio bruto; 15. Capacidade do equipamento de informática (CPU e DASD); 16. Equipamentos de informá- Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 279

280 tica adquiridos; 17. Empregados trabalhando em casa / número total de empregados; e 18. Conhecimento de informática dos empregados. 4 Foco na renovação e desenvolvimento: 1. Despesas de desenvolvimento em competência / empregado; 2. Índice de empowerment de empregados; 3. Despesas de renovação / empregados; 4. Despesas de renovação / linha de produto ou serviço; 5. Porcentagem de horas aplicadas em método e tecnologia; 6. Porcentagem de horas de treinamento; 7. Porcentagem de horas de desenvolvimento; 8. Despesas de P&D / despesas administrativas; 9. Número total de empregados empreendedores / Número total de empregados; 10. Despesas com TI / Despesas administrativas; 11. Despesas de treinamento / empregado; 12. Despesas de treinamento / despesas administrativas; 13. Despesas de desenvolvimento de negócios / despesas administrativas; 14. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos; 15. Despesas de desenvolvimento de TI / Despesas com TI; 16. Despesas de treinamento de TI / Despesas com TI; 17. Recursos investidos em P&D / investimento total; 18. Número de clientes; 19. Idade média dos clientes, número de anos de escolaridade e nível de renda; 20. Duração média do cliente em meses; 21. Compras médias dos clientes / ano; 22. Investimento em treinamento / cliente; 23. Investimento em novos programas de serviço / suporte / treinamento de clientes; 24. Comunicações diretas com os clientes / ano; 25. Número médio de contatos feitos pelos clientes / ano; 26. Despesas não relacionadas ao produto / cliente / ano; 27. Investimento no desenvolvimento de novos mercados; 28. Investimento no desenvolvimento do setor; 29. Investimento em programas de análise estratégica da concorrência; 30. Investimento no desenvolvimento de parceiros estratégicos; 31. Número de empregados atuando em instalações dos parceiros; 32. Número de empregados dos parceiros atuando em instalações da empresa; 33. Valor total do sistema EDI; 34. Upgrades no sistema EDI; 35. Capacidade do sistema EDI; 36. Produtos (ou componentes) da empresa projetados pelos parceiros; 37. Percentual de treinamento, serviço e suporte aos clientes de responsabilidade dos parceiros; 38. Programas de treinamento conjunto da empresa e de seus parceiros; 39. Novos produtos sendo desenvolvidos; 40. Taxa histórica dos novos produtos da empresa que chegam ao mercado; 41. Expectativa de vida histórica de novos produtos; 42. Proporção de novos produtos em relação à linha completa de produtos da empresa; 43. Investimentos de P&D em pesquisa básica; 44. Investimentos de P&D no design do produto; 45. Investimentos de P&D em aplicações; 46. Investimentos em suporte e treinamento referentes aos novos produtos; 47. Número de patentes da empresa; 48. Idade média das patentes da empresa; 49. Patentes em fase de registro; 50. Valor dos sistemas de informações gerenciais da empresa; 51. Contribuição dos sistemas de informações gerenciais às receitas corporativas; 52. Valor do sistema de engenharia do projeto da empresa; 53. Contribuição do sistema de engenharia do projeto para as receitas da empresa; 54. Valor dos sistemas de informações sobre as vendas corporativas; 55. Contribuição dos sistemas de informações sobre as vendas corporativas para as receitas da empresa; 56. Valor do sistema de controle do processo; 57. Valor das redes de comunicação corporativa; e 58. Contribuição da rede de comunicação corporativa às receitas da empresa. 5 Foco humano: 1. Número de empregados permanentes em período integral; 2. Porcentagem de empregados permanentes em período integral em relação ao total de empregados; 3. Idade média dos empregados permanentes em período integral; 4. Tempo médio de casa dos empregados permanentes em período integral; 5. Rotatividade anual dos empregados permanentes em período integral; 6. Custo anual per capita dos programas de treinamento, comunicação e suporte para os empregados permanentes em período integral; 7. Empregados permanentes em período integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalações da empresa; 8. Número de empregados temporários em período integral; 9. Custo anual per capita dos programas de treinamento e suporte para os empregados temporários em período integral; 10. Número de empregados em tempo parcial e empregados contratados em tempo parcial; 11. Custo anual per capita dos programas de treinamento, comunicação e suporte para os empregados em período parcial e empregados contratados em tempo parcial; 12. Porcentagem dos gerentes da empresa com formação Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 280

281 avançada em gestão de negócios; 13. Porcentagem de gerentes da empresa de nacionalidade diferente daquela da casa matriz; e; 14. Gerentes da empresa supervisionando os empregados permanentes em período integral. - Aprendizado de círculo simples + duplo + dêutero-aprendizagem:. Aprendizado de círculo simples ajuste da ação para atingir o resultado desejado.. Aprendizado de círculo duplo transformação dos modelos mentais para a geração de novos significados e ações. - Dêutero-aprendizagem criação de novos processos de geração de modelos mentais. - Escala psicométrica: O conceito de escala psicométrica é, geralmente, utilizado quando se visa escalonar estímulos que expressam um construto psicológico, como uma técnica de se fazer medida (Pasquali, 1996). Ex.: Escala Likert (Não concordo Totalmente... Concordo Totalmente). - Coalizão: acordo momentâneo entre potências, partidos políticos ou pessoas na prossecução de um objetivo comum. - Gestão por injúria - consiste nas [...] práticas sistemáticas de administração que, abusiva e persistentemente, oprimem os trabalhadores, em determinadas empresas, ofendendo-lhes a dignidade pessoal, a honra e até a imagem [...] (REBOUÇAS, 2006, p. 183). - Assédio moral: Marie-France Hirigoyen (2010, p. 28) ainda diferencia a gestão por injúria do assédio moral fundamentando que a violência do mobbing é dissimulada, enquanto que a da gestão por injúria é claramente perceptível. Também salienta que, na maioria das vezes, tem-se um grupo inteiro sofrendo de gestão por injúria, o que não é o caso do assédio moral. - Gestão por medo - Lis Andréa Pereira Soboll (2008, p. 82), aquela [...] estruturada no mecanismo que tem a ameaça, implícita ou explícita, como estímulo principal para gerar adesão do trabalhador aos objetivos organizacionais [...]. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 281

282 6 FORMAS DE TRANSFERIR SEUS BENS AOS HERDEIROS AINDA EM VIDA Planejamento sucessório é fundamental para famílias que têm muitos bens, conflitos entre seus membros ou estrutura familiar complexa; veja como fazer Julia Wiltgen, de Revista Exame São Paulo Quem tem patrimônio deve se preocupar com a forma como seus bens serão transmitidos aos herdeiros após sua partida. Por mais que pensar na própria morte não seja exatamente empolgante, processos de inventário podem ser longos, complicados e caros, principalmente quando há conflitos entre membros da família. Para garantir o bem-estar dos seus entes queridos quando você já não estiver mais por aqui, especialistas em planejamento financeiro recomendam o chamado planejamento sucessório. Dependendo do montante envolvido e do tipo de bem, é possível usar um ou mais instrumentos para a transmissão da herança. Alguns dispensam inventário e outros não, mas o mais interessante do processo é poder designar com clareza quem fica com o que e impor certas condições, de forma que não haja confusão na hora da partilha. O planejamento sucessório também permite driblar custos e pagar menos imposto em certos casos. Na opinião de Marcos Shalders, CFP (planejador financeiro certificado, na sigla em inglês) pelo Instituto Brasileiro de Certificação de Profissionais Financeiros (IBCPF), planejamento sucessório deve ser feito por qualquer pessoa que tenha bens a deixar para os herdeiros, independentemente do tamanho e do valor desse patrimônio. A pessoa deve considerar suas exigências, seu momento de vida, a complexidade do patrimônio, a estrutura familiar, as exigências legais e a carga tributária. É preciso também identificar o que impacta o patrimônio. Você tem muitos imóveis? Tem ativos no exterior? Quer deixar algo para a filantropia? Qual seu regime de casamento? Tem filhos de mais de um casamento? Tem obras de arte e coleções?, explica Shalders. Feito esse diagnóstico preferencialmente com o auxílio de um especialista em planejamento sucessório, como um CFP, é possível fazer a doação direta dos bens em vida, ou então se valer de uma série de produtos e estruturas financeiras que possibilitam a transmissão dos bens com maior facilidade na hora da partilha, o que é mais recomendável no caso de patrimônios grandes e famílias complexas. Quando os bens são doados em vida - seja diretamente, seja na forma de cotas de uma estrutura que os abrigue -, eles não necessariamente entram em inventário, o que facilita e barateia o processo de partilha. Na existência de herdeiros menores de idade, porém, a abertura de inventário faz-se obrigatória. Coordenador do Programa Avançado de Planejamento Financeiro Pessoal do IBCPF, Shalders listou, a seguir, as estruturas financeiras mais usadas no planejamento sucessório. A maioria delas é voltada para quem tem patrimônios grandes, de alguns milhões de reais, em função de seus altos custos. Mais de uma pode ser utilizada por uma mesma família. Na sua próxima edição, o programa do IBCPF, voltado para planejadores financeiros, possibilitará que os participantes desenvolvam um planejamento sucessório completo em um estudo de caso Previdência Privada (VGBL) O que é: é um fundo de previdência privada tipo Vida Gerador de Benefício Livre (VGBL), que funciona como um produto securitário. Os ativos financeiros são transferidos para esse fundo, e os herdeiros podem ser designados como beneficiários, que terão acesso aos recursos após a morte do doador. Para que tipo de bem é utilizada? Apenas ativos financeiros, de qualquer valor. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 282

283 Prós: O VGBL nunca entra em inventário, revertendo os recursos diretamente para os herdeiros, que devem ser designados como beneficiários quando os recursos são transferidos para o fundo. Além disso, tem baixa complexidade e regras flexíveis de transferência aos herdeiros. Por exemplo, é possível que o beneficiário receba tudo de uma vez ou mensalmente, em forma de renda temporária. Dispensa a cobrança do Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doações (ITCMD), cobrado pelos governos estaduais quando ocorrem doações ou transferências de herança. Outra vantagem é que os beneficiários e as regras de transferência podem ser alterados pelo doador após terem sido escolhidos. A tributação pode ser feita pela tabela regressiva, cuja menor alíquota, após dez anos de investimento, é de 10%, bem vantajosa. O tributo só incide sobre os rendimentos. Contras: Como é um produto originalmente destinado para a aposentadoria, o fundo não pode ter mais do que 49% de seu patrimônio investidos em ações. 2. Fundos fechados - é um fundo de investimentos sob o qual ficam os ativos financeiros da pessoa que quer transmitir a herança. Os herdeiros recebem sua parte em cotas desse fundo, tendo direito a seus frutos e podendo depois vendê-las para ter acesso aos recursos. Para que tipo de bem é utilizada? Ativos financeiros (dinheiro e aplicações financeiras) que somem, no mínimo, alguns milhões de reais. Prós: Permite uma identificação clara de todos os ativos financeiros que compõem o patrimônio e separa propriedade e gestão. Também protege os bens caso haja conflitos na família, pois a partilha pode ser feita em vida, com a doação das cotas com usufruto do doador. Ou seja, antes de o doador morrer, cada um já sabe com que parte vai ficar, mas só tem acesso às cotas após a morte do doador. O IR segue a tabela regressiva da pessoa física para aplicações financeiras e só incide sobre o ganho de capital na hora da venda das cotas. Contras: Só é possível amortizar as cotas uma vez por ano. A liquidez é bem baixa Escrow accounts - que é: Bem menos conhecida, a escrow account é um tipo de conta bancária administrada, que permite que se definam as regras sob as quais os recursos ali depositados vão ser geridos. É possível estabelecer regras para a liberação desses recursos aos herdeiros, sendo uma forma de doá-los em vida, mas mantendo o usufruto até que as condições estipuladas sejam atingidas. Você pode determinar que os recursos só sejam transmitidos ao seu herdeiro depois que ele terminar a faculdade, por exemplo. Ou usar a escrow account para deixar a parte disponível da sua herança para uma entidade filantrópica, desde que ela tenha determinado índice de performance, exemplifica Marcos Shalders. Para que tipo de bem é utilizada? Apenas ativos financeiros (dinheiro e aplicações financeiras) que somem, no mínimo, alguns milhões de reais. Prós: Permite a transferência da parte disponível da herança (a metade dos bens, que não precisa ser transferida aos herdeiros obrigatórios) para os herdeiros à escolha do doador, a um preço mais acessível que o testamento. Também permite condicionar o acesso aos recursos a certas preferências do doador. Contras: Mesmo assim, é preciso ficar atento aos custos de administração da conta e à forma de cobrança. Há instituições financeiras que cobram preços fixos, enquanto outras cobram percentuais sobre o patrimônio. É preciso ver se é viável economicamente, frente ao tamanho do patrimônio a ser transmitido. 4. Holding: O que é: uma empresa sob a qual é possível colocar os bens da família. Os herdeiros receberão cotas ou ações desta empresa, passando a ter direito a seus frutos e podendo vendê-las para ter acesso à sua parte em dinheiro. Para que tipo de bem é utilizada? Ativos financeiros (dinheiro e aplicações financeiras), participações societárias em empresas e bens imobiliários que somem, no mínimo, alguns milhões de reais. Prós: Permite uma identificação clara de todos os bens que compõem o patrimônio e separa propriedade e gestão. Também protege os bens caso haja conflitos na família, pois a partilha pode ser feita em vida, com a doação das cotas ou ações com usufruto do doador. Ou seja, antes de o doador morrer, cada um já sabe com que parte vai ficar, mas só tem acesso às cotas ou ações após a morte do doador. Contras: Não é tributariamente eficiente. A alíquota de imposto de renda sobre o ganho de capital (lucro) é de 34%, e não de 15%, como ocorre com as pessoas físicas. Além disso, há o risco da dupla tributação: se algum dos ativos da holding for tributado na fonte, ele deverá ser tributado novamente quando for levado ao balanço anual da companhia. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 283

284 5. Fundo de investimento em participações (FIP): O que é um fundo para o qual os bens são transferidos. Assim como ocorre com a holding, os herdeiros recebem sua parte em cotas do fundo, passando a ter direito a seus frutos e podendo depois vendê-las para ter acesso ao dinheiro. Para que tipo de bem é utilizada? Participações societárias em empresas e bens imóveis que somem, no mínimo, alguns milhões de reais. Prós: Permite uma identificação clara de todos os bens que compõem o patrimônio e separa propriedade e gestão. Também protege os bens caso haja conflitos na família, pois a partilha pode ser feita em vida, com a doação das cotas com usufruto do doador. Ou seja, antes de o doador morrer, cada um já sabe com que parte vai ficar, mas só tem acesso às cotas após a morte do doador. Contras: O aporte dos ativos para dentro do fundo deve ser obrigatoriamente feito a valor de mercado, como se estivessem sendo vendidos para o FIP. O problema é que isso pode gerar ganho de capital, obrigatoriamente tributado. Mas depois não ocorre dupla tributação dentro do fundo, como ocorre na holding. Só haverá o pagamento de IR sobre a valorização das cotas na hora em que elas forem vendidas. O custo de manutenção de um FIP também é alto. Dificilmente você consegue montar um FIP que custe menos do que 25 mil ou 30 mil reais por ano, só de custo fixo, diz Marcos Shalders. 6. Fundos imobiliários: O que é: é um fundo de investimento para o qual os imóveis são transferidos. Os herdeiros recebem sua parte em cotas, passando a ter direito a seus frutos e podendo vendê-las para ter acesso aos recursos. Para que tipo de bem é utilizada? Imóveis, quando a família tem um grande número de bens imobiliários. Prós: Permite a exploração dos imóveis com venda e locação com consequente distribuição de recursos aos cotistas (herdeiros). Rendimentos com aluguéis são isentos de IR caso o fundo tenha no mínimo 50 cotistas e que nenhum deles seja dono de 10% das cotas ou mais ou receba rendimento superior a 10% do rendimento total do fundo. Caso contrário, ocorre tributação, tanto de aluguéis quanto de ganho de capital com a venda. Contras: Alta complexidade, altos custos e baixíssima liquidez das cotas. É difícil atingir 50 cotistas quando se trata de planejamento sucessório. *LIDERANÇA & MOTIVAÇÃO: Motivação: é o motivo que leva as pessoas a agirem, pode ser intrínseco ou extrínseco. As teorias de motivação, segundo Maximiano (2007), podem ser divididas em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo.. Teorias de conteúdo focalizam as necessidades do indivíduo, essas teorias procuram explicar quais fatores motivam as pessoas, ex.: teorias clássicas, teorias das necessidades, frustração Maslow, McClelland, Herzberg.... Teorias de processo focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no trabalho, isto é, procuram explicar como funciona a motivação, ex.: teoria do estabelecimento de metas, teoria da expectativa/expectância, modelo behaviorista/comportamento e teoria da equidade. Segundo Robbins (2006), as teorias da motivação podem ser divididas em antigas e comtemporâneas.. Antigas Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow); Teoria X e Y (McGregor); Teoria de Dois Fatores (Herzberg).. Contemporâneas Teoria ERG/ERC (Alderfer); Teoria das Necessidades (McClelland), Teoria da Avaliação Cognitiva; Teoria da Fixação de Objetivos (Locke e Latham); Teoria do Reforço (Skinner); Teoria do Planejamento do Trabalho; Teoria Equidade (Adams); Teoria da Expectativa (Vroom). Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 284

285 *Lewin, Kurt:.Teoria de Campo: C comportamento = f função (P personalidade, M meio ).Modelo Sequencial de Três Passos: descongelamento => mudança => recongelamento Obs.: Descongelamento: abandono das velhas práticas; mudança: passagem de um estado para outro; recongelamento: adoção das novas práticas..treinamento de Sensitividade: T-Groups, em que o pressuposto básico é de que a conduta individual é possível de modificação através da transformação do comportamento em grupo. * Freud, Sigmund: A motivação humana é a busca de satisfação dos instintos inatos. É composta de três elementos: id, ego e superego. Segundo Motta (2006: ):. O id compreende a parte mais primitiva, desorganizada e desestruturada da personalidade. É constituído por conteúdos inconscientes e pelos instintos que buscam a contínua gratificação. O id não reconhece regras ou juízos de valor ou valores morais (...).. O ego é responsável pelo contato da psique com a realidade externa e contém elementos conscientes e inconscientes. O ego age sempre de acordo com o princípio da realidade (parte organizada da personalidade). (...) id, ibid.. O superego representa as regras morais, a ética, o que é definido como certo ou errado em uma sociedade. O supergo atua como um juiz, um árbitro, impondo punições para infrações aos padrões e às regras estabelecidas (...) - id, ibid. * Adams, Stacy: Na Teoria da Equidade/Iniquidade ou Teoria do Equilíbrio, as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa de uma deve ser igual à da outra. Idealmente, deve haver um equilíbrio ou equidade. T_Equidade: minhas recompensas/minhas contribuições = recompensas dos outros/contribuições dos outros Ou T_Iniquidade: minhas recompensas/minhas contribuições <> recompensas dos outros/ contribuições dos outros. * Skinner, Burrhus F.: Na Teoria do Reforço ou Condicionamento Operante, segundo Skinner, o comportamento é reforçado por suas próprias consequências ( reforços ). Sempre que houver uma necessidade de sobrevivência, por exemplo, e o comportamento produzir este resultado, haverá tendência de repetição. O mecanismo de repetição é chamado de condicionamento operante. Reforços positivos são estímulos ou recompensas ou resultados que produzem satisfação. Como o comportamento produz o efeito desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo em situações de necessidade. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 285

286 Fonte: Chiavenato (2010) *McGregor, Douglas: A Teoria X e Y retratam a visão do gerente em relação ao comportamento do subordinado, na Teoria X, o gerente enxerga o subordinado como indolente, preguiçoso, sem iniciativa, enquanto que na Teoria Y, o gerente enxerga o subordinado como prestativo, bom, proativo entre outros. * Rosenthal, Robert e Jacobson, Lenore: Na Profecia Auto-Realizadora (Efeito Pigmaleão) traz que as expectativas das pessoas determinam o seu comportamento, isto é, se um executivo espera grandes feitos dos seus subordinados, provavelmente eles não o decepcionarão. Por outro lado, se o executivo espera que sua equipe faça o mínimo, ela se comportará de acordo com essa baixa expectativa. O resultados é que a expectativa acaba se tornado realidade.. Efeito Pigmaleão ou Efeito Rosenthal - O poeta romano Ovídio, que viveu no início da era cristã, escreveu sobre o escultor Pigmalião, que se apaixonou pela própria estátua e foi premiado pela deusa Vênus, que deu vida a ela. O polemista e dramaturgo irlandês George Bernard Shaw, escreveu sobre esse tema na peça Pigmalião, posteriormente adaptada para o musical My Fair Lady, história de uma florista que se transforma em lady porque alguém a viu como tal, fazendo aflorar a lady que já existia dentro dela. * Wertheimer, Max: A Teoria Clássica da Gestalt (Forma), Alemanha, 1912, aborda a percepção visual do movimento, tem dois princípios básicos.. Princípio da totalidade: o todo é mais importante do que apenas a soma das partes que o constituem.. Princípio da transposição: o todo, de certa maneira, é independente das partes que o constituem. *Vroom, Victor: Na Teoria da Expectativa (Expectancy Theory), segundo Vroom, na Teoria da Expectativa as pessoas se esforçam para alcançar resultados ou recompensas que para elas são importantes, ao mesmo tempo que evitam resultados indesejados. É uma teoria hedonista, segundo a qual as pessoas escolhem os comportamentos em função da perspectiva de satisfação ou insatisfação que os resultados desses comportamentos proporcionam. Ela retrata a ideia intuitiva de que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar. A motivação é função da crença de que é possível alcançar um resultado, multiplicada pelo valor atribuído do resultado: Motivação = expectativa (crença) x valor atribuído ao resultado.. Valência - é a suposição de que a qq momento uma pessoa prefere certos resultados a outros, é a atratividade que um resultado exerce sobre uma pessoa. Valência positiva: pessoa quer alcançar; Valência negativa: prefere não alcançar; Valência neutra: pessoa é indiferente.. Instrumentalidade ou Expectativa Desempenho-Resultado é a convicção de uma pessoa acerca da relação de entre executar uma ação e experimentar um resultado.. Expectativa é a convicção relativa ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 286

287 * Maslow, Abraham: RETA DE CHEGADA Pirâmide de Maslow ou Hierarquia das Necessidades de Maslow - Segundo Abraham Maslow, as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões específicas. Essas necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia, partindo da mais urgente para a menos urgente. A Teoria de Maslow ajuda o profissional de marketing a entender como vários produtos se ajustam aos planos, metas e vidas dos consumidores potenciais. Necessidades fisiológicas, segurança, sociais, ego/estima e autorealização. *Herzberg, Frederick: Teoria de Dois Fatores de Herzberg - fatores higiênicos (profiláticos, insatisfacientes, extrínsecos, contexto do cargo) refere-se às condições de trabalho, salários e benefícios, tipo de supervisão recebida, clima entre a direção e os empregados; quando esses fatores são ótimos, simplesmente, evitam a insatisfação; porém, quando são precários, provocam insatisfação. Fatores motivacionais (satisfacientes, intrínsecos, conteúdo do cargo) refere-se às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si, envolve sentimentos de realização, de crescimento, de reconhecimento profissional, dos desafios do trabalho; quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; mas, quando precários, provocam ausência de satisfação. Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano (2007) Fig. Maslow x Herzberg Fonte: Chiavenato (2002:89) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 287

288 * Alderfer, Clayton P.: A Teoria ERG/ERC é uma versão da Teoria de Maslow. Contudo, a diferença básica é que Alderfer acredita que a satisfação das necessidades não é sequencial, mas simultânea. Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo. Se uma necessidade de ordem elevada permanece insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma de ordem inferior. Elementos: 1) E: Existência (existence) compreende as necessidades básicas, fisiológicas e de segurança de Maslow. 2) R: Relacionamento (relatedness) compreende as necessidades de relações pessoais significativas e as de estima de Maslow. 3) G: Crescimento (growth) necessidade ou desejo intrínseco de crescimento pessoal e auto-realização. * McClelland, David: Na Teoria das Necessidades de McClelland, as pessoas têm necessidades específicas:. Necessidade de realização ou achievement (nach) necessidade de sucesso, avaliado segundo algum padrão internalizado de excelência.. Necessidade de associação ou affiliation (naff) necessidade de relacionamento e amizade.. Necessidade de poder ou power (npow) necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas. * Locke, Edwin e Latham, Gary: Na Teoria de Estabelecimento de Metas/Objetivos, as pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade. Segundo Robbins (2006:153): Existe pouca controvérsia sobre o fato de que os objetivos e difíceis conduzem a níveis altos de produtividade. Esta evidência leva à conclusão de que a teoria da fixação de objetivos oferece uma das mais poderosas explicações sobre esta variável dependente. A teoria, entretanto, não enfoca o absenteísmo, a rotatividade ou a satisfação com o trabalho. * Bandura, Albert:. Na Teoria da Aprendizagem social, a aprendizagem ocorre por meio da observação do comportamento dos outros, reconhecendo sua consequência e alterando o comportamento como resultado.. A Teoria da Auto-Eficácia refere-se aos juízos que as pessoas fazem sobre sua capacidade de executar cursos de ação exigidos no trato com situações esperadas. Pessoas de elevada auto-eficácia sentem que podem dominar, ou que dominaram, alguma tarefa específica. A auto-eficácia determina quanto esforço as pessoas despenderão e por quanto tempo persistirão diante de obstáculos ou experiências adversas. Quando confrontadas por dificuldades, as pessoas que entretêm sérias dúvidas sobre suas capacidades esmorecem em seus esforços ou se rendem completamente, ao passo que aquelas que possuem um forte senso de eficácia envidam um esforço maior para dominar os desafios. * Murray, Henry: A Teoria das Necessidades Manifestas define sobre as necessidades como preocupações recorrentes com determinadas metas ou situações finais. Cada necessidade é composta de dois elementos. O primeiro diz respeito ao objeto para o qual necessidade está voltada (por exemplo, realização ou autonomia). O segundo descreve intensidade ou força da necessidade daquele objeto particular (por exemplo, forte versus fraca). Murray propôs 20 necessidades: a) Necessidades ligadas à ambição: desempenho, reconhecimento e exibição. b) Necessidades relacionadas a objetos inanimados: aquisição, ordem, retenção e construção. c) Necessidades ligadas à defesa do próprio status : evitação de mostrar as próprias fraquezas, defesa, reação a ameaças. d) Necessidades ligadas ao poder humano: dominância, deferência, autonomia, contrariação a outras opiniões, agressão, submissão, evitação de vergonha. e) Necessidades ligadas à afeição entre pessoas afiliação (comunidade), rejeição, cuidar, ser cuidado, brincar. f) Necessidades ligadas à troca de informações: conhecimento e explicação. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 288

289 *Demais Teorias: RETA DE CHEGADA. Modelo do Comportamento - Teoria mais conhecida e explica como os motivos determinam o comportamento. Baseia-se em três hipóteses principais: A) Todo comportamento é motivado; B) Todo comportamento é orientado para a realização de algum objetivo. C) O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por conflito, frustração ou ansiedade. Behaviorismo (Comportamento) - Escola psicológica que limita o comportamento às ações diretamente observáveis dos seres vivos (humano e animal).. Pavlov (cães): a partir de estímulo neutro (som) e de um estímulo incondicionado (alimento) gera-se uma resposta incondicionada (salivação);. Thorndike (gatos): um estímulo influenciaria e a resposta seria qualquer condição ou estado de coisas dentro do organismo (ex.: aprendizagem) ;. Skinner (ratos): privação (ex.: alimento), e o animal estará pronto para receber um processo de condicionamento operante. Segundo Skinner, o comportamento é reforçado por suas próprias consequências ( reforços ). Sempre que houver uma necessidade de sobrevivência, por exemplo, e o comportamento produzir este resultado, haverá tendência de repetição. O mecanismo de repetição é chamado de condicionamento operante. Reforços positivos são estímulos ou recompensas ou resultados que produzem satisfação. Como o comportamento produz o efeito desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo em situações de necessidade.. Teoria do Planejamento do Trabalho esta teoria enfoca as variáveis de produtividade, satisfação, absenteísmo e rotatividade. Mas isso pode estar limitado aos funcionários que dão uma grande importância à significância de seu trabalho e que buscam o controle sobre suas funções. Assim, funções que têm alta pontuação nos aspectos de variabilidade de habilidades, identidade da tarefa, significância, autonomia e feedback, ajudam a satisfazer as metas individuais daqueles funcionários que almejam mais sentido em suas funções e maior controle sobre elas. Evidentemente, em consistência com o modelo de processamento de informação social, a percepção de que as características do trabalho têm alta pontuação nessas dimensões é mais importante para motivação do funcionário do que as características objetivas em si (ROBBINS, 2006:153). *Liderança: Há muitas teorias sobre liderança (...) se a liderança fosse um processo simples, todo mundo seria um grande líder. Mas isso dificilmente acontece (WAGNER e HOLLENBECK, 2003:243). Liderança é diferente do gerenciamento, porque liderar é apenas uma das tarefas do trabalho gerencial. Antigamente (DNA) x atualmente (desenvolvida, adquirida). Segundo Jargo: Liderança é o uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos do grupo - Características básicas dos líderes:. Inteligência, alto nível de energia e carisma e capacidade natural de influenciar as pessoas. - Amplitude de Autoridade: Fonte: Oliveira (2001) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 289

290 Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requere obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal Jucius e Schelender. Chefe não é sinônimo de líder. *Teorias básicas da origem da autoridade: - Teoria formal da autoridade: hierarquia da empresa e das instituições sociais, políticas, econômicas, religiosas; mudam de acordo com os costumes, tradições e as leis.. Autoridade tradicional calcada na tradição, ex.: clãs.. Autoridade carismática calcada no carisma do indivíduo, ex.: Lula e Obama.. Autoridade racional-legal ou burocrática calcada nas leis, ex.: Administração Pública.. Teoria da aceitação da autoridade: aceitação das ordens, desde que compreendidas e dentro das funções dos subordinados; é discutível.. Teoria da competência: autoridade pode ter a liderança, mas não o conhecimento e acaba sendo sobrepujada.. Inteligência: Há diversas opiniões, resumidamente, é a capacidade de lidar com a complexidade. As duas principais teorias são: A- Teoria do Fator Geral da Inteligência (Fator G) o quociente intelectual é a expressão da inteligência, medem, principalmente, as aptidões numérica, verbal e lógica. Valor médio 70 e 130. Na IIGM, recrutas com QI < 80 eram rejeitados. B- Teoria das Inteligências Múltiplas (Gardner) existência de várias aptidões, interrelacionadas mas, independentes. As inteligências são: 1- Inteligência Linguística domínio, gosto e desejo de explorar linguagem e palavras. 2- Inteligência Lógico-matemática capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstrações, bem como de entender suas relações e princípios. 3- Inteligência Musical competência não apenas para compor e executar peças, mas também para ouvir e entender. 4- Inteligência Espacial habilidade para perceber com precisão o mundo visual, transformar e modificar percepções e recriar a realidade visual. 5- Inteligência Corporal-cinestésica capacidade de controlar e orquestrar o movimento do corpo e manejar objetos com habilidade. 6/7 Inteligência Pessoais capacidade de entender a si próprio (intrapessoal) e aos outros (interpessoal). 8- Inteligência Naturalista capacidade de reconhecer e categorizar objetos da natureza. 9- Inteligência Existencial capacidade de entender e ponderar as questões fundamentais da existência humana.. Inteligência Emocional: Em estudo e há diversas opiniões. A) Teste do Marshmallow (década 1960, Mischel) se você esperar até eu voltar,você ganha dois marshmallows. Se você não puder esperar, ganha apenas um, agora. B) Emoção os pensamentos, estados psicológicos e biológicos, e uma certa gama de propensões a agir, associados a um sentimento Goleman (apud MAXIMIANO, 2006:240). Principais emoções: ira, tristeza, medo, alegria, amor, surpresa, alegria, amor, rejeição e vergonha. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 290

291 C) Ingredientes da IE autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e habilidades interpessoais (habilidade social). Fig. Modelo Tradicional de Liderança Fonte: Hollenbeck (2009) Obs.: A liderança é sancionada pelos seguidores.. Tipos de Liderança *Estilos do líder (White e Lippit, 1932): a liderança é o objeto de estudo da TRH, ela não é estática, pode ser situacional.. Líder autocrático toma todas as decisões sozinho. Obs.: Líder autoritário toma todas as decisões sozinho e impõe ao grupo, é centralizador. Nem todo autocrático é autoritário.. Liberal ou laissez-faire descentralizador, deixa o grupo livre para tomar decisões.. Democrático ou líder participativo orienta os subordinados, motivador, incentiva o debate. *Teoria dos Traços de personalidade: década de 1930, todo líder teria traços peculiares. *Sistemas de Administração (Likert): VARIÁVEIS PRINCIPAIS I: AUTORITÁRIO- COERCITIVO Ex.: Canteiro de obras II: AUTORITÁRIO- BENEVOLENTE Ex.: Linha montagem III: CONSULTIVO Ex.: Bancos IV: PARTICIPATIVO Ex.: Empresas hi-tech Processo Decisorial Totalmente centralizado na cúpula da organização. Centralizado na cúpula, mas permite alguma delegação, de caráter rotineiro. Consulta aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação. Totalmente descentralizada. A cúpula define políticas e controla os resultados. Sistema de Comunicações Muito precário. Somente comunicações verticais e descendentes carregando ordens. Relativamente precário, Prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes. A cúpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal. Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 291

292 Relações Interpessoais Provocam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas. São toleradas, com condescendência. Organização informal é incipiente e considerada uma ameaça à empresa. Certa confiança nas pessoas e nas relações. A cúpula facilita a organização informal sadia. Trabalho em equipes. Formação de grupos é importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos. Sistemas de Recompensas e Punições Utilização de punições e medidas disciplinares. Obediência restrita aos regulamentos Internos. Raras recompensas (estritamente salariais). Utilização de punições e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais e raras recompensas sociais. Utilização de recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos. Utilização de recompensas sociais e recompensas materiais e salariais. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelas equipes. Fonte: Chiavenato (2002:144) - Teorias Neo-Universais de Liderança *Liderança Carismática habilidade do líder de comunicar aos seguidores as visões da organização. Carisma => eficácia do líder. Líderes carismáticos ou transformacionais despertam a consciência para as metas do grupo, fazendo as pessoas transcenderem seus interesses pessoais. Essa visão distingue os maiores executores dos líderes mais comuns. *Liderança Transformadora: segundo Bass (apud CAVALCANTI, 2006:120), são características de uma liderança transformacional:. O líder tem carisma: apresenta visão e sentido de missão, instila orgulho, obtém respeito e orgulho.. Inspiração: comunica expectativas elevadas, utiliza símbolos para concentrar esforços, expressa objetivos importantes de maneira simples.. Estímulo intelectual: promove a racionalidade, a inteligência e a solução cuidadosa de problemas.. Consideração individualizada: dedica atenção pessoal, trata cada funcionário individualmente, orienta tecnicamente, aconselha. * Estilos de Decisão dos Líderes: - Líder autoritário tomam praticamente todas as decisões por si mesmo. Grupos submissos ou agressivos, resultados melhores quando pressionados, maior turn-over e absenteísmo. - Líder democrático trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar às suas próprias decisões. Maioria prefere; diferenças culturais, ex.: russos. - Líder liberal deixa o grupo por si só a fazer o que quiser. Projetos sem liderança formalmente instituída. *Comportamento do Líder - duas classes de comportamento:. Orientado para o funcionário necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo. Itens de consideração (orientado para o funcionário): É fácil conviver com ele; põe em prática as idéias geradas pelo grupo; trata a todos da mesma forma; permite que os seguidores saiba das mudanças por vir; explica as ações a todos os membros do grupo. Orientado para a tarefa supervisão dos métodos de trabalho dos funcionários na execução tarefas. Itens de estrutura iniciadora (orientado para a tarefa): Conta para os membros do grupo o que é esperado; pro- Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 292

293 move o uso de procedimentos padronizados; toma decisões quanto aos métodos de trabalho; esclarece a relação de papéis entre os membros do grupo; estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho. - Características dos Seguidores e das Situações - Teoria de liderança do vínculo da díade vertical (VDV). Duas pessoas unidas hierarquicamente supervisor e subordinado.. Preocupação com a produção x Preocupação com as pessoas. * Grade de Liderança (Grid Gerencial - Estilo): Blake e Mouton Fonte: Hollenbeck (2009). Líder-tarefa (9,1) orientado para a produção => autoridade e obediência.. Líder-pessoas (1,9) - orientado para as pessoas => clube de campo.. Líder negligente (1,1) - não se preocupa com nem pessoas => administração precária.. Líder equipe (9,9) orientado, simultaneamente, para pessoas e tarefas => gerência de equipes.. Líder meio termo (5,5) medianamente preocupado com resultados e pessoas => funcionário. *Substitutos da Liderança Quando as tarefas são intrinsecamente gratificantes - o caráter gratificante da tarefa substitui o comportamento do líder, então a atenção do líder não exerce nenhum efeito porque a satisfação é alta. Fonte: Hollenbeck (2009) - Teorias Abrangentes da Liderança * Modelo contingencial de Fiedler colega de trabalho menos preferido (CTMP). Modelo mátemático x Efeito Hawthorne Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 293

294 Fonte: Hollenbeck (2009) * Modelo da Árvore de Decisão Vroom-Yetton: Líderes alcançam sucesso pelas decisões eficazes. Líder autoritário ou autocrático; consultivo; delegador; baseado no grupo ou participativo. Sete estilos de decisão: para todos os problemas; para os problemas individuais; oito perguntas específicas (situação e seguidores). Fig.: O Modelo da Árvore de Decisão Vroom-Yetton Fonte: Hollenbeck e Wagner (2009:259) A) Há uma exigência de qualidade tal que uma solução provavelmente será mais racional do que outra? (Situação) B) Disponho de informações suficientes para tomar uma decisão de alta qualidade? (Situação) C) O problema está estruturado? (Situação) D) A aceitação da decisão pelos subordinados é crucial para a implementação eficaz? (Seguidores) E) Se eu tivesse de tomar a decisão sozinho, existe razoável certeza de que ela seria aceita por meus subordinados? (Seguidores) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 294

295 F) Os subordinados compartilham das metas organizacionais a serem alcançadas na solução deste problema? (Seguidores) G) É provável que haja conflito entre os subordinados em termos de soluções preferidas? (Esta pergunta é irrelevante para problemas individuais) (Seguidores) H) Os subordinados têm informações suficientes para tomar uma decisão de alta qualidade? (Situação) Fig.: Questões Fonte: Hollenbeck e Wagner (2009:259) # * Teoria do Caminho-Objetivo (Robert House): É a teoria mais abrangente da liderança que melhor exemplifica todos os aspectos do modelo transacional. Propósito é motivar os seguidores esclarecendo metas e táticas. Enfatiza três variáveis motivacionais que os líderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de decisão: valências, instrumentalidade e expectativas (VIE s) líderes precisam manipular a valência dos seguidores (identificar/despertar as necessidade de resultados que possam controlar); manipular a instrumentalidade dos seguidores (desempenho elevado gera resultados satisfatórios para seguidores) e manipular as expectativas (redução de barreiras frustrantes ao desempenho). Os quatro estilo de comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo:. Liderança diretiva líder autoritário, subordinados sabem o que é esperado deles e não participam da tomada de decisões.. Liderança encorajadora líder é amistoso, acessível e demonstra preocupação genuína com os subordinados.. Liderança participativa líder pede e usa as sugestões dos subordinados, mas toma as decisões.. Liderança orientada para a realização líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão essas metas. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 295

296 Fig. Modelo Transacional Revisitado Fonte: Hollenbeck (2009). Traços do líder nível de energia, aptidão cognitiva, conhecimento da tarefa, opiniões de CTMP, autoconfiança, carisma. Comportamentos do líder consideração e estrutura iniciadora. Características dos seguidores competência, similaridade demográfica e relações com o líder. Estilos de decisão do líder - autocrático, consultivo, participativo e delegador. Características da situação estrutura da tarefa e poder da posição *Abordagens Contemporâneas A) Liderança carismática comportamento do líder (força) ex.: Hitler. B) Liderança Visionária ex.: Walt Disney. C) Liderança Transformacional (transformar) ex.: Lula. D) Liderança Baseada em Princípios (justiça, confiança, integridade, honestidade, humildade, coragem, empatia...) ex.: Gandhi Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 296

297 *ERROS E VIESES (ROBBINS, 2006):. Erro de aleatoriedade (2006:117) - os seres humanos têm uma série dificuldade para lidar com o acaso. A maioria prefere acreditar que tem algum controle sobre o mundo e sobre o próprio destino. Embora, sem dúvida, as pessoas possam controlar boa parte do que lhes acontece por meio de decisões racionais, é fato que sempre acontecem eventos aleatórios.. Viés de ancoragem (2006:115) - é a tendência das pessoas se fixarem em uma informação como ponto de partida. Uma vez fixado este ponto, tem-se dificuldade de ajuste diante de informações posteriores. Isso ocorre porque a mente humana tende a dar uma ênfase desproporcional à primeira informação que recebe. Assim, as primeiras ideias, estimativas ou preços têm um peso descomunal em relação às informações que são obtidas depois.. Viés de autoconveniência (2006:106) é a tendência dos indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos, como capacidade e esforço, e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte.. Viés de compreensão tardia (2006:117) é a tendência que as pessoas têm de achar que sabiam antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. Quando algo acontece e tem-se a informação precisa de seu resultado, parece muito claro que este resultado era óbvio.. Viés de confirmação (2006:116) representa um tipo específico de percepção seletiva. As pessoas buscam informações que corroborem suas escolhas anteriores e desprezam aquelas que as contestam. Elas também tendem a aceitar prontamente as informações que confirmam seus pontos de vista pré-concebidos e são críticas ou céticas com aquelas que contrariam esses pontos de vista. Portanto, informações que levantam possuem um viés de confirmação das opiniões que já tinham anteriormente. Esse viés de confirmação influencia suas escolhas das fontes de informações pois tendem a busca-las onde sabem que encontrarão o que querem ouvir. Isso também leva-as a dar muito mais importância às informações corroborativas e a desprezarem as informações contraditórias.. Viés de disponibilidade (2006:116) é tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais disponíveis para elas. Eventos que despertam as emoções, que são particularmente vívidos ou que ocorreram mais recentemente tendem a estar mais disponíveis nas suas memórias. Consequentemente, tendem a superestimar eventos improváveis como os acidentes de avião. O viés de disponibilidade também pode explicar porque os executivos, quando fazem suas avaliações anuais, costumam dar mais peso aos comportamentos mais recentes de seus funcionários do que àqueles de vários anos atrás.. Viés de escalada do comprometimento (2006:116) é a tendência de aumentar o comprometimento quando um curso decisório representa uma série de decisões. A escalada do comprometimento é o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro, isto é, a pessoa continua indo em frente, apesar de saber que aquilo não é bom.. Viés de excesso de confiança (2006:115) ocorrer quando as pessoas superestimam aquilo que realmente sabem ou conhecem, isso induz ao erro, porque nenhum problema de julgamento e tomada de decisões é mais comum e potencialmente catastrófico do que o excesso de confiança.. Viés de representatividade (2006:116) ocorre quando as pessoas enxergam acontecimentos do dia-a-dia, isto é, avaliam a chance de um acontecimento tentando ajustá-lo a uma categoria pré-existente, ex.: quando os jovens assistem a uma partida de futebol e veem os craques e acham que serão como eles. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 297

298 DESCUBRA OS OITO ERROS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO Por Willyans Coelho para o RH.com.br A avaliação de desempenho sempre será um processo subjetivo para o avaliador. Não é fácil se desprover de todas as simpatias ou antipatias para avaliar corretamente uma pessoa. Porém, tomar consciência dos problemas mais comuns pode reduzir os erros e tornar o processo mais justo e transparente. Para não cair nos erros mais comuns, é preciso antes de qualquer coisa conhecê-los. Sendo assim, esse é um bom roteiro para preparar os avaliadores antes de iniciar o processo em sua empresa. 1. Efeito de Halo/Horn: É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrário. 2. Tendência Central: Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro. 3. Efeito de recenticidade: Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações frequentes. 4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo): Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais. 5. Erro de "primeira impressão": Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional. 6. Erro de semelhança (auto-identificação): O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. 7. Erro de fadiga / rotina: Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém consegue mais distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra. 8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação: Se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cinco minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 298

299 #CAPÍTULO 7: DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL (SER/RSA) *ÍNDICE DE DESENVOLVIMENTO HUMANO (IDH) O indicador de desenvolvimento humano, calculado e publicado anualmente desde 1990 pelas Naçõs Unidas, foi criado por Mahbub ul Haq com a colaboração do economista indiano Amartya Sen, Prêmio Nobel de Economia de Na sua concepção de desenvolvimento, Sen enriquece a abordagem meramente econômica de desenvolvimento (calcada em consumo), acrescentando na escala de medidas três capacidades essenciais dos países: a oferta de condições de saúde, de conhecimento e de renda. (Revista do Professor Atualidades, 2013). Cada uma dessas dimensões do IDH é medida e avaliada por indicadores elementares: 1- Esperança de vida ao nascer (saúde) 2- Taxa de escolarização e de analfabetismo (conhecimento) 3- Renda per capita (medida em paridade com o poder de compra) Combinados, esses três indicadores formam o IDH. Em geral, quando os indicadores de desenvolvimento são construídos são feitas transformações adequadas nos valores para obter um resultado entre 0 (zero) e 1 (um) de modo que valores mais próximos de 1 indiquem melhores condições de vida e desenvolvimento e piores situações estão indicadas por valores próximos de 0. Para tanto escolhe-se o pior e o melhor valores (teóricos) possíveis e obtém o índice aplicando a fórmula: Assim, o IDH varia de 0 (nenhum desenvolvimento humano) a 1 (desenvolvimento humano total) e: - Países com IDH até 0,499 têm desenvolvimento humano considerado baixo. - Países com índices entre 0,500 e 0,799 são considerados de médio desenvolvimento humano. - Países com IDH maior que 0,800 têm desenvolvimento humano considerado alto. Índice de Gini mede a concentração de riqueza (desigualdade), quanto mais perto do 1, mais desigual é o país. Fig.: IDH x GINI Fonte: Elaborado pela autora (2014), baseado em IBGE (2014) Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 299

300 ACCOUNTABILITY: O HORIZONTAL E O VERTICAL Por Augustinho Paludo Na literatura há menção a três tipos de accountability: o horizontal e o vertical estabelecidos por Guillermo O donnel, e o societal. i) Accountability horizontal ocorre através da mútua fiscalização e controle existente entre os poderes (os freios e contrapesos), ou entre os órgãos, por meio dos Tribunais de Contas ou Controladorias Gerais e agências fiscalizadoras pressupõe uma ação entre iguais ou autônomos. Esse accountability refere-se a transparência das ações da gestão pública em relação aos agentes que podem fiscalizá-las e puni-las (Marcelo Amaral, 2007). O accountability horizontal pressupõem que existam órgãos próprios de Estado detentores de poder e capacidade, legal e de fato, para realizar ações, tanto de monitoramento de rotina quanto de imposição de sanções criminais ou de impeachment, em relação a ações ou omissões ilegais exercidas por outros órgãos ou agentes do Estado (O donel, apud Ana Mota, 2006). Atenção: A ação entre iguais ocorre entre os poderes (freios e contrapesos) e a ação entre autônomos se dá mediante as agências e órgãos (dos poderes ou independentes). São mecanismos/instrumentos de exercício do accountability horizontal: o sistema de freios e contrapesos estabelecidos na constituição; a atuação do Ministério Público; os Tribunais de Contas, as Controladorias Gerais e Agências fiscalizadoras; as Ouvidorias públicas; os Partidos políticos. Há autores que também incluem a imprensa em geral. ii) Accountability vertical ocorre quando os cidadãos controlam os políticos e governos através de plebiscito, referendo e voto, ou mediante o exercício do controle social pressupõe uma ação entre desiguais. O accountability vertical refere-se à transparência das gestões em relação aos eleitores que podem assim fiscalizá-las e puni-las, principalmente através do voto em eleições livres e justas (Marcelo Amaral, 2007). Na teoria da relação agente-principal, os cidadãos são o principal e os governos e políticos são o agente. O accountability vertical tem caráter político e pode ser considerado um mecanismo de soberania popular, incidindo sobre os atos dos políticos e demais agentes públicos. Os principais mecanismos/instrumentos são o voto e a ação popular. Para O donel apud Ana Mota (2006) accountability vertical são os mecanismos institucionais que possibilitam ao cidadão e à sociedade civil exigir a prestação de contas pelos agentes públicos, sendo as eleições livres e justas o principal. Atenção: Os principais mecanismos de accountability vertical são o voto e a ação popular. iii) Accountability social (ou societal), que não está ligado ao cidadão e ao voto, mas ligado às diversas entidades sociais como associações, sindicatos, ONGs, mídia, etc, que investigam e denunciam abusos cometidos, e cobram responsabilização. Segundo Smulovitz e Peruzzotti (2000) o accountability social é um mecanismo de controle não eleitoral, que utiliza ferramentas institucionais e não institucionais, e envolve múltiplas associações, movimentos ou mídia, com vistas a expor erros e falhas do governo, incluir novas questões na agenda pública ou influenciar as decisões políticas. É uma espécie de controle social realizado pela sociedade civil, que procura alcançar também os burocratas gestores, e não somente políticos ou governos. Características dessas entidades é a grande diferença (assimetria) de recursos e a ausência de mandato legal para o exercício de accountability. O accountability societal é incapaz de aplicar sanções contra os agentes públicos em casos de transgressões, pois não possui competência/poder legal para isso; e pressupõe a existência de liberdade de expressão para denunciar os erros/falhas dos governos e gestores públicos. Segundo Luis Miguel (2005) suas advertências e denúncias ganham efetividade apenas quando sensibilizam alguma instituição de controle: o Ministério Público, o Tribunal de Contas, ou o eleitorado. Atenção: O accountability societal é capaz de alcançar também os gestores públicos. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 300

301 PROTOCOLO DE KYOTO Fonte: Disponível em: Acessado em 10/02/2005 às 8:40h. O Protocolo de Kyoto se destaca entre quase duas centenas de acordos sobre o ambiente das Nações Unidas. Seu propósito é que os países industrializados reduzam suas emissões de seis gases causadores do efeito estufa, como o dióxido de carbono (CO 2 ), que provocam o aquecimento da atmosfera (efeito estufa). Estes gases são emitidos maciçamente por todas as atividades humanas nas quais se usam combustíveis fósseis - como o carvão, o petróleo e o gás - e suas emissões aumentam inevitavelmente com o crescimento econômico, mesmo quando se faz o que é possível para reduzir esta relação. Histórico: *1988: Ocorre a 1ª reunião entre governantes e cientistas sobre as mudanças climáticas (Canadá), alertando que elas têm impacto potencial inferior apenas ao de uma guerra nuclear. Desde então, uma sucessão de anos com altas temperaturas batem os recordes mundiais de calor, fazendo da década de 1990 a mais quente desde que existem registros. *1990: É elaborado o 1º informe com base na colaboração científica de nível internacional o chamado IPCC (Painel Intergovernamental sobre Mudança Climática, em inglês), onde os cientistas advertem que para estabilizar os crescentes níveis de dióxido de carbono (CO2) o principal gás-estufa na atmosfera, seria necessário reduzir as emissões de 1990 em 60%. *1992: No Rio de Janeiro, na Conferência Mundial de Meio Ambiente ECO 92, mais de 160 governos assinam a Convenção Marco sobre Mudança Climática com o objetivo de evitar interferências antropogênicas perigosas no sistema climático, para proteger as fontes alimentares, os ecossistemas e o desenvolvimento social. Também foi incluída uma meta para que os países industrializados mantivessem suas emissões de gases-estufa, em 2000, nos níveis de É definido que todos os países têm a responsabilidade de proteger o clima, mas a parte Norte do planeta deve ser a primeira a atuar. *1995: É divulgado o 2º informe de cientistas do IPCC, afirmando que os primeiros sinais de mudança climática são evidentes e sua análise sugere um impacto significativo de origem humana sobre o clima global. Um evidente desafio para os poderosos grupos de pressão em favor dos combustíveis fósseis, que constantemente legitimavam grupos de cientistas céticos quanto a essa questão, para sustentar que não havia motivos reais de preocupação. *1997: Em Kyoto, Japão, é assinado o Protocolo de Kyoto, um novo componente da Convenção, que contém, pela primeira vez, um acordo vinculante que compromete os países do Norte a reduzir suas emissões. Os detalhes sobre como colocá-lo em prática seriam a partir de então negociados. *2002: Dez anos após a realização da Rio-92, a ONU promove outro evento mundial sobre meio ambiente e desenvolvimento: Rio+10. EUA não apresentam proposta sobre energia renovável. Helen Valdes, secretária das Nações Unidas para Estratégias de Prevenção a Desastres Climáticos afirma que as recentes enchentes na Ásia e na Europa podem não ser 100% provocadas pelos seres humanos, mas certamente têm as suas consequências aumentadas por conta da ação humana. "Produzindo mais gases de efeito estufa, o homem aumenta o volume de água dos oceanos e compromete a saúde dos rios; isso faz com que a atmosfera fique mais ativa, acelerando a formação de precipitações e fenômenos como os ciclones tropicais". Outro problema, segundo ela, é provocado pelo desmatamento. Cada árvore absorve cerca de 200 litros de água de chuva. "A área desmatada na Europa e na Ásia é gigantesca. Isso faz com que os países absorvam menos a água das chuvas, comprometendo o bem-estar da população", explica. A situação é mais grave nos países em desenvolvimento, que têm menos capacidade de se recuperarem dos desastres climáticos. *2005: Washington e outros 60 governos, incluindo o da Austrália, rejeitaram o Protocolo de Kyoto, que entra em vigor no dia 16 de fevereiro com o apoio de 130 países. União Européia e outros países propõem um reagrupamento pós-kyoto, para negociações sobre políticas de combate às mudanças climáticas para a partir de 2012, quando terminará a vigência do Protocolo de Kyoto. Seu argumento é que as metas fixadas no protocolo são apenas um primeiro passo. EUA, que respondem por 25% destas emissões, lidera grupo de países que pretendem aplicar seus próprios Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 301

302 programas de redução de emissões, sem se submeterem às metas de Kyoto, e não aceitam iniciar entendimentos pós-kyoto. Mecanismos do Protocolo de Kyoto: O Protocolo representa o compromisso de uma série de nações industrializadas a reduzir suas emissões em 5,2% - em relação aos níveis de 1990 para o período de Esses países devem mostrar um progresso visível no ano de Estabelece três mecanismos de flexibilidade que permitem a esses países cumprir com as exigências de redução de emissões, fora de seus territórios: Implementação Conjunta; Comércio de Emissões e Mecanismo de Desenvolvimento Limpo - MDL Espera-se que os distintos crédito de carbono, destinados a obter reduções dentro de cada item, serão comercializados entre países de um mesmo mercado de carbono. O Greenpeace considera que os projetos relacionados com sorvedouros de carbono, energia nuclear, grandes represas e carbono limpo não cumprem com os requisitos necessários para receber créditos de emissão, de acordo com o MDL. O MDL requer que os projetos produzam benefícios a longo prazo, reais e mensuráveis. A redução global exigida para 2010 de 38 países industrializados, de 5,2%, parece frágil. Mas a base de comparação é o ano de 1990 e, entretanto, alguns países como os Estados Unidos e o Canadá, já aumentaram suas emissões em 13%. Brasil e o Protocolo de Kyoto: Ministério da Agricultura e Embrapa elegeram, para 2005, o mercado de crédito de carbono como um dos três grandes temas de pesquisa agropecuária. A visão da Embrapa é de que, vigorando o Protocolo a partir de fevereiro, países industrializados terão de reduzir em 5,2% emissão de gases como o CO2 (dióxido de carbono) entre 2008 e Novos mercados, então, devem se abrir para o Brasil, como o da chamada energia limpa e o de sequestro de carbono. Isso porque o acordo prevê que países ricos podem comprar créditos de carbono de países subdesenvolvidos e ajudá-los a se desenvolver com menos emissões. MERCADO VOLUNTÁRIO DE CARBONO (TAVARES, Shilene. 2010) : criação, em 2003, nos Estados Unidos, da Bolsa do Clima de Chicago (CCX), onde empresas conscientes de sua responsabilidade ambiental, tendo em vista a não ratificação pelos EUA do Protocolo de Quioto, comprometeram-se a reduzir em 4% suas emissões. Assim, por não estarem obrigados a respeitar as regras definidas pelo Protocolo de Quioto, utilizaram como atividades geradoras de créditos de carbono não só aquelas que reduziam as emissões, como aquelas que sequestravam Gases do Efeito Estufa (GEE) da atmosfera, certos de que ambas diminuem os danos causados pela poluição. As diferenças existentes entre o crédito do chamado Mercado Regulado (Protocolo de Quioto) e do Mercado Voluntário iniciam-se com a complexidade do processo de certificação. No Mercado Regulado o processo de certificação necessita da contratação de uma auditoria internacional em dois momentos diversos e a aprovação da ONU, constando de um total de 8 (oito) fases, no Mercado Voluntário o processo de certificação passa por apenas 6 (seis) fases, prescindindo da aprovação da ONU e necessitando da contratação de apenas uma auditoria internacional. O Mercado Voluntário, portanto, apresenta menor custo e menor tempo de conclusão. Por outro lado, acompanhando os custos e em razão de uma menor demanda, uma vez que os adquirentes dos créditos são países que não possuem metas estabelecidas de redução, o valor dos créditos no Mercado Voluntário são bastante inferiores aos do Mercado Regulado, apesar de seu atual crescimento. Por esta razão, na hora de decidir por certificar e comercializar os créditos, dois aspectos devem ser considerados: 1 - Se a atividade se enquadra naquelas abrangidas pelo protocolo de Kyoto, o que, até o momento, não é o caso das plantações de Eucalipto. Neste último caso, aconselha-se que seja analisado se é melhor aguardar até que se concluam as negociações internacionais, com a inclusão destas atividades entre os MDL s, ou se seria melhor aproveitar o Mercado Voluntário já existente; e 2 - Se a empresa estaria disposta e pronta a arcar com os custos necessários à obtenção dos créditos segundo o Protocolo de Kyoto ou se o Mercado Voluntário se apresentaria mais viável economicamente; Ressalte-se que em ambos os casos (comercialização de créditos pelo Mercado Regulado e pelo Mercado Voluntário) é possível que seja fechada a venda dos créditos com as empresas interessadas (nacionais e internacionais) antes mesmo do início de todo o processo de certificação e que os mesmos podem ser obtidos conjuntamente por vários cultivadores e empresas, através da união de suas plantações e divisão dos custos. Casos há, inclusive, em que Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 302

303 a empresa compradora financia o processo de certificação, para sua compra ao final, o que facilita o processo e resulta em uma garantia de que todo o investimento e esforço serão recompensados ao final, sem maiores riscos por parte do vendedor. - Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) : a Bovespa, por sua vez, em conjunto com várias instituições ABRAP, ANBID, APIMEC, IBGC, IFC, Instituto Ethos e Ministério do Meio Ambiente criou, em 2005, o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), que envolve as companhias socialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveis quanto às aplicações de recursos dos investidores. O ISE visa: (...) refletir o retorno de uma carteira composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade e a sustentabilidade empresarial e também atuar como promotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro (BOVESPA, 2007). - Triple Bottom Line: As empresas estão buscando a sustentabilidade que hoje baseia-se em um resultado final tríplice ou Triple Bottom Line, que compreende um conjunto de variáveis de buscam permitir as empresas criarem valor econômico, social e ambiental (people, planet e profit). - Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é um conjunto de atividades administrativas e operacionais inter-relacionadas para abordar os problemas ambientais atuais ou para evitar seu surgimento. Requer a formulação de diretrizes, definição de objetivos, coordenação de atividades e avaliação de resultados. Eutrofização mudanças físicas, químicas e biológicas após um lago, estuário ou curso de água de fluxo lento receber nutrientes vegetais em grande parte nitratos e fosfatos da erosão natural e escoamento da bacia terrestre adjacente. Tipos de lagos: a) Lago eutrófico: lago com uma reserva grande ou excessiva de nutrientes vegetais, na maioria nitratos e fosfatos; b) Lago mesotrófico: lago com uma reserva moderada de nutrientes vegetais; c) Lago oligotrófico: lago com baixa reserva de nutrientes vegetais. (IB, IBID, p. g11-g14). Zona eufótica: camada superior de um corpo d água, por meio da qual a luz do Sol pode penetrar e dar suporte à fotossíntese. - Princípio da Precaução quando há incerteza científica sobre danos potencialmente graves causados por substâncias químicas ou tecnologias, os tomadores de decisão devem agir no sentido de evitar danos aos seres humanos e ao meio ambiente. (IB, IBID, p. g19). - Princípio da prevenção: consiste em substituir o controle de poluição pela prevenção da geração de resíduos na fonte, evitando a geração de emissões perigosas para o ambiente e o homem, ao invés de remediar os efeitos de tais emissões. - Camada de Ozônio: Camada de Ozônio (1982) : + UV-B, + doenças. Protocolo de Montreal: em 1987, extinção do CFC ( Freon ) até 2010 e do herbicida Brometo de Metila até Efeito estufa: fenômeno natural e benéfico. Aquecimento global: +CO2 (gases estufa combustíveis fósseis, ex: dióxido de carbono (gás, petróleo e carvão), metano (20x CO 2 - animais ruminantes, arrozais e aterros), vapor d água...), elevará a temperatura na Terra. É na troposfera (camada mais baixa da atmosfera, responsável pelo clima) que ocorre o aquecimento global. El Niño (aquecimento das águas do Pacífico) e La Niña (resfriamento das águas do Pacífico). - Protocolo de Kyoto: 1997, em Kyoto, Japão, 166 países, 3ª Conferência das Partes da Convenção das Nações Unidas sobre Mudanças Climáticas. Redução dos gases de Efeito-Estufa (CO2 76% poluição, metano...) em 5,2% aos níveis de Q.: A destruição da camada de ozônio pelo CFC tem relação ou não com o aquecimento global? Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 303

304 R.: Recentes estudos relacionam a destruição da camada de ozônio ao aquecimento global. Antes, dos seis gases que afetavam diretamente o aquecimento global, agora temos oito principais gases, são eles: 1- Dióxido de carbono (CO2) proveniente da queima de combustíveis fósseis, espcialmente carvão (70% - 75%), desmatamento e queima de plantas; 2- Metano (CH4) arrozais, tripas de boi e cupins, aterros sanitários, produção de carvão, veios carboníferos e vazamentos de gás natural da produção e das tubulações de petróleo e gás; 3- Óxido nitroso (N2O) queima de combustíveis fósseis, fertilizantes, detritos de animais de criação e produção de náilon; 4- Clorofuocarbono (CFC) aparelhos de ar-condicionado, refrigeradores, espumas plásticas (o uso do CFC está sendo suprido gradualmente, mas esse componente permancem na troposfera pelo período de uma a duas décadas e, então, entram na estratosfera) ; 5- Hidroclorofluorcarbono (HCFC) - aparelhos de ar-condicionado, refrigeradores, espumas plásticas; 6- Hidrofluorcarbono (HFC) - aparelhos de ar-condicionado, refrigeradores, espumas plásticas; 7- Halocarbonos extintores de incêndio; 8- Tetracloreto de carbono solvente de limpeza. (MILLER JR., G. Tyler. Ciência Ambiental.11 ed. São Paulo: Thomson, 2007:422) - Petróleo x Biocombustíveis: petróleo, latim petra e oleum - orgânica, fonte não renovável, 4mil a.c.: carbono e hidrogênio (hidrocarboneto), oxigênio, nitrogênio e enxofre. biocombustíveis: biomassa (bagaço da cana-de-açúcar, madeira...), biodiesel (mamona, soja, dendê, milho...) e etanol (álcool) cana (BRA), milho (EUA) e beterraba/trigo (CE). Energia é a capacidade de realizar trabalho (deslocar alguma coisa contra uma força de resistência). Tonelada Equivalente de Petróleo (TEP) é a quantidade energia libertada na combustão completa de uma tonelada de petróleo (1tep= 10800kcal). Energia limpa: é a energia proveniente da natureza e nela não interfere negativamente; é a energia natural, ex.: eólica, solar, biomassa. Energia suja: vem de outras fontes, ex.: combustíveis fósseis, nuclear, hidráulica, entre outras e que pode provocar poluição e/ou degradação ambiental. Energia renovável: qualquer fonte de força que não se esgota pelo uso, inclui a energia solar, a geotérmica, a eólica, a hidrelétrica, a biodiesel (se reflorestado), o hidrogênio... Metodologia Zeri (Zero Emissions Research & Initiatives) : representa o entendimento de que todo e qualquer resíduo de um processo deverá constituir-se em insumo de um outro processo, num encadeamento capaz de agregar valor em todas etapas e trocas. Ou seja, caso o entendimento não seja claro, exatamente como funciona a Natureza. Metodologia P+L (Produção Mais Limpa) : tem como objetivo tornar o processo produtivo mais eficiente no emprego de seus insumos, gerando mais produtos e menos resíduos. Amazônia: dinâmica do desmatamento e oportunidades para o desenvolvimento sustentável. - Fundo Amazônia: Destinado a financiamentos não reembolsáveis de projetos que contribuam para a prevenção, o monitoramento e o combate ao desmatamento da floresta, o Fundo Amazônia foi concebido como instrumento que também contribuirá para o uso sustentável do bioma amazônico.o fundo tem gestão do BNDES. - Amazônia Legal: termo criado exclusivamente para fins de incentivos fiscais, que passou a ser utilizado como região geográfica, para as leis de restrições ambientais. A Amazônia Legal representa os Estados do Acre, Pará, Amazonas, Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 304

305 Roraima, Rondônia, Amapá e Mato Grosso e as regiões situadas ao norte do paralelo 13oS, nos Estados de Tocantins (Goiás no passado, hoje não mais), e a oeste do meridiano de 44o W, no Estado do Maranhão. - Floresta Amazônica: é uma floresta tropical situada na região norte da América do Sul. Ocupa territórios do Brasil, Bolívia, Peru, Equador, Colômbia, Venezuela, Guiana, Suriname e Guiana Francesa. Porém, a maior parte da floresta está presente em território brasileiro (estados do Amazonas, Amapá, Rondônia, Acre, Pará e Roraima). Obs.1: Floresta Amazônica: Amazonas (AM), Amapá (AP), Rondônia (RO), Acre (AC), Pará (PA) e Roraima (RR). - Fonte: Obs.2:Amazônia Legal: Acre, Amapá, Amazonas, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e Tocantins e parte do estado do Maranhão. - Fonte: PLANETA SUSTENTÁVEL GLOSSÁRIO Chuva ácida proveniente do processo industrial e do lançamento de elementos químicos na atmosfera. Ex.: Fábricas, automóveis.... Calagem aplicação de calcário para elevar o teor de cálcio e magnésio, neutralizando o alumínio no solo.. Compostagem decomposição controlada de materiais orgânicos para adubo orgânico.. Curvas de nível sistema de cultivo para ajudar a reter os elementos solúveis do solo.. Desflorestamento derrubadas das florestas..eutrofização: Fenômeno que altera o equilíbrio do ecossistema da água, limitando a sua utilização. Consiste na adição excessiva de nitrogênio e fósforo à água. Esse processo traz como consequência uma abundante proliferação de algas e microvegetais que consomem todo o oxigênio existente e matam as demais espécies aquáticas.el Niño: Fenômeno atmosférico caracterizado por um aquecimento anormal das águas superficiais no oceano Pacífico Tropical. Pode mudar os padrões de vento a nível mundial. Os regimes de chuva são afetados em regiões tropicais..la Niña: Fenômeno oceânico-atmosférico com características opostas ao EL Niño, e que caracteriza-se por um esfriamento anormal nas águas superficiais do Oceano Pacífico Tropical. Fonte: CPTEC/Inpe.Ecoeficiência: O termo foi popularizado na década de 90 por Stephan Schmidheiny, bilionário suíço dono do grupo Nueva, controlador da Amanco no Brasil, e criador do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável. É um conceito que tem se tornado, cada vez mais, uma filosofia de gerenciamento que prioriza a sustentabilidade. A ecoeficiência relaciona o emprego de materiais e energia de forma eficiente à redução de custos e impactos ambientais. Uma das referências mundiais da ecoeficência é a DuPont, sendo 10% de seu investimento em pesquisa para substituir suas matérias-primas de origem fóssil por insumos de origem vegetal, considerados "limpos". Atualmente, 10% dos produtos da empresa já não usam derivados de petróleo em sua composição..eficiência energética: Expressão que define a racionalização ou melhor aproveitamento quanto ao consumo de energia..economia verde: Modelo de economia que se baseia em baixa emissão de gases do efeito estufa e resulta na melhoria do bem-estar humano e igualdade social. Neste modelo, os riscos ambientais e a escassez ecológica são reduzidos. Pode ser chamada de economia socialmente inclusiva, de baixo carbono e recursos eficientes. Na prática, seu crescimento de renda e de emprego é impulsionado por investimentos que reduzem as emissões de carbono e a poluição, melhora a eficiência energética e evita a perda de biodiversidade e dos serviços dos ecossistemas. Tem o capital natural como ativo econômico e fonte de benefícios financeiros, especialmente para quem tem a natureza como fonte de sobrevivência. Fonte: UNEP.Efluentes: São todas as substâncias líquidas produzidas pela atividade humana, como os esgotos domésticos e os resíduos líquidos e gasosos das indústrias, em geral, lançados em cursos d água, lago ou aquífero, com ou sem tratamento e com a finalidade de utilizar estes no seu transporte e diluição.fonte: Desafios do Regulador, Jerson Kelman. Editora Synergia Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 305

306 .Energia limpa: Tipo de energia que não gera poluição, como a eólica, a solar e a geotérmica. Embora exista um vasto investimento em energias alternativas, seu preço é muito caro. Como são geralmente iniciativas de pequeno porte, seu custo unitário permanece alto..ecocídio: Devastação de recursos naturais que causam a destruição de um ecossistema. Um exemplo de ecocídio no Brasil é o desmatamento de florestas para dar lugar a plantações ou pastos. José Eli da Veiga..Etanol: Combustível que o Brasil ocupa a dianteira mundial em tecnologia e produção e que é obtido a partir da cana-de-açúcar. Nos anos 70, devido à alta do petróleo após um embargo dos países árabes, o etanol chegou a alimentar 96% dos carros que rodavam no Brasil na época. Hoje, o álcool obtido da cana-de-açúcar é suficiente para abastecer 40% da frota nacional..efeito estufa: Fenômeno decorrente do acúmulo de gases na atmosfera, que provocam a retenção de calor e o aumento de temperatura na Terra. Não ocorre de modo uniforme no planeta. Estima-se que a Amazônia seja uma das áreas com maior aumento de temperatura, o que pode causar a morte da Floresta Amazônica, já que maior volume de água será necessário para a execução da atual quantia de fotossíntese pelas árvores da região.. Erosão desgaste mecânico operado pelas águas correntes, pelo vento, pelo movimentos das geleiras e pelos mares.. Ilha de calor - é o aquecimento climático maior de certas áreas em relação a outras.. Incineração queima controlada do lixo.. Inversão térmica - é uma condição meteorológica que ocorre quando uma camada de ar quente se sobrepõe a uma camada de ar frio, impedindo o movimento ascendente do ar, uma vez que, o ar abaixo dessa camada fica mais frio, portanto, mais pesado, fazendo com os que poluentes se mantenham próximos da superfície.. Laterização devido à perda de nutriente o solo torna-se duro, avermelhado, impróprio para a agricultura.. Lixiviação processo de lavagem do solo (enxurrada) com a retirada de nutrientes (cálcio, potássio...).. Lixo seco não-orgânico, ex.: papel e plástico..maquiagem verde: Definição utilizada para quando uma empresa disfarça práticas predatórias com uma política ambiental de fachada..matas de galeria: Assim como a mata ciliar, está na margem de rios e mananciais coberto de arbusto de pequeno porte e árvores retorcidas..mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL): É um mecanismo previsto no Protocolo de Kioto, criado para reduzir as emissões de gases responsáveis pelo aquecimento global. O MDL torna possível, também, o desenvolvimento sustentável em países emergentes, pois os países industrializados que não cumprirem suas metas de lançamento de poluentes na atmosfera podem compensar o problema financiando projetos de redução da poluição nesses países. Segundo estimativas do Banco Mundial, esse mercado pode movimentar cerca de US$ 1 bilhão por ano..pegada ecológica (ecological footprint): Área de terra necessária para sustentar o consumo e o desperdício do ser humano. A ONG americana Redefining Progress ( ) criou um teste que avalia a pegada ecológica de cada pessoa. Ao longo do questionário, o indivíduo deve informar dados sobre alimentação, transporte e uso de energia no dia-a-dia..política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS): Decreto federal sancionado no dia 02/08/2010. Quem descumpre as obrigações está sujeito à penalidade de advertência e, ao haver reincidência, multas entre R$ 50,00 e R$ 500,00 podem ser aplicadas. O documento faz a distinção entre o conceito de resíduos recicláveis e rejeitos que devem ser encaminhados à aterros sanitários - onde a coleta de resíduos é proibida. Também é a Política Nacional de Resíduos Sólidos que não permite a existência de lixões. Com a lei, a ideia da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos é reforçada. Isso significa que fabricantes, importadores, distribuidores, comerciantes, consumidores e os serviços de limpeza urbana e manejo de resíduos sólidos são igualmente responsáveis por dar um destino correto a todos os materiais. A logística reversa é implementada, ou seja, os fabricantes dos produtos precisam recolhê-los após o uso dos consumidores, para reaproveitá-los na fabricação de novos produtos ou enviá-los para a reciclagem quando isso não for possível. A lei prevê que haja cooperação técnica e financeira entre o setor público e o privado para o desenvolvimento de pesquisas que facilitem a reutilização, a reciclagem e o tratamento de resíduos e a destinação correta dos rejeitos. Para que tudo isso funcione, as prefeituras e os governos estaduais precisam se articular e criar políticas de resíduos sólidos compatíveis com a PNRS. Até porque, é obrigatório fazer inventários anuais que revelem como tem sido feita a gestão dos resíduos sólidos em cada cidade, que será monitorada e fiscalizada. Por isso, práticas de educação ambiental devem ser disseminadas para que toda a população possa contribuir para o funcionamento da lei. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 306

307 .Princípio de Precaução: Utilizado formalmente pela primeira vez nas leis da Alemanha na década de 1970, o termo vem sendo adotado como uma abordagem de proteção da saúde do ser humano e do meio ambiente. Uma síntese do Principio da Precaução foi elaborada em 1998, durante um encontro de cientistas, ambientalistas, advogados e legisladores, nos Estados Unidos. Segundo especialistas, é derivado do "Princípio de Responsabilidade", formulado pelo filósofo alemão Hans Jonas..Princípio Poluidor-Pagador (PPP): Princípio adotado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) em 1972, segundo o qual "o poluidor deve arcar com as despesas relativas às medidas tomadas pelos poderes públicos para que o meio ambiente se mantenha em um estado aceitável". Fonte: Haverá a idade das coisas leves. Thierry Kazazian org. Editora SENAC.Plataforma de Durban: É o nome dado ao documento que reúne os acordos obtidos na COP17 - Conferência das Partes da Convenção-Quadro da ONU para as Mudanças Climáticas, que aconteceu em Durban, na África do Sul, entre 28/11 e 11/12/2011. A Plataforma de Durban determina uma segunda fase para o Protocolo de Kyoto e a criação de um acordo climático global, a entrar em vigor em 2020, além de estabelecer as estruturas que devem reger o Fundo Verde para o Clima e o mecanismo de REDD+..Racismo ambiental: É uma violação de direitos humanos e "uma forma de discriminação causada por governos e políticas do setor privado, práticas, ações ou inações, que intencionalmente ou não, agridem o ambiente, a saúde, a biodiversidade, a economia local, a qualidade de vida e a segurança em comunidades, trabalhadores, grupos e indivíduos baseados em raça, classe, cor, gênero, casta, etnicidade e/ou sua origem nacional". (Fonte: Mirada Global).Ranking Mundial da Vergonha: Ranking baseado em estudo da OMS - Organização Mundial de Saúde e da Unicef - Fundo das Nações Unidas para a Infância, que avalia o acesso das populações dos países às condições básicas de saneamento; além de esgotamento sanitário, um dos pontos avaliados é o acesso a banheiros, entre outros..reciclagem: Processo pelo qual o material considerado lixo passa para ser transformado em um novo produto. Os materiais que mais se prestam à reciclagem são papel, alumínio, vidro e plástico. De acordo com dados do IBGE, nem 2% do lixo que o brasileiro produz é coletado de forma seletiva. Entre os materiais recicláveis, o alumínio é o mais valioso, pois sua reciclagem permite uma economia de cerca de 95% na energia. Ao reciclar o alumínio, as empresas chegam a evitar em 97% a poluição das águas..reclaim The Streets (RTS): Movimento ambientalista surgido em Londres na década de Originalmente protestava contra a construção de rodovias na Inglaterra. Com ramificações em alguns países, seus militantes costumam interromper o trânsito de grandes avenidas comerciais para protestar contra a sociedade de consumo (Fonte: Superinteressante, julho/ Autor: Leandro Sarmatz) - de Emissões por Desmatamento e Degradação (REDD): Mecanismo para recompensar os países detentores de florestas que evitem o desmatamento e a degradação e em que a conservação florestal trabalha em favor do equilíbrio do clima. No REDD, remuneram-se as emissões evitadas de carbono, por meio da doação de recursos ou pela geração de créditos de carbono negociados em mercado. Fonte: Revista Página 22, nº 30, maio 09.REDD+: O sinal de "mais", acrescentado ao REDD - Redução de Emissões por Desmatamento e Degradação, inclui a remuneração de atividades relacionadas à conservação de florestas, ao manejo sustentável e ao aumento dos estoques de carbono florestais em países em desenvolvimento. Ver REDD..Rede Clima: A Rede Clima - Rede Brasileira de Pesquisas sobre Mudanças Climáticas Globais foi criada em 2007 pelo MCT - Ministério da Ciência e Tecnologia e começou suas atividades em 2009 e tem secretaria-executiva do INPE - Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais. O seu principal papel produzir informações científicas para apoio de políticas públicas e para negociações internacionais, nos âmbitos das Convenções-Quadro da Organização das Nações Unidas sobre Mudanças Climáticas, sobre Diversidade Biológica e para o Combate à Desertificação. E divide o trabalho, nos seguintes temas: -Agricultura/Biodiversidade e Ecossistemas/Cidades e Urbanização/Desenvolvimento Regional/Economia das Mudanças Climáticas/Energias Renováveis/Recursos Hídricos/Saúde/Zonas Costeiras/Modelagem Climática e mais recentemente Desastres naturais/oceanos e Serviços ambientais dos ecossistemas. Mais informações no site: Certificadas de Emissões (RCEs): Representam as reduções de emissões de gases de efeito estufa decorrentes de atividades de projetos elegíveis para o MDL. As RCEs podem ser utilizadas por países do Anexo I como forma de cumprimento parcial de suas metas de redução de emissão de gases de efeito estufa..reflorestamento: Recomposição florestal de uma área já degradada. Se for feita com qualquer tipo de árvore, é reflorestamento. Mas, se for feita com árvores nativas é recuperação florestal. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 307

308 .Reflectância: Propriedade apresentada por um objeto de refletir a energia radiante..relatório Brundtland: Documento intitulado "Nosso Futuro Comum", publicado em 1987, no qual desenvolvimento sustentável é concebido como "o desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades". Foi elaborado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento e faz parte de uma série de iniciativas que reafirmam uma visão crítica do modelo de desenvolvimento adotado pelos países industrializados e copiado pelas nações emergentes. O relatório aponta para a incompatibilidade entre desenvolvimento sustentável e os padrões de produção e consumo vigentes..relatório de Meadows: Considerado um dos marcos do debate sobre meio ambiente e desenvolvimento, foi elaborado na década de 70. Trata-se de um estudo realizado por cientistas e técnicos do MIT (Massachusetts Institute of Technology) a pedido do Clube de Roma sobre a dinâmica da expansão humana e o impacto da produção sobre os recursos naturais. O relatório alertava para a impossibilidade do mundo continuar nos então atuais patamares de crescimento, sob pena de um drástico esgotamento dos recursos naturais..relatório Stern: Documento reconhecido mundialmente, com mais de 700 páginas, produzido pelo economista Nicholas Stern, para o governo britânico, em 2006, que alerta que são necessárias ações urgentes para reduzir os efeitos desastrosos das mudanças climáticas à humanidade. Segundo o ex- economista do BIRD - Banco Mundial, é preciso haver uma meta de corte de 50% das emissões globais de CO2 até o ano de 2050, sendo que as primeiras reduções já seriam cobradas dos países, a partir de 2020, com parâmetros nos níveis de No pior cenário, prevê que até 2050 as perdas econômicas decorrentes do aquecimento global poderiam custar até 20% do PIB mundial - ou 10 trilhões de dólares, num cálculo que leva em consideração os dados de Reserva biológica (REBIO): Tem como objetivo a preservação integral da biota e demais atributos naturais existentes em seus limites, sem interferência humana direta ou modificações ambientais, excetuando-se as medidas de recuperação de seus ecossistemas alterados e as ações de manejo necessárias para recuperar e preservar o equilíbrio natural, a diversidade biológica e os processos ecológicos naturais. É proibida a visitação pública, exceto aquela com objetivo educacional, de acordo com regulamento específico. A pesquisa científica depende de autorização prévia do órgão responsável pela administração da unidade e está sujeita às condições e restrições por este estabelecidas, bem como àquelas previstas em regulamento. Fonte: IBAMA.Reserva ecológica: Áreas cujo objetivo é a proteção e a manutenção das florestas, demais formações de vegetação natural, públicas ou particulares, e espaços considerados de preservação permanente. O Brasil tem seis reservas ecológicas federais, que totalizam mais de 550 mil hectares. Criada em 1983, a reserva ecológica Jutaí-Solimões, no Amazonas, é a maior delas, com quase 300 mil hectares..reserva Particular do Patrimônio Natural (RPPN): Área de domínio privado a ser protegida por iniciativa do proprietário, mediante reconhecimento do Poder Público. Para que uma área seja reconhecida ou certificada como RPPN deverá ter relevante importância pela sua biodiversidade, aspecto paisagístico ou características ambientais que justifiquem ações de recuperação..reservatórios: Componente do sistema climático no qual ficam armazenados os chamados gases de efeito estufa, ou um precursor de um gás de efeito estufa. Fonte: Fórum Brasileiro de Mudanças Climáticas.Resíduo: Termo utilizado para qualquer material, seja gás, líquido ou sólido, resultante de processos de produção, extração de recursos naturais, execução e utilização de produtos e serviços..resiliência: Capacidade de se recuperar ou de se adaptar a mudanças. Quando a resiliência de um ecossistema é rompida, isso quer dizer que ele perdeu essa capacidade e desaparecerá. Fonte: Desenvolvimento Sustentável: que bicho é esse?, José Eli da Veiga e Lia Zatz, Editora Autores Associados, 2008.Restinga: Terreno arenoso e salino, próximo ao mar e coberto de plantas distintas distribuídas em mosaicos. Por conta disso, possui grande diversidade ecológica..responsabilidade social: Forma como uma instituição conduz suas atividades de maneira que ela tenha participação no desenvolvimento da sociedade. É a atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserida..responsabilidade Social Empresarial: Forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. Rio+10: Foi a terceira Cúpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável também conhecida por Conferência das Nações Unidas sobre Ambiente e Desenvolvimento Sustentável, que ocorreu em Johannesburgo, na África, entre 26 Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 308

309 de agosto e 4 de setembro de 2002, 10 anos depois da ECO ou Rio 92. O evento teve a participação de cerca de 100 chefes de Estado e mais de 15 mil representantes da sociedade civil. Fonte: Site oficial Rio+10, no Brasil - Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, realizada em junho de 2012, no Rio de Janeiro. O evento acontece vinte anos após a Conferência em Meio Ambiente e Desenvolvimento, mais conhecida como Rio92, e por isso é conhecido por Rio+20. O evento reuniu chefes de Estado e outros representantes governamentais dos 193 países-membros da ONU com o objetivo de renovar um comprometimento político pelo desenvolvimento sustentável e avaliar o progresso alcançado nas últimas duas décadas e as lacunas ainda existentes na área, além de traçar novos desafios. A conferência focou em dois temas principais: economia verde com erradicação da pobreza e -modelo de governança institucional para desenvolvimento sustentável..rio92: Mais conhecida por Eco92, foi a primeira Cúpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável ou Conferência das Nações Unidas sobre Ambiente e Desenvolvimento Sustentável, que ocorreu em 1992, no Rio de Janeiro, durante 15 dias. No encontro, foram formulados os principais documentos da agenda ambiental mundial, como a Agenda 21, a Declaração do Rio de Janeiro, a Convenção sobre Mudança do Clima e a Convenção sobre Diversidade Biológica. Fonte: ONU.Sequestro de carbono: Conceito utilizado durante a Conferência de Kyoto, em 1997, e que se trata do processo de absorção do gás carbônico presente na atmosfera pelas florestas, oceanos e outros organismos que capturam esse gás por meio da fotossíntese e liberam oxigênio..sistema Nacional de Unidades de Conservação (SNUC): Foi instituído pela Lei n , de 18/07/2000, que estabelece critérios e normas para a criação, implantação e gestão de UCs - unidades de conservação, que são definidos como espaços territoriais e seus recursos ambientais, incluindo as águas jurisdicionais, com características naturais relevantes, legalmente instituídos pelo Poder Público. Essas áreas têm objetivos de conservação e limites definidos, sob regime especial de administração. #RESPONSABILIDADE AMBIENTAL (RSA) GLOSSÁRIO RESPONSABILIDADE AMBIENTAL Ecossistema ou sistema ecológico (Barbieri): Os organismos e os elementos físicos e químicos do meio em que vivem formam um ecossistema ou sistema ecológico. - 3 tipos de ambientes (Odum e Sarmiento): 1) O fabricado ou desenvolvido pelos humanos: constituídos pelas cidades, pelos parques industriais, e corredores de transportes como rodovias, ferrovias e portos; 2) O ambiente domesticado: envolve áreas agrícolas, florestas plantadas, açudes, lagos artificiais etc,; 3) O ambiente natural: como exemplo, as matas virgens e outras regiões auto-sustentadas, que não dependem de nenhum fluxo de energia controlada diretamente pelos humanos, como ocorre nos dois outros ambientes. CAMADAS DA TERRA:. Troposfera: É a camada da atmosfera em que vivemos e respiramos. Ela vai do nível do mar até 12 km de altura. É nesta camada que ocorrem os fenômenos climáticos (chuvas, formação de nuvens, relâmpagos). É também na troposfera que ocorre a poluição do ar. Os aviões de transporte de cargas e passageiros voam nesta camada. As temperaturas nesta camada podem variar de 40 C até 60 C. Quanto maior a altitude menor a temperatura.. Estratosfera: Esta camada ocupa uma faixa que vai do fim da troposfera (12 km de altura) até 50 km acima do solo. As temperaturas variam de 5 C a 70 C. Na estratosfera localiza-se a camada de ozônio, que funciona como uma espécie de filtro natural do planeta Terra, protegendo-a dos raios ultravioletas do Sol. Aviões supersônicos e balões de medição climática podem atingir esta camada. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 309

310 . Mesosfera: Esta camada tem início no final da estratosfera e vai até 80 km acima do solo. A temperatura na mesosfera varia entre 10 C até 100 C. A temperatura é extremamente fria, pois não há gases ou nuvens capazes de absorver a energia solar. Nesta camada ocorre o fenômeno da aeroluminescência.. Termosfera: Tem início no final da mesosfera e vai até 500 km do solo. É a camada atmosférica mais extensa. É uma camada que atinge altas temperaturas, pois nela há oxigênio atômico, gás que absorve a energia solar em grande quantidade. As temperaturas na termosfera podem atingir os C.. Exosfera: É a camada que antecede o espaço sideral. Vai do final da termosfera até 800 km do solo. Nesta camada as partículas se desprendem da gravidade do planeta Terra. As temperaturas podem atingir C. É formada basicamente por metade de gás hélio e metade de hidrogênio. Na exosfera ocorre o fenômeno da aurora boreal e também permanecem os satélites de transmissão de informações e também telescópios espaciais.. Criosfera: considerada um subsistema terrestre, a criosfera é formada pela água que se encontra permanentemente num estado sólido, ou seja, pelas grandes massas de gelo, como os glaciares e as calotes polares, constituindo o maior reservatório de água doce do planeta. A criosfera tem um papel muito importante para o equilíbrio climático da Terra. * RENOVÁVEIS X NÃO-RENOVÁVEIS: *NEO-MALTHUSIANO X CORNUCOPIANOS: - Neomalthusianos: Garret Hardin; O casal Paul e Anne Ehrlich; Os relatórios do Clube de Roma. - Cornucopianos: Adam Smith; Julian Simon; Pangloss. *GESTÃO AMBIENTAL 3 DIMENSÕES: - Espacial global, regional, nacional, local, setorial, empresarial etc. - Iniciativa empresa, governo, sociedade civil, instituição multilateral - Questões ambientais ar, água, solo, fauna e flora, recursos minerais, chuva ácida, aquecimento global etc. *SISTEMA CLIMÁTICO: Sistema complexo e não-linear que, em um sentido amplo, pode ser definido como o conjunto de processos físicos e químicos internos da atmosfera e suas interações com outros componentes do meio ambiente. Consiste em um conjunto de componentes que se transformam e interagem no tempo, resultado de suas dinâmicas internas características e de influências externas (atividades humanas, erupções vulcânicas, variações na atividade solar etc.). São componentes do Sistema Climático: a) Atmosfera: camada de gases, incolor, insípida e inodora presa junto à Terra pela gravidade, composta majoritariamente de nitrogênio e oxigênio e, em menor escala, de argônio, dióxido de carbono, ozônio, vapor d água, neônio, Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 310

311 criptônio, hélio, metano, hidrogênio. A Atmosfera divide-se em cinco camadas (troposfera, estratosfera, mesosfera, termosfera e exosfera); b) Biosfera: composta por todos os ecossistemas (terrestres e marinhos), os seres vivos e toda a matéria orgânica em decomposição; c) Criosfera: componente do Sistema Climático formado pelo conjunto de neve e gelo presentes na superfície terrestre e oceânica; d) Hidrosfera: componente do Sistema Climático formado pela superfície líquida e águas subterrâneas (oceanos, mares, lagos, rios etc.); e) Litosfera: camada superior da Terra (oceânica e continental), composta pela camada superior do manto e da superfície terrestre. *ECONOMIA AMBIENTAL NEOCLÁSSICA X ECONOMIA ECOLÓGICA - A teoria ambiental neoclássica surgiu a partir do momento em que o mainstream econômico se viu compelido (e pressionado) a incorporar em seu esquema analítico considerações acerca da problemática ambiental. Isso porque o sistema econômico é visto como a principal fonte de pressão sobre o meio ambiente, sendo necessário, pois, que a análise econômica dominante apresentasse respostas sobre sua relação traumática com os sistemas naturais. O reconhecimento de que a economia retira recursos naturais do meio ambiente e os devolve sob a forma de rejeitos e resíduos dos processos de produção e consumo (figura 1 da primeira seção) levou à incorporação do princípio do balanço de materiais nos modelos econômicos. Admitiu-se também que a finitude dos recursos providos pelo meio ambiente poderia levar a uma crescente escassez de materiais e que a poluição causada pelo sistema econômico poderia ultrapassar a capacidade de assimilação de resíduos dos ecossistemas. A ideia de que o meio ambiente é fornecedor de materiais e ao mesmo tempo receptor de resíduos fez com que a análise econômica se preocupasse com temas ligados à escassez crescente de recursos e também com a poluição gerada pelo sistema econômico. Nesse sentido, desenvolveram-se duas ramificações da teoria ambiental neoclássica, quais sejam, a teoria da poluição e a teoria dos recursos naturais. A primeira, considerada como o ramo mais importante da teoria ambiental neoclássica, tem como substrato a teoria do bem-estar (welfare economics) e dos bens públicos, elaborada por Pigou nas primeiras décadas do século XX. Ela foca o meio ambiente um bem público na sua função de receptor de rejeitos, considerando a poluição como uma externalidade negativa. Busca também entender quais são os danos da poluição causada pelo meio ambiente e os custos e benefícios envolvidos na adoção de mecanismos de controle da poluição. Em última instância, a economia da poluição tenta apreender as implicações da poluição na geração da eficiência de Pareto. - A economia ecológica é um ramo relativamente recente do conhecimento, estruturado de modo formal em 1989 com a fundação da International Society for Ecological Economics (ISEE) e com o periódico Ecological Economics. A decisão de estruturação da economia ecológica se deu em 1987, por ocasião de uma conferência realizada em Barcelona, onde foi evidenciada a insatisfação de pesquisadores tanto do ramo da economia como do das ciências naturais com o potencial da teoria econômica neoclássica em propor soluções adequadas para problemas ambientais relevantes e com o seu enfoque reducionista10. Partiu-se da premissa comum de que a complexidade inerente aos problemas ambientais não permite que esses sejam analisados pela ótica de apenas uma disciplina. Ao contrário, a natureza da problemática ambiental exige uma integração analítica de várias perspectivas. *TIPOS DE ECOSSISTEMAS - Ecossistemas terrestres: Em nosso país temos vários ecossistemas terrestres, como por exemplo, a Amazônia, a Caatinga, os Campos, os Campos do Sul do Brasil, o Cerrado, a Mata Atlântica, a Mata de Araucárias do Brasil, a Mata de cocais e o Pantanal. - Ecossistemas aquáticos: Nos Ecossistemas aquáticos encontramos os Costeiros, Manguezais, Restingas, Sapais e os Oceânicos. Podemos dividir o ecossistema aquático em Marinho e de Água Doce. O Marinho inclui o oceano e o mar. É interessante citar que a vida surgiu e evoluiu neste ecossistema. Já o Ecossistema de água doce é fundamental para os animais, as plantas e as pessoas que vivem em todo o seu redor. Vale ressaltar que a fauna dos rios compreende anfíbios, peixes, além de uma enorme variedade de animais invertebrados aquáticos. Os rios e as suas planícies de inundação, as margens, sustentam ecossistemas valiosos e variados, não apenas pela qualidade da água doce para o Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 311

312 devido suporte da vida, mas para os muitos insetos e plantas que sustentam e ainda que formam a base da cadeia alimentar. *TIPOS DE BIOMA: - Epinociclo: É o biociclo terrestre, um conjunto de seres vivos que vivem sobre a terra firme a apresenta quatro biócoros diferentes, que são as savanas, as florestas, os desertos e os campos. A floresta surge em vários biomas diferentes, como por exemplo, o Bioma da Floresta Amazônica, Bioma da Mata Atlântica, e o Bioma da Taiga. Já a Savana se apresenta em Cerrado, Caatinga, Pantanal e Serengueti. No campo podemos observar as Pampas, as Pradarias e os Estepes. No deserto temos o Deserto do Saara, da Líbia, da Arábia e de Calaári. - Talassociclo: É o biociclo marinho. É o conjunto dos seres vivos que vivem em água salgada que podem ser apresentados pelo nécton, plâncton e os bentos. - Limnociclo: É o biociclo dulcícola, isto é, o conjunto dos seres vivos que vivem em água doce. O chaparral é dos designados pequenos biomas e corresponde a áreas que são sujeitas a significativas chuvas invernais, mas cujos verões, muito quentes, são típicos das latitudes desérticas nos quais se localizam. Muitos biomas do tipo chaparral são localizadas dentro das zonas desérticas, próximas das regiões dos 30º de latitude norte ou sul. Encontra-se o chaparral próximo do Mar Mediterrâneo e próximo da extremidade da África do Sul e na costa oeste da América do Norte e América do Sul. A proximidade destas áreas dos maiores oceanos possibilita a atuação dos efeitos dos climas marítimos que modificam o clima desértico, originando um bioma típico chaparral. A vegetação de um bioma típico chaparral consiste num número significativo de espécies arbustivas, com algumas espécies herbáceas entre elas. A vegetação arbustiva produz um considerável aumento da massa viva que está sujeita a frequentes incêndios que originam um meio característico *CLIMAS DO BRASIL: A localização da maior parte do Brasil em zona intertropical e o predomínio de baixas altitudes são responsáveis pelas variedades climáticas quentes (médias superiores a 20º C), controladas por algumas massas de ar e frentes no país.. CLIMA EQUATORIAL: Domina os cerca de 5 milhões de km² da Amazônia Legal. Que corresponde a Amazônia: Acre, Amazonas, Amapá, Rondônia, quase todo o estado do Pará ( menos a porção sudeste), o noroeste do Maranhão e do Mato Grosso e parte de Roraima. Caracteriza-se por temperaturas médias entre 24º C e 26º C e sendo no mês mais frio superior a 18º C, com amplitude térmica anual de até 3 graus, chuvas abundantes (mais de mm/ano) e bem distribuídas. A ação da massa equatorial continental (mec) produz as chuvas locais (ou de convenção) por meio da evapotranspiração. No inverno, ocasionalmente, a região recebe frentes frias originárias da massa polar atlântica (mpa), ocasionando as friagens. A umidade atmosférica é elevada, geralmente superior a 80%.. CLIMA TROPICAL: O clima tropical abrange quase a totalidade da área correspondente ao planalto Brasileiro, domina extensas áreas do planalto Central e das regiões Nordeste e Sudeste. Suas temperaturas são também elevadas, mas este tipo de clima se diferencia do equatorial por apresentar duas estações bem delimitadas pelas chuvas: Apresenta inverno quente e seco e verão quente e chuvoso. As temperaturas médias são superiores a 20º C, com amplitude térmica anual de até 7 graus e precipitações de a mm/ano. Mas para o Nordeste, a estação seca vai-se se tornando mais longa, efetuando-se a transição para o clima semi-árido. No litoral oriental do Nordeste(do Rio Grande do Norte até o litoral baiano), as chuvas tornam-se novamente abundantes, caindo predominantemente no outono e no inverno. Por influência da latitude(mais alta) e do relevo, no Sudeste estas características sofrem algumas modificações, que dão origem ao clima tropical de altitude. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 312

313 . CLIMA TROPICAL DE ALTITUDE: Corresponde às áreas mais altas do relevo brasileiro, representado elevações das serras do Mar e da Mantiqueira, assim como pelo planalto que se estende ao norte de São Paulo, sul de Minas Gerais e Mato Grosso do Sul. As médias mensais de temperatura que caracterizam este clima estão entre 18º e 22º C, com amplitudes térmicas anuais de 7 a 9 graus e precipitações entre e mm/ano, não existindo maiores diferenças entre o clima tropical de altitude e o tropical, pois os meses mais chuvosos, nas áreas de ocorrência deste tipo de clima, coincidem com a primavera e o verão( setembro a março) e os de estiagem, com o outono e inverno(abril a setembro). O verão tem chuvas mais intensas, devido à ação úmida da massa tropical atlântica (mta). No inverno, as massas frias originárias da massa polar atlântica (mpa) podem provocar geadas com temperaturas abaixo de 0ºC.. CLIMA TROPICAL ATLÂNTICO OU LITORÂNEO: Atua na fachada atlântica desde o sul do Rio Grande do Norte até o sul do Rio Grande do Sul. Temperaturas médias entre 18º e 26º C, com amplitudes térmicas crescentes à medida que aumenta a latitude. As chuvas abundantes superam mm/ano, mas têm distribuição desigual. No litoral do Nordeste, concentram-se no outono e inverno e mais ao sul no verão.. CLIMA SEMI-ÁRIDO: O clima semi-árido caracteriza-se, predominantemente, pela escassez de chuva. Este tipo de clima domina o sertão nordestino. Quando ocorrem anos normais as chuvas caídas no período próprio atendem às necessidades dos habitantes. A situação torna-se calamitosa apenas quando elas deixam de cair na época devida, prolongando-se assim a estação seca. Aliás, as estiagens anormais não ocorrem somente na área compreendida pelo sertão nordestino, mas abrangem também áreas mais distantes das influências do clima semi-árido. Caracteriza-se por médias térmicas elevadas, em torno de 27º C, com extremos, como Sobral, no Ceará, com uma média mensal de 28,9ºC ( em dezembro). Amplitude térmica anual em torno de 5 graus. Chuvas poucas e irregulares (menos de 800 mm/ano).. CLIMA SUBTROPICAL: Ocorre na maior parte do planalto Meridional. Predomina na zona temperada ao sul do Trópico de Capricórnio, exceto no norte do Paraná. Caracteriza-se por temperaturas médias inferiores a 18º C, com amplitude térmica anual entre 9 e 13 graus. Nas áreas mais elevadas, o verão é suave e o inverno rigoroso, com geadas constantes e nevascas ocasionais. Muitas chuvas (entre e mm/ano), e bem distribuídas. *Inventário Nacional de Emissões e Remoções Antrópicas de Gases de Efeito Estufa (GEE): - SF6 (hexafluoreto de enxofre): O SF6, outro gás de efeito estufa produzido apenas antropicamente, tem excelentes características para utilização em equipamentos elétricos de alta capacidade e desempenho. O Brasil não é produtor desse gás. Assim sendo, as emissões informadas devem-se apenas a vazamentos nos equipamentos instalados no país. O SF6 é também utilizado como gás de cobertura na produção de magnésio. Fermentação entérica - A fermentação entérica dos animais ruminantes herbívoros, que faz parte da sua digestão, é uma das maiores fontes de emissão de CH4 no país. Dentre os diversos tipos de animais, destacam-se as emissões devidas ao rebanho bovino, que é o segundo maior no mundo. - Mudança de uso da terra - ocorre quando a atividade efetuada em determinada unidade de terra é alterada, podendo essa alteração ser direta ou indireta (GNANSOUNOU et al., 2008). A mudança direta ocorre quando, por exemplo, o cultivo de matéria-prima para produção de biocombustíveis modifica um uso da terra anterior (floresta natural, por exemplo), gerando possíveis mudanças no estoque de carbono do solo e da biomassa nele residente. *Legislação Ambiental: - Sistema Nacional de Unidades de Conservação (SNUC) - é composto pelo conjunto de unidades de conservação federais, estaduais, municipais e particulares, distribuídas em doze categorias de manejo. Cada uma dessas categorias se diferencia quanto à forma de proteção e usos permitidos. Há unidades de proteção integral, que precisam de maiores cuidados por sua fragilidade e particularidades ambientais, e há unidades de uso sustentável, cujos recursos naturais podem ser utilizados de forma direta e sustentável e, ao mesmo tempo, serem conservados. Assim, as unidades de conservação formam uma rede, na qual cada categoria contribui de uma forma específica para a conservação dos recursos naturais. A padronização das categorias de UC e o envolvimento das três esferas de governo na gestão e implementação do Sistema possibilitam que as diversas ações voltadas à conservação ambiental convirjam para um objetivo comum. Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 313

314 - Unidades de conservação - são espaços com características naturais relevantes, que têm a função de assegurar a representatividade de amostras significativas e ecologicamente viáveis das diferentes populações, habitats e ecossistemas do território nacional e das águas jurisdicionais, preservando o patrimônio biológico existente. As UC asseguram o uso sustentável dos recursos naturais e ainda propiciam às comunidades envolvidas o desenvolvimento de atividades econômicas sustentáveis em seu interior ou entorno. RESPONSABILIDADE AMBIENTAL (RSA) 1- Impactos socioambientais de empreendimentos são as consequências de processos, tanto o político quanto o econômico de empreendimentos que podem provocar danos ao meio ambiente e,consequentemente, à população. Para atividades consideradas, efetivamente, ou potencialmente causadoras de degradação ambiental exige-se o EIA (estudos de impactos ambientais). Considera-se impacto ambiental qualquer alteração das propriedades físicas, químicas e biológicas do meio ambiente, causada por qualquer forma de matéria ou energia resultante das atividades humanas que, direta ou indiretamente, afetam: I- a saúde, a segurança e o bem-estar da população; II- as atividades sociais e econômicas; III- a biota ( conjunto de todos os animais e vegetais de uma região ) ; IV- as condições estéticas e sanitárias do meio ambiente; V- a qualidade dos recursos ambientais (art. 1, I a V da Resolução 001/86 do Conama). 2- Legislação ambiental - dentre a legislação infraconstitucional de aplicação nacional destacam-se várias legislações, dentre elas: - Lei 4.771/65 (Código Florestal) ; - Lei 6.938/81 (Lei da Política Nacional do Meio Ambiente) ; - Lei 7.347/85 (Ação Civil Pública) ; - Lei 9.433/97 (Política Nacional de Recursos Hídricos) ; - Lei 9.605/98 (Crimes Ambientais) ; - Lei 9.795/99 (Educação Ambiental) ; - Lei 9.985/2000 (Sistema Nacional de Unidades de Conservação) ; - Lei /2001 (Estatuto da Cidade). - Princípios: a) Princípio da Legalidade: Necessidade de suporte legal para obrigar-se a algo. Obrigatoriedade de obediência às leis (art.5, II da Constituição Federal). b) Princípio da Responsabilidade: Todo aquele que praticar um ato lesivo ao meio ambiente estará sujeito a responder, podendo sofrer penas nas áreas administrativa, penal e civil. c) Princípio da Supremacia do Interesse Público: A proteção ambiental é um direito de todos, ao mesmo tempo em que é uma obrigação de todos (art.225, CF). Isto demonstra a natureza pública deste bem, o que leva a obedecer ao princípio de prevalência do interesse da coletividade, ou seja do interesse público sobre o privado na questão de proteção ambiental. d) Princípio da Obrigatoriedade da Proteção Ambiental: Este princípio está estampado no art.225, caput, da Constituição Federal, que diz que o Poder Público e a coletividade devem assegurar a efetividade do direito ao meio ambiente sadio e equilibrado. e) Princípio do Poluidor-Pagador: este princípio tem o intuito de atribuir ao poluidor do meio ambiente os ônus sociais pela degradação gerada por sua atividade através da internalização dos custos na sua atividade produtiva. Significa que os custos para prevenir e reparar a degradação ambiental serão diretamente pagos pelas partes responsáveis pela poluição e não mais pelo Estado e consequentemente pela sociedade. f) Princípio do Usuário-Pagador: Este princípio refere-se à utilização de recursos ambientais com fins econômicos. g) Princípio da Reparabilidade do Dano Ambiental: este princípio vem estampado em vários dispositivos legais, iniciando-se na Constituição Federal, art.225, 3º, onde diz que as condutas e atividades consideradas lesivas ao meio Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 314

315 ambiente sujeitarão os infratores, pessoas físicas ou jurídicas, as sanções penais e administrativas, independentemente da obrigação de reparar os danos causados. O art. 14º, VII, da Lei n 6.938/81. h) Princípio da Obrigatoriedade da Avaliação Prévia em Obras Potencialmente Danosa ao Meio Ambiente: a obrigatoriedade da avaliação prévia dos danos ambientais em obras potencialmente danosas público está disciplinada pelo Artigo 225, 1º, IV da Constituição Federal, que exige o Estudo de Impacto Ambiental e o seu respectivo relatório (EIA/ RIMA) CONAMA 01/86. i) Princípio da Precaução: de modo a proteger o meio ambiente, o princípio da precaução deve ser amplamente observado pelos Estados, de acordo com as suas necessidades. Quando houver ameaça de danos sérios ou irreversíveis, a ausência de absoluta certeza científica não deve ser utilizada como razão para postergar medidas eficazes e economicamente viáveis para prevenir a degradação ambiental. j) Princípio da Publicidade: os Estudos de Impacto Ambiental e o seus respectivos relatórios (EIA/RIMA) têm caráter público, por tratar de envolvimento de elementos que compõe um bem de todos, ou seja o meio ambiente sadio e equilibrado (art.225, CF). Por esta razão deve haver publicidade ante sua natureza pública. k) Princípio da Informação: respeitando o sigilo industrial, o RIMA e será acessível ao público l) Princípio da Participação: A Resolução CONAMA nº 9, de dezembro de 1987, disciplinou a realização de Audiência Pública na análise do RIMA, e iniciou a participação da sociedade no processo licenciatório. m) Princípio do Desenvolvimento Sustentável: Presente no caput do artigo 225 da CRFB n) Princípio da Educação Ambiental: art.225, 1º da Constituição Federal, prevê o Princípio da Educação Ambiental ao dizer que compete ao Poder Público promover a Educação Ambiental em todos os níveis de ensino e a conscientização pública para a preservação do meio ambiente. A Educação Ambiental tornou-se um dos principais princípios norteadores do direito ambiental Sistema Nacional do Meio Ambiente (Sisnama) o artigo 6º da Lei 6.938/81 prevê a estruturação do Sisnama, explicitando quais as funções dos respectivos órgãos que o compõem: Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 315