UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 0 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A Consultoria Interna de Recursos Humanos como novo modelo de atuação em Recursos Humanos. Por: Regina Silva Lopes Orientador: Mary Sue Pereira RIO DE JANEIRO 2007

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE 1 A Consultoria Interna de Recursos Humanos como novo modelo de atuação em Recursos Humanos. Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Pedagogia Empresarial Por:. Regina Silva Lopes

3 2 AGRADECIMENTOS Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus por ter sido abençoada por concluir uma Pós Graduação, realização de poucos num país como o Brasil. À minha família e marido, que torcem todos os dias por mim, em especial a minha mãe, peça fundamental em tudo que faço em minha vida, sempre me deu força para alcançar todos meus objetivos, muito obrigada mãe. A minha amiga Karime, também Consultora de Recursos Humanos. Juntas, conseguimos trocar muitas idéias sobre o assunto, o que me ajudou muito a concluir este trabalho, valeu amiga.

4 3 RESUMO As empresas buscam modelos que visam sistematizar e implantar ações que permitam a ocorrência de mudança de paradigmas e que dessa forma permitam atingir um bom desempenho e melhores resultados. Fruto de um estudo da prática e dos novos desafios da profissão, este trabalho apresenta conceitos, exemplos e os resultados da abordagem da Consultoria Interna de Recursos Humanos. Mostrando a contribuição desse modelo de atuação responsável pelo desenvolvimento dos talentos humanos existentes, sua implantação, objetivos, suas vantagens e desvantagens e seus efeitos dentro das organizações.

5 METODOLOGIA 4 Pesquisas bibliográficas com foco em temas como Administração de Empresas, Recursos Humanos e Psicologia organizacional, realizando uma análise da trajetória dos conceitos utilizados para a gestão de pessoas e alcance de resultados na organização. Foram realizadas também pesquisas explorativas em um ambiente organizacional onde a Consultoria Interna está sendo implantada atualmente. Outras fontes de pesquisa foram estudos de casos de empresas que implantaram a Consultoria Interna de Recursos Humanos, com o objetivo de exemplificar determinadas vivências empresariais, pesquisas na Internet, revistas especializadas e textos que abordem o assunto.

6 5 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 07 CAPÍTULO I 09 CAPÍTULO II 13 CAPÍTULO III 23 CAPÍTULO IV 33 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 39 ÍNDICE 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

7 6 INTRODUÇÃO Aguçar a visão gerencial, tornando-a dinâmica e sensível aos aspectos mutáveis e conflitantes do meio, é sempre um ponto a se considerar em uma organização. Pretender adequá-la às flutuações do mercado, para que ela continue competitiva e líder em seu segmento e, assim, conquiste a perenidade, é a meta de toda empresa de ponta. Dentro disso, as empresas também devem se preocupar com o perfeito andamento dos canais de comunicação, com o relacionamento interpessoal e com a motivação. Nessa estrada de mão dupla, o gestor precisa ouvir, avaliar, aceitar críticas e sugestões de seus colaboradores e vice-versa. A maioria das empresas bem-sucedidas já compreendeu que a qualidade na gestão de seus profissionais, independente de seus produtos ou serviços, é o melhor meio de que dispõe para enfrentar os constantes desafios propostos pela concorrência, sendo esta mais acentuada ainda pela globalização da economia. Paralelamente, percebe-se que, apresentando Recursos Humanos motivados, conscientes e envolvidos com os objetivos e resultados da empresa, ela estará também apta a vencer os desafios da competitividade. Considerando que as organizações são pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que são essas pessoas as condutoras do negócio, utilizando-se para isso das informações disponíveis e aplicando suas habilidades e conhecimentos, podemos concluir que são elas que tornam as decisões necessárias para que se obtenha os resultados desejados. Cabe aos Recursos Humanos antecipar essas tendências, pensar no que é preciso fazer hoje e também no que é preciso fazer daqui a algum

8 7 tempo; pensar no novo perfil dos profissionais, nas necessidades futuras da empresa. A área de Recursos Humanos precisa fazer com relação às pessoas o mesmo que o marketing faz com relação ao consumo: antecipar tendências e ser pró-ativo. Proporcionar ao seu cliente interno produtos e serviços inéditos, identificar necessidades, aprender a gerir suas questões de forma global, identificar ferramentas para moldar e mudar a cultura da organização, aprender a expandir informações e conhecimentos. Os Recursos Humanos tem de ousar para poder conquistar seu espaço junto à alta direção da empresa. O processo de consultoria interna de recursos humanos visa à inovação e a introdução de melhorias, sejam elas no desenvolvimento de um novo produto ou de um novo processo, na implementação de um plano, na elaboração de uma nova estrutura, na adequação dos comportamentos gerenciais, na formação ou desenvolvimento de equipes. Através desses aspectos, é possível buscar soluções alinhadas com os interesses das empresas, colaboradores e clientes. O consultor interno atua como um facilitador de processos, diagnosticando, buscando alternativas, esclarecendo dúvidas sobre aplicações de políticas. Ele deve ser um coaching para o cliente, assessorando-o no atingimento de suas metas, apoiando-o no gerenciamento de pessoas e fortalecendo o seu papel como gestor. A consultoria interna de recursos humanos pode ser iniciada com a implantação de um projeto-piloto, para validar o processo. É importante também que sejam realizadas reuniões freqüentes entre o RH e o cliente, para que sejam definidas metas e os procedimentos a serem acompanhados. Além disso, é preciso desenvolver o profissional que irá assumir a função, dando a ele um perfil mais generalista. O "bom" consultor interno, antes de tudo, precisa conhecer seus próprios limites, pois só assim ele poderá saber qual a contribuição que poderá dar ao desenvolvimento das pessoas e das organizações.

9 8 CAPÍTULO I O PROCESSO DE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS. 1.1 Origem da Consultoria Interna de Recursos Humanos A busca por qualidade, produtividade, redução de custos, tempo e movimentos está levando algumas organizações a utilizarem a figura do consultor interno. Uma justificativa para esta tendência é o maior conhecimento do negócio, o que é fundamental para a intervenção ou para a implantação de mudanças organizacionais. De acordo com Lannini (1996) o motivo básico da utilização dos serviços de consultoria é a procura de um melhor desempenho, seja na empresa como um todo, seja em áreas específicas. O grande desafio do empresário moderno é a busca contínua de mudanças com a finalidade de aumentar a competitividade da empresa. Conforme Lannini (1996), estudos realizados nos Estados Unidos apontam para uma utilização maciça da consultoria interna. Cerca de 80% das 500 maiores empresas, segundo a revista Fortune, possuem de alguma forma, consultores internos. Sabe-se ainda que o custo da consultoria desenvolvida pela própria empresa é quatro vezes menor do que quando utilizados recursos externos. 1.2 Conceito e objetivo da Consultoria Interna de Recursos Humanos Na visão de Lannini (1996, p. 19), a consultoria é um serviço independente, imparcial, de esforços conjuntos e de aconselhamento. Ela

10 9 pretende prover o cliente de instrumentos para dinamização de seus negócios. Procura apóia-lo na definição e execução de processos de mudança necessários à sua eficácia, bem como acompanhar tendências e cenários político-econômicos. A consultoria oferece produtos e serviços compatíveis com as necessidades do cliente e as demandas do mercado. Deve atuar dentro de padrões éticos, com isenção e independência, além de difundir tecnologia e informações. A consultoria é enfocada por diversos autores como sendo, fundamentalmente, um método de melhoria das práticas de gerenciamento das organizações (Lannini, 1996, p. 20). Segundo Orlickas (1999) a Consultoria Interna de Recursos Humanos é um processo que exige que cada profissional de RH, dentro de uma estrutura organizacional, seja ela indústria, comércio ou serviços, atue de forma multidisciplinar. Este perfil generalista da área de RH funciona como um link entre o cliente interno e os recursos humanos corporativo. Em linhas gerais, ainda sob o ponto de vista da autora, o consultor é um facilitador que efetua levantamentos e diagnósticos, propõe soluções, oferece sugestões, opiniões e críticas. Orlickas (1999) descreve ainda que, em uma área burocratizada, cheia de normas e regulamentos que se perdem, tamanha a ineficácia, há uma exigência com relação à inovação. Prover a organização de informações descentralizadas é um dos principais objetivos da implantação de um projeto de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Segundo pesquisa realizada pela autora, as empresas que o fizeram estavam preocupadas não apenas em facilitar a tramitação da comunicação e informação, mas também em oferecer melhor atendimento ao seu cliente interno, em ir ao encontro das reais necessidades de seus funcionários e em aproximar-se dele. Isso permite, na visão da autora, que se concentre todo o trabalho de desenvolvimento no atendimento das necessidades e

11 10 preferências do cliente interno, dando respostas únicas e reduzindo o ciclo de tempo do serviço prestado. Orlickas (1999) sugere que cabe à Consultoria Interna de RH detectar esses interesses e necessidades, empregar eficientemente as informações recebidas visando ao desenvolvimento de estratégias globais, propondo o desenvolvimento e aprimoramento dos produtos oferecidos aos recursos humanos. Este modelo também tem como objetivo antecipar tendências de RH e ter sua atuação alinhada com suas estratégias e as da organização. Segundo Kurb (apud Lannini, 1996, p. 20) entende-se por consultoria de organização um serviço que auxilia os administradores a analisar e resolver problemas de ordem prática e a difundir técnicas gerenciais bem-sucedidas de uma empresa para a outra. Já Schein (apud Lannini, 1996, p. 20) ao tratar de uma divisão da consultoria denominada consultoria de procedimento, fala-nos em um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente. Mello (apud Lannini, 1996, p. 20) conceitua a consultoria como um processo de mudanças planejadas em sistemas sócio - técnicos aberto, visando aumentar a eficácia e a saúde da organização, para assegurar o crescimento mútuo da empresa e seus empregados. Foguel e Souza (apud Lannini, 1996) utilizando uma terminologia semelhante à de Mello, definem a consultoria como:...um conjunto de atividades que enfatizam e buscam provocar mudanças na variável comportamental das organizações, utilizando uma tecnologia oriunda das ciências comportamentais aplicadas, com

12 11 preocupação de incorporar valores humanísticos à cultura das organizações. (p.20). Devido excesso de burocracias, normas e regulamentos prover a organização de informações descentralizadas é um dos principais objetivos da implantação de um projeto de consultoria interna de Recursos Humanos. As empresas que o fizeram estavam preocupadas, não apenas em facilitar a tramitação da comunicação e informação, mas também em oferecer melhor atendimento ao seu cliente interno, em ir ao encontro das reais necessidades de seus funcionários e em aproximar-se dele. Isso permite que se concentre todo o trabalho de desenvolvimento no atendimento das necessidades e preferências do cliente interno. Cabe à consultoria interna de Recursos Humanos detectar esses interesses e necessidades, empregar eficientemente as informações recebidas visando ao desenvolvimento de estratégias globais, propondo o desenvolvimento e o aprimoramento dos produtos oferecidos aos Recursos Humanos.

13 12 CAPÍTULO II O CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS O que acontece quando você libera toda a capacidade? Descobre a sabedoria que ocultou durante muito tempo nessa pessoa que você assumiu ser. GEOFFREY M. BELLMAN, (1993). 2.1 Atuação do Consultor Interno de Recursos Humanos O consultor interno compartilha com o cliente interno as necessidades de treinamento, ajuda-o no planejamento da carreira e dos benefícios a serem oferecidos, propões soluções para eventuais conflitos, estabelece metas de Recursos Humanos para a área, adapta os produtos às necessidades dos funcionários de seu cliente interno. O consultor interno orienta quanto à forma mais adequada de recrutamento (um recrutamento interno ou externo, por meio de anúncio, em murais de faculdade etc.); troca informações com seu cliente interno quanto ao perfil profissiográfico mais indicado para determinada função (se necessita de formação superior, língua estrangeira e quais as habilidades interpessoais e conceituais mais indicadas); apresenta ferramentas mais apropriadas para avaliar o candidato à vaga (grafologia, dinâmica de grupo, psicodrama, entrevista etc.); acompanha todo o processo oferecendo apoio para seu cliente. A seleção de profissionais em algumas empresas é um processo executado pelo próprio cliente interno; porém, em outras, a figura do Analista de Recursos Humanos ou Psicólogo continua oferecendo apoio logístico, executando as demais etapas do processo, cabendo então ao consultor

14 13 interno otimizá-las e atuar como um elo de ligação entre o executor e o cliente interno. Em outras empresas, vimos que tanto processos seletivos quanto reavaliações de programas de remuneração a serem oferecidos ao funcionário são operacionalizados mediante a contratação de terceiros. Nesse caso, o consultor interno de Recursos Humanos permanece como um elo entre o cliente interno e o consultor externo. O papel do consultor interno desenvolvendo projetos junto aos Recursos Humanos corporativo é o de reavaliar a missão e as políticas de Recursos Humanos, bem como elaborar e acompanhar pesquisas de opinião sobre os produtos oferecidos pela empresa. Em geral, a condução dos processos fica então assim dividida: o consultor interno orienta e instrui, e todas as demais etapas (recrutamento, seleção, treinamento etc.) são executadas pelos gerentes de linha, com políticas e diretrizes oferecidas pelos Recursos Humanos corporativo. Tratase de um trabalho compartilhado, conduzido a quatro mãos. A proposta, então, é a de que esse profissional, até então um especialista adquira uma maior gama de habilidades tornando-se multidisciplinar ou multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades da área de Recursos Humanos da empresa. O consultor interno não precisa conhecer a fundo todas elas. Não precisa se profundo conhecedor do conteúdo de um programa de treinamento, nem mesmo ministrar o curso, mas deve ter uma boa visão dos benefícios e resultados desse programa para o cliente interno e de como ele será ministrado; não precisa saber elaborar um projeto de revisão de políticas de remuneração, mas precisa saber detectar se a insatisfação de um funcionário está no salário ou em outro motivo qualquer.

15 14 O consultor precisa estar atualizado a respeito das ferramentas de seleção para oferecer alternativas ao seu cliente, bem como saber orientá-lo sobre a melhor definição do perfil profissiográfico. Apresentando essa visão generalista, o profissional poderá propor uma solução ampla e abrangente. A necessidade da multifuncionalidade do profissional de Recursos Humanos surgiu da necessidade de exterminar as soluções isoladas e departamentalizadas e de oferecer um único profissional para interagir com o cliente. Esse profissional, além de conhecer os Recursos Humanos como um todo, mas não necessariamente em profundidade, deve também entender do business de seu cliente. Dependendo do seu grau de experiência de senioridade, o consultor interno pode também oferecer indicadores, controlar aspectos de produtividade, propor mudanças e oferecer à alta administração informações estratégicas. Dentro dessa realidade empresarial, os consultores internos podem contribuir sobremaneira como facilitadores desse processo para que os demais executivos, além de exercer suas competências profissionais de forma mais atuante, possam também se tornar gestores de seus colaboradores, demitindo, selecionando, promovendo, avaliando, propondo treinamento etc. Assim, de forma compartilhada, caminharão juntos em prol de um interesse comum: o crescimento da empresa. 2.2 Formação profissional e competências do Consultor Interno de Recursos Humanos A formação do consultor, para Eltz (1999), aliada à habilidade integrativa, deve ser ampla e equilibrada, condicionada à sua especialização. Problemas ocorrem quando o consultor encontra-se posicionado em um contexto ou é visto como um generalista versátil,

16 15 provocando a insistência do consultando a partir de sua própria imprudência em tentativas de ensaio e erro para a resolução de situações para as quais não possui competência. A dimensão do conteúdo da especialidade do consultor interno é estruturada por meio do conjunto de conhecimentos formados por conceitos diferentes, mas interligados princípios, técnicas e métodos, concebidos a partir da combinação entre sua instrução formal e suas experiências. O processo de consultoria interna requer do consultor interno, além de seu conhecimento técnico, um conjunto de habilidades que se fortalecem e se aprimoram durante a experiência profissional, tornando-o menos vulnerável às intempéries do percurso. A aplicação adequada dessas habilidades necessárias à efetividade de sua função é decorrente também de um processo de aprendizagem que se dá no exercício da função e está vinculado ao grau de intensidade e freqüência de oportunidades. A riqueza desta vivência possibilita ao consultor interno, formas diferenciadas de intervir nas causas dos problemas detectados, garantindo assim a implementação de soluções adequadas. Segundo Bretãs Pereira (1999), para desempenhar as funções de consultoria, em qualquer área ou tipo de empresa, o consultor precisa dominar, pelo menos, quatro tipos de conhecimentos ou habilidades: ter competência técnica na sua área específica de atuação, visão sistêmica que lhe permita compreender o funcionamento organizacional, habilidade interpessoal, pois a mudança se dá por intermédio das pessoas e habilidades instrumentais ou ferramentas da consultoria, que lhe permitam conduzir o processo de mudança em suas intervenções. Cada consultor interno deve ter uma forma de atuação personalizada, ou seja, possuir uma filosofia própria e um jeito específico de atuar, desde que em consonância com os princípios de sua área. É significativo que os clientes internos percebam e credibilizem o estilo

17 16 pessoal do consultor interno, pois a essência do projeto, a forma como será desenvolvido e sua sustentação estão embasadas nessa percepção. De acordo com Orlickas (1999), a proposta é que o Consultor Interno, até então um especialista adquira uma maior gama de habilidades tornando-se multidisciplinar ou multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades da área de RH. É importante que o consultor tenha uma boa visão dos benefícios e resultados de um programa que ele sugestionará ao cliente. A autora também afirma que a multidisciplinaridade é hoje uma exigência constante nos processos de seleção de consultores internos ou então para as empresas que visam implantar este tipo de modelo, nos seus futuros profissionais. Essa necessidade surgiu do extermínio das soluções isoladas e departamentalizadas e de se oferecer um único profissional para interagir com o cliente. O Consultor também deve conhecer do objetivo e das peculiaridades do negócio de seu cliente interno, assim poderá orientálo com maior eficácia. Para Orlickas (1999) dependendo do grau de experiência, o Consultor Interno pode também oferecer indicadores, controlar aspectos de produtividade, propor mudanças e oferecer à alta administração informações estratégicas. Para os consultores que já apresentam senioridade, existe uma forte tendência das empresas proporcionarem uma maior autonomia, visando tornar o trabalho mais efetivo e dinâmico, bem como facilitar sua interação com o cliente interno. A autora descreve que estas empresas desenvolvem seus projetos através de equipes auto gerenciáveis, em que todos têm condições de assumir um projeto, sem supervisão, apenas com um mentor, que pode ser consultado em eventuais dificuldades. Ela conclui que esse avanço na forma de gestão de recursos humanos é um caminho sem volta, a ser percorrido pelos profissionais de RH ao se transformarem em Consultores Internos.

18 17 As competências do Consultor Interno para Orlickas (1999) são: ser um facilitador da transição interna; estar comprometido com os resultados; estar inteirado nos acontecimentos mundiais; mostrar racionalidade e isenção; ter um bom nível cultural; conhecer sua área de atuação; agregar conhecimentos; ter facilidade de diálogo e relacionamentos; estabelecer uma relação de confiança, ter um perfil negociador, colocar ênfase nas pessoas, ter comportamento ético; ter perfil inovador; ter disposição para assumir riscos, ter senioridade e equilíbrio; ter pensamento estratégico; saber compartilhar ações; perceber e lidar com sentimentos; propor ações que possam ir à raiz do problema; saber lidar com resistências. A carreira de consultor interno de Recursos Humanos dentro das empresas, mais do que qualquer outra exige, além da vocação de lidar com pessoas, a predisposição de lidar com constantes desafios. Aliadas a isso, as competências profissionais inerentes à função e a firme convicção de fazer desse o seu futuro profissional. Mais do que isso, a carreira do consultor está focada mais naquilo que o profissional de Recursos Humanos sabe e é capaz de fazer do que propriamente nos cargos ocupados e expande-se quando os profissionais estão dispostos a assumir riscos e tentar coisas novas. Lidera o mercado quem oferece preço mais baixo ou quem acena com o melhor produto ou ainda quem oferece ao cliente o que ele efetivamente quer.(wiersema, 1998). Este é o papel do consultor interno: oferecer ao seu cliente interno o melhor serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidades. Para atuar como consultor interno, é necessário desenvolver competências de um facilitador de transição interna; estar comprometido com os resultados; estar inteirado; mostrar racionalidade e isenção; ter bom nível de cultura geral; conhecer sua área de atuação; agregar conhecimentos; ter facilidade de diálogo e relacionamento; estabelecer uma

19 18 relação de confiança; ter perfil negociador; colocar ênfase nas pessoas; ter comportamento ético; ter perfil inovador; ter disposição para assumir riscos; ter senioridade e equilíbrio; ter pensamento estratégico; saber partilhar ações; perceber e lidar com sentimentos; propor ações que possam ir à raiz do problema; saber lidar com resistências. 2.3 Os papéis desempenhados pelo Consultor Interno de Recursos Humanos De acordo com Bellman (1993), o relacionamento do consultor interno com sua organização segue um modelo natural de trabalho que se move como um contínuo ciclo de aprendizado. A primeira etapa seria a avaliação da situação, na qual se ajudam os administradores a fazerem um exame no que tem sido feito e avalia-se o impacto que essa ação tem sobre suas metas o que eles querem. Quando os clientes não ficam satisfeitos com as conseqüências de suas ações, os consultores ajudam a desenvolver e a pensar em alternativas, sendo essa a segunda etapa do ciclo, envolvêlos no desenvolvimento de alternativas, é uma etapa aberta e criativa. Com base nas alternativas criadas, ajuda-se o cliente a desenvolver uma gama de possíveis ações. Nesse instante, não se decide nada, mas há uma preparação para chegar à decisão que é a terceira etapa do processo. O consultor interno ajuda a não escolher rapidamente um curso de ação. Essa fase é mais fechada e avaliativa. No topo do ciclo, o cliente interno implementa a alternativa escolhida. Essa ação implementa, automaticamente, o ciclo seguinte, porque qualquer ação efetuada será avaliada contra as metas e conseqüências pretendidas. De acordo com Block (1991), existem três modos pelos quais os consultores trabalham com a gerência: assumindo um papel de especialista, de mão-de-obra ou de colaborador, as escolhas dependem das diferenças

20 19 individuais e o estilo de gerência, da natureza da tarefa e das próprias preferências pessoais do consultor. Assim, no papel especialista, o consultor planeja e implementa os eventos principais ou dá instruções para que o gerente implemente; o papel de gerente é o de julgar e avaliar depois os fatos; a meta do consultor é solucionar o problema imediato, onde as decisões são tomadas pelo consultor, com base em seu julgamento especialista e controle técnico. No papel de mão-de-obra, o consultor assume um papel passivo, as decisões e o controle estão centrados na gerência, a meta do consultor é fazer com que o sistema se torne mais eficaz pela aplicação de conhecimentos especializados. Já no papel de colaborador, o consultor assume e aplica suas habilidades especiais para ajudar o gerente a resolver problemas, o consultor e o gerente trabalham para se tornarem interdependentes, compartilham as responsabilidades e planejamento de ação e implementação pelos resultados, a meta do consultor é resolver o problema, estabelecendo um relacionamento de ajuda destinado a ampliar o nível de competência do gerente para desenvolver e implementar a ação, onde já terá habilidades para resolver os próximos problemas. Segundo Orlickas (1999) o novo papel do Consultor Interno tem de ficar claro logo no início, para que não aconteçam distorções no futuro. A imediata definição do papel desse profissional contribui para o sucesso do processo. A nova descrição da função deve mostrar que seu papel é de assessoramento estratégico aos clientes internos, cabendo a ele colaborar, acompanhar na solução de questões, participar em projetos específicos de seu cliente, acompanhar tendências de RH, assessorar as áreas no levantamento de necessidades de treinamento, colaborar na identificação de novos talentos, oferecer suporte na execução de programas específicos de cargos, salários, benefícios, etc.

21 20 Orlickas (1999) descreve que, com relação ao papel desempenhado pelo Consultor Interno de Recursos Humanos, este em geral trata-se de um funcionário da empresa que até então ocupava cargos como analista de recursos humanos, supervisor de seleção/ treinamento ou até mesmo a gerência de recursos humanos. Porém, este profissional apresentava uma atuação especializada, o que dificultava seu trabalho. A autora realizou uma pesquisa em empresas que se destacaram no mercado por seus produtos e serviços e que também se diferenciaram pelos modos inovadores de gestão de seus recursos humanos. Nesta pesquisa ela constatou que em algumas empresas o Consultor Interno orienta quanto à forma mais adequada de recrutamento; troca idéias com seu cliente interno quanto ao perfil profissiográfico mais indicado para determinada função, apresenta ferramentas mais apropriadas para avaliar candidatos à vaga e acompanhada todo o processo oferecendo apoio ao seu cliente. Em outras empresas, o Consultor Interno também compartilha com o cliente interno as necessidades de treinamento, ajuda-o no planejamento da carreira e dos benefícios a serem oferecidos, propõe soluções para eventuais conflitos, estabelece metas de RH corporativo. Seu papel neste contexto é o de reavaliar a missão e as políticas de RH, bem como elaborar e acompanhar pesquisas de opinião sobre os produtos de RH oferecidos pela empresa. Segundo Orlickas (1999) a atuação do Consultor Interno é diferenciada em empresas cuja maior ação está voltada para a orientação sobre como conduzir todo os processos de RH, instruindo o seu cliente interno quanto às técnicas de entrevistas mais adequadas, quanto à forma mais prática e eficaz de elaborar diagnósticos de treinamento, como ministrar cursos e até como demitir. Em geral, a condução dos processos pelo Consultor Interno é de orientar e instruir todas as demais etapas que serão executadas pelos gerentes de linha, com políticas e diretrizes oferecidas pelo RH corporativo.

22 21 Orlickas (1999) conclui que nas empresas pesquisadas, é o Consultor Interno que acompanha o cliente interno muito perto. Ele auxilia na solução de problemas, elaborando diagnósticos, submetendo recomendações, sugestões, opiniões e críticas, sempre orientado para a solução. O Consultor Interno agrega valor ao seu trabalho e à empresa quando tem como objetivo o crescimento da organização, a busca da sinergia, e a adaptação do produto de RH às necessidades do seu cliente interno.

23 22 CAPÍTULO III ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS A parceria é realmente um contrato psicológico, no qual as oportunidades do cliente coincidem com as habilidades do consultor. GEOFFREY M. BELLMAN, (1993). De acordo com Mância (2001), para uma organização implementar a Consultoria Interna, é fundamental que algumas situações sejam analisadas: a empresa está pronta para introduzir este modelo? Está predisposta a investir no redesenho de cargo, de função e de papel? A quem a consultoria deverá se reportar? A que área irá pertencer? Que fatores precisam ser considerados? A autora considera que a determinação dos objetivos resultará destas respostas e também poderão nortear a condução da atividade dentro da empresa. O perfil do cargo será construído a partir da identificação dos objetivos e das tarefas, que também indicarão que nível de senioridade o cargo exigirá na organização. Estes níveis poderão servir de indicadores para se estruturar um plano de carreira da atividade de consultoria interna, integrado ao plano de carreira da organização. Dessa forma, constrói-se a equipe de consultores internos. Esta equipe deve ter amplo conhecimento dos objetivos da atividade. Os objetivos da consultoria interna serão regidos e devem estar integrados aos objetivos organizacionais. Ao implantar a consultoria interna, a empresa decidirá se irá investir na formação de profissionais internos ou contratará profissionais de fora.

24 23 Mância (2001) compara as conseqüências de investimentos, dizendo que compor a equipe de profissionais selecionada no mercado traz a vantagem de poder selecionar profissionais já formados, reduzindo o tempo e custo de formação profissional, embora estes profissionais necessitem de um tempo para ambientarem-se ao negócio e à cultura da empresa. No caso de promoção interna, o maior investimento financeiro é com relação ao tempo de formação dos profissionais e a ambientação cultural pode ser um tanto facilitador como um dificultador, pois os profissionais internos correm o risco de estarem influenciados pela cultura e pelos antigos papéis que exerciam. Também é considerado importante na introdução deste modelo, estabelecer uma metodologia de definição e condução da atividade para que esta facilite o entendimento comum da equipe e também dos clientes. A organização deve preocupar-se com a preparação das pessoas e da organização como um todo para entenderem o significado desta mudança. Uma forma sugerida é montar uma estratégia de marketing interno, identificando as vantagens reais deste trabalho em termos de custo e benefício e disseminar a importância deste trabalho para os usuários da consultoria (os clientes). Mância (2001) considera importante a organização determinar se na estrutura organizacional a consultoria interna funcionará como um centro de custos ou centro de resultados. Como centro de custos, todas as atividades são consideradas despesas que deverão ser contabilizadas para a empresa (para a área de Consultoria Interna) e não para o cliente. Como centro de resultados, a empresa deverá estabelecer custos aos serviços prestados que serão contabilizados como despesas do cliente e não da área de consultoria interna.

25 24 Não se tem indicativo de qual método é mais adequado, porém num primeiro momento poderia se operar como centro de custos e na medida em que a estrutura se solidifica, ocorre a transformação em centro de resultados. Outro fator importante na implantação da Consultoria Interna referese ao tempo de implantação. É uma estratégia de médio e longo prazo, pois representa uma mudança substancial nos paradigmas de gestão. Orlickas (1999) descreve o que é necessário para implantar um processo de Consultoria Interna de RH. Deve-se começar pela conscientização do grupo, sendo que é necessária uma política de RH bem definida. O grupo também precisa estar disposto a participar da técnica de Job Rotation (atuar em vários setores da empresa). Além disso, é imprescindível que a alta direção esteja comprometida com o modelo, bem como tornar a área de Recursos Humanos uma unidade de negócio. Devemos estar conscientes de que, ao lidar com pessoas, estaremos sempre vivendo momentos inusitados, porque as pessoas são diferentes. Parece óbvio, mas não é. A consultoria interna de Recursos Humanos não é uma lei, norma ou algo estático que possa ser implantado obedecendo a normas rígidas. Ao contrário, é um processo passível de sofrer alterações tanto durante sua implantação, quanto durante sua gestão. Pode atender perfeitamente às necessidades de uma empresa e não atender às de outra. Porque as empresas são diferentes, porque estão vivendo momentos diferentes e porque são dirigidas por pessoas diferentes. Implantar um processo de consultoria interna de Recursos Humanos significa ter um profissional qualificado adequadamente para fazer o melhor trabalho, visando a atender ao cliente interno da melhor forma possível, com clareza de intenções e propósitos e no tempo desejado. A seguir, alguns pontos considerados importantes: Etapas:

26 1. Executar um Benchmark ( banco de informações) 25 Pesquisar o que as Universidades e organizações afins que se destacam no mercado, por sua forma de gerenciar pessoas, estão fazendo em termos de RH. 2. Conscientização de todos É absolutamente imprescindível, para o sucesso da implantação da Consultoria Interna de RH e minimização de conflitos, a conscientização de todos os funcionários da empresa. Em graus diferentes, todos precisam receber, da forma mais transparente possível, todas as informações referentes à necessidade, ao objetivo e às conseqüências da realização desse processo. 3. Desburocratização e Racionalização Algumas empresas iniciam a implantação da Consultoria Interna pelo processo de desburocratização e racionalização dos processos de administração de pessoal. As que não o fazem, deparam-se com a obrigação de fazê-lo imediatamente. É uma medida que permite que sejam eliminados dificultadores. 4. Políticas de RH definidas Somente com as políticas de RH definidas pelo órgão corporativo, o Consultor Interno terá condições de executar seu trabalho sem muitas interferências. Administrar as exceções tornará o trabalho do Consultor muito mais ágil do que se, a todo momento, ele precisar consultar o RH corporativo. 5. Aplicação da Técnica do Job Rotation (serviço rotativo) Consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas áreas da empresa, no sentido de evitar que se perca a identidade funcional: o Consultor é funcionário da área de RH e parceiro do cliente. Também tem o objetivo de permitir que o Consultor enriqueça sua atuação conhecendo outras áreas da empresa. 6. Sustentação Administrativa e Funcional Esta sustentação é imprescindível para operar o processo com eficácia. Muitas organizações além de ter sistemas informatizados, contam

27 26 com o apoio logístico de analistas e auxiliares. É importante frisar essa sustentação, pois a função do Consultor é planejar a solução das questões e atuar estrategicamente. É necessário que todos estejam comprometidos com o processo. 7. Capacitação de cada profissional de RH A preocupação com a capacitação de cada profissional de RH visando torná-los multifuncionais, para que tenham condições de adquirir uma visão generalista de sua área, podendo então atuar de forma estratégica por todos os pontos de RH. 8. Definição do Papel do Consultor Interno O novo papel desse profissional tem que ficar claro logo no início, para que não aconteçam distorções no futuro. Saber de seus limites, autonomia, possibilidades contribui para o sucesso do processo. 9. Profundo Comprometimento da Alta Direção Qualquer programa de reestruturação numa organização só deve ser viabilizado com o significativo envolvimento da direção superior. Esse comprometimento proporcionará maior segurança psicológica a todos os envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores chances de sucesso. 10. Tornar a Área de RH uma Business Unit (Unidade de Negócios) Isso irá dinamizar os planos de RH para que possam apoiar e caminhar junto com as atividades fins. 11. Acompanhamento constante A princípio são necessárias reuniões diárias. Sempre existirão arestas a serem aparadas, problemas a serem contornados e soluções a serem estudadas. 12. Adequação de Perfis Designar o Consultor certo para o cliente interno, adequar a escolha ao perfil de cada um. Essa sinergia é fundamental e é o que constitui uma verdadeira parceria.

28 Valorizar a Competência Individual e Grupal A especialidade e experiência adquiridas pelo profissional de RH não devem ser desvalorizadas. Quando o profissional se tornar um generalista, sua vivência anterior permanecerá. Respeitar as tendências grupais e as aptidões individuais. 14. Revisões e Reavaliações Um mesmo modelo pode ser bom para a organização hoje, mas não amanhã. Constantes revisões e reavaliações do processo são necessárias para que se possa adequar-se a novas situações, tendências A Importância da Parceria para a Implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos. Segundo Bellman (1993) o principal na relação de trabalho entre o consultor interno e seu cliente é o estabelecimento de uma parceria. Cada um dos participantes é importante no processo de trabalho. Eles precisam um do outro para que a parceria seja formada. Esta parceria enfatiza o poder de ambas as partes em termos de dar e receber, em vez de somente conceder e aceitar. De acordo com Bellman (1993, p. 106) a parceria é realmente um contrato psicológico, no qual as oportunidades do cliente coincidem com as habilidades do consultor. Orlickas (1999) declara que a busca de um objetivo em comum, só é possível se o Consultor Interno e o cliente interno entenderem a atuação dentro de um conceito de parceria, no qual ambos constroem o caminho e a união de esforços é importante para se atingir uma meta, por isso eleva as chances de sucesso de atividade e reduz o investimento de tempo e de energia de ambos.

29 28 Para Bellman (1993), uma das partes mais importantes do trabalho de consultor é o fato de poder trazer novas formas e, com suas novas visões, novas alternativas que eles mesmos sugerem. Estas novas visões sugerem ações que eram literalmente inconcebíveis na visualização antiga. A confiança para Bellman (1993) se faz fundamental no processo de trabalho entre o consultor interno e o cliente. A confiança de um cliente no consultor aumenta o seu desejo de se arriscar. Sendo assim, o que se deve fazer para apoiar o desejo do cliente em assumir riscos e aumentar sua confiança? Uma das principais atitudes corresponde ao respeito à cultura organizacional, bem como mostrar que se está em busca de realizar as metas do cliente como se elas fossem as suas metas. Quando visualiza situações arriscadas, deve-se mostrar isso para o cliente, ajudá-lo a lidar com os riscos e a ver o papel de consultor como um recurso que ajuda nas épocas arriscadas. Segundo Bellman (1993), conduzir o cliente exige visão, pensamento estratégico, aceitação de riscos, paciência, persistência e esforços que vão além do esperado do papel de catalisador. Com o tempo, o consultor será solicitado a se envolver por caminhos que seguem paralelos aos esforços dos clientes internos. Todo relacionamento cliente e consultor é afetado por uma série de posturas, premissas, valores e comportamentos que podem contribuir com a qualidade da prestação de serviço. Do ponto de vista de Lannini (1996), o sucesso da consultoria depende do trabalho conjunto: organização cliente e consultor. Depende da elaboração de programa específico que atenta às necessidades do cliente através de diagnóstico prévio da situação. É preciso ter disponibilidade de tempo para a definição conjunta do programa, com objetivos específicos e resultados esperados, passíveis de mensuração quantitativamente.

30 29 A atividade de consultoria deve ser vista como algo desejado, capaz de contribuir efetivamente para o desempenho profissional do indivíduo e da organização; deve ser tratada com o investimento e não como despesa. A maior satisfação do consultor, provém da possibilidade de trabalho nas fases de diagnóstico e de intervenção. Segundo ele o consultor se expõe à organização-cliente. Esse estado de exposição, envolvimento e comprometimento enriquecem e aguçam a sensibilidade do consultor para trabalhos com outros clientes, para a prática do ensino e da pesquisa. (LANNINI, p. 21, 1996). Nesse aspecto, observa-se que todo docente competente é candidato à consultoria, se tiver também uma experiência gerencial, ou seja, um saber fazer. Lidar com o processo complexo de facilitar mudanças na organização é saber colocar em práticas referenciais teóricos consolidados pela pesquisa. Na prática, são encontrados dirigentes que afirmam: as idéias estão muito mais na cabeça das pessoas de forma dinâmica do que num relatório. (Lannini, 1996, p. 22). Verifica-se que o processo de mudança não se dá simplesmente transmitindo idéias, mas ocorre quando o outro descobre novos valores, adquire novas habilidades e novas atitudes. Segundo Lannini (1996), a consultoria organizacional se assemelha ao trabalho de um médico residente, interno na organização. A analogia tem sentido se olharmos para o consultor ajudando a organização a analisar seu contexto antes de um tratamento específico. A analogia não é válida se considerarmos o consultor o único perito em diagnose, aquele que faz testes, pergunta, investiga, analisa contexto e aconselha. Na verdade, o consultor envolve a organização-cliente num auto diagnóstico e num auto aconselhamento, semelhante ao trabalho de um socioterapeuta com habilidade para diagnosticar e intervir, e que precisa estabelecer

31 30 envolvimento e comprometimento, além de obter aprovação para investigar procedimentos. A consultoria organizacional supõe que o sistema-cliente tenha como resolver suas questões e saiba como obter ajuda. O que ocorre com freqüência é que o cliente não sabe como utilizar sua própria competência quer na identificação e análise do problema, quer na implementação de decisões. A consultoria supõe, ainda, que o uso dissonante dos instrumentos internos ou uma implementação sem compromisso resulta em comportamentos inadequados e processos incongruentes. Com isso, devese considerar que as pessoas falham na comunicação, desenvolvem desconfianças, perdem-se em competições destrutivas, punem aquilo que pretendiam recompensar e vice-versa, ou falham ao repassar o feedback, e assim por diante. Para mudanças organizacionais, coloca Lannini (1996), o consultor não necessita poder de comando. Para influenciar os processos organizacionais, na maioria das vezes, ele tem uma posição melhor. Isso acontece até o ponto em que o consultor é visto de forma imparcial, sem disputas de poder, tendo tanto objetividade quanto cuidado profissional, o que o torna uma fonte útil na análise de contexto e uma fonte habilidosa numa perspectiva de facilitador dos processos da organização. A função do consultor consiste em ajudar a organização-cliente a aumentar sua capacidade de superação de problemas, ao se diagnosticar, e avaliar seu próprio progresso. (LANNINI, p. 21, 1996). Ele deve ser um profissional competente para realizar este trabalho, o que requer percepção dinâmica e dos processos, bem como real habilidade. A consultoria é uma relação voluntária que se estabelece entre uma organização que necessita de auxílio o cliente e um profissional o consultor. Conforme Lannini (1996, p. 26), o papel do consultor é auxiliar, temporariamente, o cliente na solução do problema real ou potencial; é atuar

32 31 como um facilitador, um educador, em prol da organização cliente e do ambiente social na qual se inserir. Para a utilização da consultoria, é preciso que o cliente esteja disposto a trabalhar mais, pois este envolvimento exige disponibilidade de tempo. Neste sentido, a idéia que prevalece é a de trabalhar com, e não para o cliente. Observa-se que alguns empresários de pequeno e médio porte gostariam que a consultoria detectasse e resolvesse os problemas por eles. Entretanto, essa dependência não fortalece a autonomia do cliente. A interdependência entre parceiros enriquece o trabalho. Lannini (1996) comenta que na relação de parceria é fundamental que o consultor de recursos humanos da organização seja respeitado, tenha ele ou não poder de decisão. É fundamental propiciar um clima de cooperação e de interdependência para os esforços comuns, para a troca de informações, para a seleção do que é prioritário em torno dos fatos, para a sinergia de objetivos, desde a alta administração até as gerências intermediárias, para a realização do compromisso mútuo compensado, para a definição de responsabilidade pela posterior implantação de resultados.

33 CAPÍTULO IV 32 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS As vantagens dessa forma de atuação giram em torno de ter um maior conhecimento dos aspectos informais da empresa, pois o consultor é funcionário; presença diária; maior acesso a pessoas e grupos da empresa, pois é parte integrante dos mesmos; participação efetiva na avaliação e no controle do processo inerente ao trabalho efetuado e tem algum poder informal, Pois tem maior interação com as pessoas e grupos da empresa. (OLIVEIRA 1999, p. 51). Porém, de acordo com o mesmo autor (1999, p. 51) há também algumas desvantagens nessa forma de atuação: menor aceitação nos escalões superiores da empresa; geralmente tem menos experiência e menor liberdade de dizer e fazer as coisas. De acordo com Lannini (1996), algumas organizações alegam, como vantagens da consultoria interna, além dos custos menores, a de respostas mais rápidas aos problemas existentes, bem como a possibilidade de uma identificação mais sistemática das mudanças que se façam necessários para fazer face à atual conjuntura. Há diferenças perceptíveis entre um consultor interno e um externo. O consultor interno encontra-se encaixado em alguma parte da hierarquia de poder e é influenciado pelas filosofias e políticas da organização. Tem um chefe, a quem deve satisfação. Seu departamento possui um calendário de eventos, que precisa ser cumprido. Entretanto, autores como Moscovici (apud Lannini, 1996) observam que o consultor interno é um membro da organização e que, por esta razão, está de forma natural envolvido emocionalmente com ela. O consultor

34 33 interno já faz parte da história da organização, isto é, possui laços com algumas pessoas da organização, às vezes com a própria direção, e tem opiniões formadas sobre a cultura organizacional e grupal, o que lhe dificulta o acesso de um nível a outro diretamente. Conforme Lannini (1996) o consultor interno, mesmo sendo competente para conduzir um programa adentro da própria organização, não teria as mesmas condições de imparcialidade necessárias para construir um clima não-ameaçador, de confiança plena, de abertura e espontaneidade nas interações inter e intradepartamentais. Seu relacionamento com a direção pode comprometer suas intervenções, em face da sua competência e liderança técnica. A situação se complica ainda mais quando entra em jogo a hierarquia formal: como um subordinado ousa liderar tecnicamente um superior? O papel do consultor interno é difícil e ingrato. Os procedimentos agregados pela consultoria interna podem estar em conflito com a própria filosofia da organização ou com o estilo gerencial predominante. A abordagem da consultoria interna pode deparar-se, assim, com uma imensa pressão interna. Considerando que o consultor interno de Recursos Humanos trabalha para a mesma organização, os demais membros dessa organização podem sentir que o consultor interno está sujeito às mesmas pressões no trabalho impingidas a todos. Assim, eles podem demorar a confiar no consultor interno e reconhecer que este tem algo de especial a oferecer. A posição do consultor interno torna-se mais delicada e vulnerável pelas limitações e pelo grau de risco que está disposto a correr ao dar um feedback honesto.

35 Resistências à implantação da consultoria interna de Recursos Humanos Qualquer processo de mudança gera medos e ansiedades. Isso é previsível, natural e está presente com muita freqüência nos processos de consultoria interna de Recursos Humanos. Os seres são humanos e agem como tal. Identificar essas emoções compreendê-las e encará-las como elementos participativos de processo normal, como um sinal de que se atingiu um ponto crítico, apoiar o cliente interno para que se expresse e não deixar que sua crítica se torne pessoal ou um ataque à competência do consultor é um dos maiores desafios no processo de implantação desse modelo. Essa sensibilidade é essencial. É bom lembrar que, em qualquer processo de mudança, existirá sempre esse elemento dificultador. Por vezes as resistências estão mais presentes em pessoas com um perfil fortemente conservador. Essas pessoas são as que preferem maximizar as dificuldades em detrimento das facilidades. É sinal de que as pessoas estão se sentindo desconfortáveis e estão manifestando esse sentimento de forma indireta. Cabe ao consultor a difícil missão de identificar os profissionais com essas características e administrá-los. E cabe à empresa, além de promover um trabalho transparente de conscientização, capacitar seus consultores para lidar com esta tempestade, evitando assim o insucesso do produto. Ao manifestar seu medo por meio de questionamento contínuo sobre o novo projeto e sua metodologia, o profissional está tentando descobrir eventuais desvantagens para então poder ter subsídios para criticá-los. Nesse momento, tentar responder às questões claramente, sem mostrar constrangimento ou irritabilidade, é o melhor caminho. Conforme o