ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO

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1 ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO Atualizado em 30/12/2015

2 GESTÃO DE DESEMPENHO A gestão do desempenho constitui um sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados e os esforços e capacidade necessários para seu alcance, incluindo-se s definição de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemática de monitoramento e avaliação. Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar os avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança. Dessa forma, os indicadores servem para: mensurar os resultados e gerir o desempenho; embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de decisão; contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; facilitar o planejamento e o controle do desempenho; viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes. Existem seis categorias básicas de indicadores de desempenho: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicismo. Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral. A efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório. Há também autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Eficácia: é a quantidade e a qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário. A eficácia também é definida em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa); assim, está relacionada ao grau de atingimento dos objetivos chegar ao resultado desejado. Eficiência: é a relação entre os produtos/serviços gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. De outra forma, o conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos, o método, o caminho, a economia de meios, o menor consumo de recursos dado determinado grau de eficácia. Execução: refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. Economicidade: está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigida pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Está ligada ao conceito de menor consumo de recursos monetários, ou seja, gastar menos.

3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação do desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficiência e a eficácia, com a qualidade e a produtividade. Na realidade, a avaliação do desempenho deve envolver cada pessoa da equipe, a própria equipe, o gestor e a sua unidade organizacional. Estamos fazendo um bom trabalho? Poderíamos fazê-lo melhor? Que providências tomar para alcançar a excelência de cada um, da equipe, do gestor, da unidade de negócios ou da organização como um todo? FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO HUMANO O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente dinâmica. Em uma situação na qual os objetivos e as metas são devidamente explicitados, a tarefa é desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa. Se ela está motivada para executá-la e para atingir os objetivos propostos, certamente dedicará determinado esforço individual proporcional à sua motivação. Esse esforço pessoal é eficaz na medida em que a pessoa possui as habilidades adequadas para a execução da tarefa e as condições ambientais não lhe provocam restrições ou limitações. Assim, o desempenho é consequência do estado motivacional e do esforço individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa seja em termos de alcançar objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela empresa provocam determinado grau de satisfação pessoal. Esse grau de satisfação (grande, pequeno ou nulo) realimenta positiva ou negativamente a motivação para um novo desempenho. Ou simplesmente não motiva mais. A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração funciona como um reforço negativo. Sabe-se que o desempenho pode ser continuamente melhorado pela própria pessoa, com um mínimo de intervenção externa. Todavia, está intervenção deve existir sempre que o desempenho não seja satisfatório. Surge, então, a necessidade de monitorar, medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcioná-lo continuamente rumo à excelência e à melhoria da qualidade de vida dentro da entidade. DESEMPENHO É o passo relacionado com a execução dos trabalhos por meio das pessoas. Aqui, o papel do gestor é fundamental: ele deve deixar as pessoas livres. Pessoas livrem produzem melhor do que quanto estreitamente supervisionadas e controladas. O papel do gestor é estabelecer metas e objetivos, desenhar e redesenhar as tarefas de acordo com o desenvolvimento individual de cada subordinado, incentivar o espírito de grupo,

4 liderar e motivar seu pessoal, avaliar o desempenho e recompensar no sentido de reforçar o desempenho desejado. Administração participativa é isso: confiar nas pessoas e permitir que elas trabalhem com maior liberdade e autonomia. Abandonar os controles intermediários e apertar nos controles dos resultados. Ajudar na eficiência, se necessário, e cobrar a eficácia. Deixar que os meios sejam escolhidos individualmente e fixar-se em metas e objetivos que devem ser alcançados. Delegar responsabilidades até onde chegar a absorção de cada um, mas recompensar regiamente pelo esforço e pelos resultados atingidos, seja pelo indivíduo, seja pelo grupo. A recompensa reforça a motivação e dá-lhe sinergia, juntamente com os estímulos decorrentes do sentido e significado da tarefa, do alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais, bem como de todos os fatores higiênicos do entorno, como a cultura, o clima, o estilo de liderança, etc. MEDIÇÃO DOS RESULTADOS E COMPARAÇÃO COM OS OBJETIVOS FORMULADOS A medição dos resultados deve ser continua e constante ao longo do processo. Não se trata somente de medição dos resultados finais, mas também dos resultados intermediários que o desempenho das pessoas ou dos grupos proporciona ao longo do tempo e sua comparação com os objetivos previamente formulados, para verificar os possíveis desvios e corrigi-los adequadamente em tempo real. RETROAÇÃO E AVALIAÇÃO CONJUNTA Retroação é a informação de feedback sobre o desempenho de cada pessoa ou do grupo. O executivo deve retroalimentar seu pessoal com relação ao seu desempenho no sentindo de guiá-los nas ações presentes e futuras. Não se trata de uma simples informação de mão única, mas uma troca de informações visando a uma avaliação conjunta dos resultados, das dificuldades, das restrições, das interdependências, dos acidentes de percurso etc. Os sistemas de retroação podem ser variados: desde sofisticados relatórios informatizados ou gráficos sobre variáveis de desempenho até trocas verbais diretas entre pessoas e o gestor. Devem ser construídos no sentido de manter sempre as pessoas informadas a respeito de seu trabalho, dos resultados e do grau de alcance dos objetivos formulados. A avaliação se completa e realiza com a retroação. A AVALIAÇÃO COMO MEIO E NÃO COMO FINALIDADE A avaliação de desempenho não pode restringir-se ao simples julgamento superficial e unilateral que o gestor pode relatar periodicamente a respeito do comportamento funcional dos seus subordinados, tampouco ser uma abordagem rígida, mecanicista, formal e limitada, na qual o avaliado tenha uma posição passiva,

5 submissa e fatalista com relação aos resultados relatados. A avaliação de desempenho deve ser um processo dinâmico, bidirecional, interativo e, sobretudo, criativo, pelo qual executivo e subordinado interagem no sentido de criar condições para uma constante melhoria do desempenho, das tarefas, da qualidade de vida e, consequentemente, do melhor alcance dos objetivos organizacionais e individuais. Assim, a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas uma ferramenta, um meio de melhorar os resultados do desempenho e proporcionar condições e oportunidades de crescimento profissional e de participação pessoal. Trata-se, na verdade, de conciliar objetivos organizacionais e individuais de uma maneira sadia e construtiva. Mais que isso, a avaliação do desempenho é um importante meio de retroação para cada pessoa retroação do seu desempenho, da sua competência técnica, das suas habilidades, da importância do seu trabalho para a organização. É retroação da sua produtividade, da sua qualidade, da sua excelência. E obter essa retroação constitui uma importante aquisição pessoal: saber o que os outro sabem a seu respeito. Isso também é motivação e participação. BALANCED SCORECARD O BSC é uma metodologia que foi criada inicialmente para proceder com a medição e gestão de desempenho nas empresas, porém a aplicação dessa metodologia em empresas proporcionou o seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica, por isso é possível afirmar que os melhores Balanced Scorecards refletem a estratégia da organização. Portanto, o Balanced Scorecard, desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, é uma ferramenta de gestão estratégica que tem como objetivo servir de ferramenta para avaliação do desempenho empresarial do ponto de vista estratégico através de indicadores chaves de desempenho. No desenvolvimento de um BSC para qualquer organização existem quatro perspectivas que devem ser levadas em consideração: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Financeiro: para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos investidores? Processos internos do negócio: para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair? Aprendizado e crescimento: para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? Cliente: para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?

6 TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS: este método é bem simples. Desenhamos um quadro com linhas e colunas. Assim sendo, nas linhas descrevemos os aspectos que queremos avaliar e nas colunas marcamos as cinco notas, que podem ser de 1 a 5 ou de A até E. LISTAS DE VERIFICAÇÃO: é um método simplificado das escalas gráficas. Acaba funcionando como uma ficha padronizada, em que o gerente marca as principais características dos funcionários. Também é conhecida pelo termo checklist. MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA: este método tenta reduzir a subjetividade, a generalização é a superficialidade mostradas no método das escalas gráficas. São escritas frases descritivas do comportamento possível de um funcionário dentro do contexto do trabalho para que o avaliador consiga visualizar melhor os aspectos que deve observar em cada indivíduo. É um método de difícil construção, que não é fácil de ser comunicado e de difícil visualização do resultado global. A elaboração do instrumento de avaliação é complexa e os resultados apresentados aparecem sem muitas informações específicas. MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS: este é um método simples e de fácil construção. Para cada cargo são descritas algumas características críticas, ou sejam, que levam a um desempenho excelente ou negativo. Este método não proporciona uma maneira de avaliar o comportamento normal da pessoa, portanto acaba sendo um pouco restrito e tendencioso. MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO: este é o método mais completo de avaliação e evidencia a função de staff da equipe de RH da empresa, enquanto o gerente tem a responsabilidade de linha de avaliar os seus funcionários. Este é um método muito caro, pois necessita do apoio de especialistas de RH, além de ser mais lento. MÉTODO DE FRASES DESCRITIVAS: consiste em uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e não quando não corresponde. É diferente do método da escolha e distribuição forçada no sentido da não obrigatoriedade na escolha das frases. Aos autores não referenciados, todos os direitos reservados.