FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO"

Transcrição

1 FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

2

3 Objetivos desta unidade: Ao final desta unidade, o aluno deverá ser capaz de: 1. Definir a função de controle e sua importância no contexto organizacional. 2. Conhecer as abordagens, os tipos de controle e a sua aplicabilidade. 3. Descrever o processo de controle e suas etapas. 4. Listar os principais instrumentos de avaliação de desempenho.

4 Conceito de Controle Toda atividade organizacional executada gera informações. A função de controle utiliza destas informações para detectar eventuais problemas e desvios, possibilitando as correções que se fizerem necessárias. Logo, a função de controle tem o objetivo de manter a organização não apenas no rumo planejado, mas também no rumo certo (SOBRAL e PECI, 2013, p. 357). A partir desta introdução, os mesmos autores chegam ao conceito de controle em administração: Controle é a função da administração responsável pela geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a garantir o cumprimento das metas planejadas.

5 Importância do Controle O controle tem uma função dupla: 1. Monitoramento das atividades organizacionais, de forma a garantir que elas estão sendo executadas conforme aquilo que foi planejado. 2. Avaliação para correção de eventuais desvios, fornecendo também importantes informações que podem servir de base para novos processos de planejamento. Assim, pode-se dizer que o controle tem a função de manter uma organização funcionando dentro de um padrão de comportamento previamente estabelecido. Este padrão torna-se o parâmetro de avaliação para se medir se o desempenho organizacional é eficaz e eficiente.

6 Abordagens do Controle Cada organização usa uma ou mais abordagens de controle para orientar suas ações. Existem três abordagens possíveis: Controle de Mercado: Esta abordagem utiliza critérios e mecanismos de mercado para avaliar e controlar os resultados da organização. Este tipo de controle é utilizado geralmente por empresas que atuam em um mercado altamente competitivo. Um bom exemplo desta abordagem de controle são as companhias aéreas, que usa os critérios de taxa de ocupação dos voos, média de voos com atrasos, participação no mercado e o desempenho das empresas concorrentes como parâmetros de avaliação e regulação de suas atividades. Controle Burocrático: É a abordagem mais utilizada, que utiliza os critérios de autoridade e responsabilidade hierárquica (normas) como diretrizes centrais para que unidades, departamentos e pessoas atuem dentro de parâmetros definidos.

7 Abordagens do Controle Controle de Clã: É a abordagem utilizada em organizações fortemente tradicionais, em que esta abordagem é assegurada pelo compartilhamento de valores, normas, crenças, rituais, tradições e outros aspectos relevantes calcados na cultura organizacional. Sobral e Peci (2013, p. 362) afirmam que esta abordagem de controle confia plenamente na cultura incorporada nos relacionamentos informais para regular o comportamento dos funcionários com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais. Dois bons exemplos deste tipo de controle são a IBM e a Microsoft. Conclusão sobre as abordagens de controle: Conforme citado anteriormente, as organizações não costumam fazer uso exclusivo de apenas uma das abordagens. Qualquer que seja a abordagem escolhida, ela estará direcionada para a sobrevivência e a competitividade da organização.

8 Controle por Nível Organizacional O controle também é uma função que depende do nível organizacional, a saber: Controle Estratégico: realizado pelos administradores de topo, busca avaliar o grau de realização da missão, da visão e de estratégias e objetivos. Possui uma forte orientação externa, com foco na organização como um todo. Controle Tático: realizado pelos gerentes de nível médio, avalia o desempenho de unidades e/ou departamentos (áreas funcionais) e tem uma forte preocupação com a articulação interna. Controle Operacional: realizado pelos supervisores de primeira linha, busca avaliar o desempenho de atividades e processos operacionais, com forte preocupação com a eficiência e o consumo de recursos.

9 Tipos de Controle O controle é uma função que depende do sincronismo temporal, ou seja, ele pode acontecer em três momentos: antes que a atividade comece, enquanto a atividade ocorre e depois que a atividade terminou. Os três tipos de controle baseado neste sincronismo temporal são: Controle Preventivo: Como o próprio nome sugere, este tipo de controle acontece antes que a atividade comece. Ele procura antecipar os problemas antes que eles ocorram. Existe um ditado que diz que prevenir é melhor que remediar. No mundo da administração isto é verdade. Esta é uma modalidade de controle proativa que tenta garantir todos os recursos e condições necessárias à execução de atividades segundo requisitos pré-estabelecidos. Por exemplo, testes de seleção para o RH, testes de qualidade de matéria prima, programas de manutenção preventiva, normas de análise de risco, etc.

10 Tipos de Controle Controle Simultâneo: Tipo de controle que consiste no monitoramento constante das atividades no momento em que elas estão acontecendo. Enquanto que o controle preventivo é proativo, o controle simultâneo é reativo, ou seja, reage à medida que os problemas ocorrem, corrigindo os desvios antes que fiquem maiores ou se tornem muito custosos para a organização. Os melhores exemplos deste tipo de controle são a supervisão direta, o controle estatístico da produção e os programas de qualidade total. Controle Posterior: Modalidade de controle, também conhecida por controle por feedback, que avalia o desempenho de uma atividade ou processo após a sua realização. O objetivo deste tipo de controle não é corrigir o desempenho, mas sim identificar as origens dos desvios. É muito importante como aprendizado organizacional, mas só identifica os problemas depois que os danos já foram causados. Ex: Recall.

11 Processo de Controle Que tipo de controle uma organização deve usar para controlar os seus processos? Resposta: Todos que sejam necessários. Isto significa dizer que nenhum tipo de controle é mutuamente excludente. De acordo com Sobral e Peci (2013, p. 365), a eficácia organizacional é processo evolutivo que acontece a partir de um aprendizado baseado em informações geradas pela função de controle. Uma vez que a função de controle é um processo, ele tem etapas que buscam assegurar o alcance dos objetivos. Como qualquer outro processo, o controle está sujeito à mudanças contínuas. Em geral, o processo de controle envolve quatro etapas: 1) O estabelecimento de parâmetros de desempenho; 2) A mensuração do desempenho; 3) A comparação do desempenho com parâmetros estabelecidos; 4) A adoção de medidas corretivas caso sejam detectados desvios em relação aos parâmetros.

12 Processo de Controle

13 A avaliação de desempenho A primeira etapa de um processo de avaliação de desempenho é estabelecer os parâmetros de desempenho. Um parâmetro ou padrão de desempenho define uma meta que reflete o nível de desempenho esperado para a execução de determinada tarefa. Assim, o parâmetro de desempenho é um critério de avaliação que deve ser baseado nos objetivos organizacionais. Qualquer parâmetro de desempenho, para qualquer tipo de atividade, deve ser estabelecido de forma clara (deve ser comunicado e entendido por todos os envolvidos), tangível (representar uma meta possível de ser atingida) e mensurável (possa ser medido). A segunda etapa de um processo de avaliação de desempenho é a medição do desempenho real. Para que isto aconteça, os administradores devem definir o foco do controle, ou seja, a escolha das atividades que serão mensuradas (nem tudo pode ser monitorado) e quais critérios serão usados para medir.

14 A avaliação de desempenho O foco do controle responde às seguintes perguntas: O que será medido? (atividades que serão monitoradas). Em relação à pergunta anterior, nem tudo pode ser medido e/ou monitorado. Todo controle tem custo econômico e comportamental. Isto significa que um controle excessivo pode acabar engessando demais os processos, ocasionando desperdício de recursos ou contribuindo para a criação de um clima organizacional negativo. Depois que se decide o foco do controle, é necessário responder a seguinte pergunta: Que fontes de informações serão usadas? (como se vai medir). O método utilizado para se medir nem sempre é fácil de estabelecer. O ideal é sempre tentar utilizar critérios objetivos (por exemplo, quantidade de peças produzidas, faturamento baseado na fatia de mercado, número de peças defeituosas, gráficos, relatórios, etc).

15 A avaliação de desempenho Ainda em relação à pergunta anterior, nem sempre é possível estabelecer critérios objetivos. Por exemplo, avaliar o desempenho de um professor é muito mais difícil do que avaliar o desempenho de um vendedor. Assim, em alguns casos, será necessário utilizar critérios subjetivos para se fazer uma avaliação de desempenho. Usar critérios subjetivos pode ser um problema, porque todo critério subjetivo é baseado em opinião, e toda opinião é parcial. Entretanto, diante da impossibilidade de se estabelecer um critério objetivo, é preferível usar um critério subjetivo do que não utilizar critério nenhum. Definido o foco do controle e os critérios de avaliação, é chegada a hora de se responder a seguinte pergunta: Quando e com que frequência serão efetuadas as medições? (timing do controle).

16 A avaliação de desempenho A resposta à primeira parte da pergunta anterior (Quando?) é simples: Sempre! O controle deve ser encarado sempre como um processo contínuo e repetitivo. Em relação à segunda parte da pergunta (frequência do controle), isto vai depender do tipo de atividade que está sendo monitorada. Algumas atividades permitem a utilização de um sistema de controle em tempo real. Entretanto, existem atividades que não podem e não devem ser monitoradas em tempo real, sob pena de custo ou controle excessivo. Em ambos os casos, a organização não vai conseguir alcançar os objetivos pretendidos. Assim, encontrar a frequência de controle não é uma resposta fácil, e com certeza, vai depender de bom senso e talvez de alguns episódios de tentativa-erro.

17 A avaliação de desempenho A penúltima etapa da avaliação de desempenho refere-se à comparação do desempenho com os parâmetros estabelecidos. O objetivo desta etapa é verificar o grau de desvio do desempenho em relação à meta, pois é fato, sempre existirão desvios. Cabe ao gestor analisar esse grau de desvio em relação a um critério (previamente estabelecido ou não) de aceitabilidade. Em outras palavras, se o desvio for inaceitável, é hora do gestor agir. Uma boa política para identificar a necessidade de ação do gestor é o chamado princípio da exceção, que preconiza que o gestor deve dar atenção somente às exceções (desvios significativos) em relação aos resultados esperados. Assim, quando o gestor se concentra apenas em casos excepcionais, consegue economizar tempo e recursos. Caso um caso excepcional desse se apresente, isso exige ação. (continua...)

18 A avaliação de desempenho A ação necessária por parte do gestor em caso de desvios que mereçam a atenção do gestor atende pelo nome de implementação de medidas corretivas. Esta é a última etapa do processo de controle para garantir o alcance dos objetivos organizacionais. Em geral, a implementação de medidas de correção é complexa, em função da imprevisibilidade dos desvios que podem acontecer (SOBRAL e PECI, 2013, p. 369). Os mesmo autores esclarecem que cada desvio analisado pode levar a três cursos de ação, a saber: 1) Não fazer nada: Este curso de ação é adequado na situação em que os objetivos organizacionais são atingidos ou quando os desvios forem pouco significativos.

19 A avaliação de desempenho 2) Implementar medidas corretivas: Este curso de ação é deve ser utilizado quando o desempenho é deficiente. As ações corretivas podem ser imediatas (de caráter emergencial, corrigem desvios no momento da ocorrência) ou básicas (procura a origem dos desvios para eliminar de vez as causas). São exemplos de ações corretivas: demissão ou contratação de funcionários, revisão da política de remuneração, troca de fornecedores, implementação de programas de treinamento, mudanças no sistema de produção, entre outros. 3) Revisar parâmetros de desempenho: Este curso de ação deve ser utilizado quando se verifica que os parâmetros de desempenho foram mal definidos, ou seja, projetam um desempenho irreal (subestimado ou superestimado). Este processo é complexo em função da possibilidade de resistência de funcionários, unidades funcionais ou departamentos.

20 Instrumentos de Avaliação Os principais instrumentos que podem ser utilizados para avaliação de desempenho são: 1. Análise de índices: é a forma mais tradicional de avaliação, especialmente no caso de controle financeiro, que avalia índices como liquidez, rentabilidade, produtividade, mercado e alavancagem financeira. 2. Sistemas de Informação: são sistemas computadorizados utilizados em todos os níveis hierárquicos, que processam dados e fornecem informações aos gestores de forma contínua. São exemplos de sistemas de acordo com o nível organizacional: 1) Nível Operacional: SPT (Sistema de Processamento de Transações); 2) Nível Tático: SIG (Sistema de Informações Gerenciais) e SAD (Sistema de Apoio à Decisão); e 3) Nível Estratégico: SAE (Sistema de Apoio ao Executivo).

21 Instrumentos de Avaliação 3. Auditoria: Trata-se de um exame pericial, sistemático e independente que tem como objetivo avaliar a eficiência e a eficácia dos processos de negócio de uma organização. A auditoria pode ser interna ou externa. 4. Balanced Scorecard (BSC): É uma ferramenta de controle de desempenho organizacional de grande abrangência, criada em 1990 por Robert Kaplan e David Norton, que procura integrar controle financeiro, processos internos, clientes e aprendizado organizacional. 5. Benchmarking: Processo desenvolvido pela Xerox que procura contínua e sistematicamente buscar, comparar e incorporar em uma organização as melhores práticas, metodologias e técnicas identificadas em outras organizações. Um estudo mais aprofundado destes instrumentos de avaliação será objeto de estudo de outras disciplinas do seu curso.

22 Bibliografia Consultada CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. São Paulo: Rio de Janeiro: Elsevier, MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Organizações Nenhuma organização existe

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Objetivo Geral da Disciplina: Compreender

Leia mais

Gestão de pessoas: revisão de conceitos

Gestão de pessoas: revisão de conceitos Glaucia Falcone Fonseca Chegamos ao final de nosso curso e vale a pena fazer uma retrospectiva sobre os principais aspectos da gestão de pessoas, algo tão importante no atual mundo do trabalho, caracterizado

Leia mais

Noções de Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica

Noções de Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica Noções de Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica Utilizando como ponto de partida os artigos Idéias de Sucesso: Utilizando o Balanced Scorecard escrito por Luis Augusto German, A difícil tarefa

Leia mais

A importância do líder para os projetos e para as organizações.

A importância do líder para os projetos e para as organizações. Instituto de Educação Tecnológica Pós-Graduação Gestão de Projetos - Turma nº150 21 de Agosto e 2015 A importância do líder para os projetos e para as organizações. Dêmille Cristine da Silva Taciano Analista

Leia mais

FLUXO DE CAIXA: IMPORTANTE FERRAMENTA PARA AS DECISÕES EMPRESARIAIS Cristiane Aparecida MOTA 1 Hiroshi Wilson YONEMOTO 2 Marcela de Souza CABRAL 3

FLUXO DE CAIXA: IMPORTANTE FERRAMENTA PARA AS DECISÕES EMPRESARIAIS Cristiane Aparecida MOTA 1 Hiroshi Wilson YONEMOTO 2 Marcela de Souza CABRAL 3 1 FLUXO DE CAIXA: IMPORTANTE FERRAMENTA PARA AS DECISÕES EMPRESARIAIS Cristiane Aparecida MOTA 1 Hiroshi Wilson YONEMOTO 2 Marcela de Souza CABRAL 3 RESUMO: Este trabalho tem a intenção de demonstrar a

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO Atualizado em 30/12/2015 GESTÃO DE DESEMPENHO A gestão do desempenho constitui um sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados

Leia mais

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ - UFPA FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO - FAAD Curso de Especialização em Gestão Empresarial PLANO DE ENSINO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ - UFPA FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO - FAAD Curso de Especialização em Gestão Empresarial PLANO DE ENSINO UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ - UFPA FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO - FAAD Curso de Especialização em Gestão Empresarial 1) Dados de Identificação Disciplina: Administração de Empresas. Caráter: Obrigatória.

Leia mais

Disciplina: Rotinas de Departamento Pessoal. Prof. Robson Soares

Disciplina: Rotinas de Departamento Pessoal. Prof. Robson Soares Disciplina: Rotinas de Departamento Pessoal Prof. Robson Soares Capítulo 4 Aplicando Pessoas Na gestão de pessoas estudamos seis processos de administração de recursos humanos; processos de agregar pessoas,

Leia mais

DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO

DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO Esta pesquisa tem como objetivo abordar o tema voltado para a avaliação do desempenho humano com os seguintes modelos: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, métodos

Leia mais

POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO FUNBIO

POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO FUNBIO POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO FUNBIO P-32 /2014 Área Responsável: Auditoria Interna OBJETIVO: Descrever a metodologia do FUNBIO à gestão de riscos, documentar os papéis e responsabilidades da

Leia mais

BSC Balance Score Card

BSC Balance Score Card BSC (Balance Score Card) BSC Balance Score Card Prof. Gerson gerson.prando@fatec.sp.gov.br Uma das metodologias mais visadas na atualidade éobalanced ScoreCard, criada no início da década de 90 por Robert

Leia mais

Universidade Federal de Santa Maria

Universidade Federal de Santa Maria Universidade Federal de Santa Maria Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção Disciplina: Inovação e Competitividade Empresarial Sistemas de Medicação de Desempenho Fundamentos e Exemplificações

Leia mais

Núcleo Comum. Gestão Empresarial. Administração Estratégica Planejamento e o BSC. Prof. Me. Achiles Batista Ferreira Junior

Núcleo Comum. Gestão Empresarial. Administração Estratégica Planejamento e o BSC. Prof. Me. Achiles Batista Ferreira Junior Núcleo Comum Gestão Empresarial Administração Estratégica Planejamento e o BSC Prof. Me. Achiles Batista Ferreira Junior INTRODUÇÃO O ato de planejar e gerenciar pertence ao cotidiano de grande parte dos

Leia mais

Gestão de Performance por KPIs

Gestão de Performance por KPIs Gestão de Performance por KPIs Henrique Brodbeck Diretor, Brodbeck Consultores em Informática Henrique Brodbeck Brodbeck Consultores em Informática e UFRGS Business Intelligence - BI Termo guarda-chuva

Leia mais

1. METODOLOGIA APLICADA

1. METODOLOGIA APLICADA 1. METODOLOGIA APLICADA O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas que proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações

Leia mais

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN PLANO DE ENSINO

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN PLANO DE ENSINO UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ CEAVI DIREÇÃO DE ENSINO DEN PLANO DE ENSINO DEPARTAMENTO: CIÊNCIAS CONTÁBEIS DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO

Leia mais

POLÍTICAS. Política de Gestão de Riscos Página 1 de 12

POLÍTICAS. Política de Gestão de Riscos Página 1 de 12 Política de Gestão de Riscos Página 1 de 12 ÍNDICE 1. FINALIDADE...2 2. AMPLITUDE...2 3. CONCEITOS RELACIONADOS A RISCO...2 3.1. Risco... 2 3.1.1. Risco Residual... 2 3.2. Natureza do Risco... 3 3.3. Categoria

Leia mais

O Banco Central do Brasil em 29/06/2006 editou a Resolução 3380, com vista a implementação da Estrutura de Gerenciamento do Risco Operacional.

O Banco Central do Brasil em 29/06/2006 editou a Resolução 3380, com vista a implementação da Estrutura de Gerenciamento do Risco Operacional. 1 POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DO RISCO OPERACIONAL 1.1 Introdução O Banco Central do Brasil em 29/06/2006 editou a Resolução 3380, com vista a implementação da Estrutura de Gerenciamento do Risco Operacional.

Leia mais

A CULTURA ORGANIZACIONAL PODE INFLUENCIAR NO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

A CULTURA ORGANIZACIONAL PODE INFLUENCIAR NO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS A CULTURA ORGANIZACIONAL PODE INFLUENCIAR NO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS Juliana da Silva, RIBEIRO 1 Roberta Cavalcante, GOMES 2 Resumo: Como a cultura organizacional pode influenciar no processo de agregar

Leia mais

EXTRATO DA POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS

EXTRATO DA POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS 1 OBJETIVO Fornecer as diretrizes para a Gestão de Riscos da Fibria, assim como conceituar, detalhar e documentar as atividades a ela relacionadas. 2 ABRANGÊNCIA Abrange todas as áreas da Fibria que, direta

Leia mais

O processo envolve quatro questões básicas:

O processo envolve quatro questões básicas: Planejamento de RH O planejamento de recursos humanos coleta e utiliza informações para apoiar as decisões sobre os investimentos que devem ser feitos com atividades de RH O processo envolve quatro questões

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO PROF. WALTENO MARTINS PARREIRA JÚNIOR CONTEÚDO E OBJETO DE ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO PROF. WALTENO MARTINS PARREIRA JÚNIOR CONTEÚDO E OBJETO DE ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO PROF. WALTENO MARTINS PARREIRA JÚNIOR CONTEÚDO E OBJETO DE ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO Administração do latim ad(direção, tendência para) e minister(subordinação

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA GRADUAÇÃO EM ENFERMAGEM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

UNIVERSIDADE PAULISTA GRADUAÇÃO EM ENFERMAGEM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS UNIVERSIDADE PAULISTA GRADUAÇÃO EM ENFERMAGEM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Prof. Cassimiro Nogueira Junior PESSOAS CAPITAL HUMANO CAPITAL INTELECTUAL GRAU DE CONHECIMENTO: PRODUTIVOS E RECONHECIDOS

Leia mais

Termos Técnicos de Administração

Termos Técnicos de Administração Termos Técnicos de Administração É importante ter metas, mas também é fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las. (Bernadinho) 0) Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas

Leia mais

Unidade Ribeirão Preto -SP

Unidade Ribeirão Preto -SP Unidade Ribeirão Preto -SP Gestão Estratégica de Controladoria O papel da controladoria na gestão estratégica de uma empresa Curriculum Luís Valíni Neto Técnico Contábil Administrador de Empresas pela

Leia mais

Aula 00 Aula Demonstrativa

Aula 00 Aula Demonstrativa SUMÁRIO 1.1 APRESENTAÇÃO... 1 1.2 CONTEÚDO DO CURSO... 2 1.3 PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO... 4 BALANCED SCORECARD... 4 ANÁLISE SWOT... 7 1.4 Lista de Questões Comentadas... 9 1.5 Referências Bibliográficas...

Leia mais

4 Proposta de método de avaliação de desempenho em programas

4 Proposta de método de avaliação de desempenho em programas 4 Proposta de método de avaliação de desempenho em programas O método de avaliação foi proposto especialmente para esta pesquisa, mas poderá ser utilizado em outros casos relacionados à avaliação de desempenho

Leia mais

Gerenciamento de Projeto: Executando o Projeto III. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Gerenciamento de Projeto: Executando o Projeto III. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Gerenciamento de Projeto: Executando o Projeto III Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Realizar Aquisições Realizar a Garantia de Qualidade Distribuir Informações Gerenciar as

Leia mais

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA PLANO DE ENSINO 2013 2º SEMESTRE DE 2013 3252 ADMINISTRAÇÃO GERAL

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA PLANO DE ENSINO 2013 2º SEMESTRE DE 2013 3252 ADMINISTRAÇÃO GERAL FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA 1 ANO PLANO DE ENSINO 2013 2º SEMESTRE DE 2013 DEPARTAMENTO 32 AGRONEGÓCIO DISCIPLINA 3252 ADMINISTRAÇÃO GERAL PROFESSOR RESPONSÁVEL 0019036 MOACIR JOSÉ BERTACI

Leia mais

Remuneração e Avaliação de Desempenho

Remuneração e Avaliação de Desempenho Remuneração e Avaliação de Desempenho Objetivo Apresentar estratégias e etapas para implantação de um Modelo de Avaliação de Desempenho e sua correlação com os programas de remuneração fixa. Programação

Leia mais

Balanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO

Balanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO Balanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO Wikipédia Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan

Leia mais

Roteiro SENAC. Análise de Riscos. Planejamento do Gerenciamento de Riscos. Planejamento do Gerenciamento de Riscos

Roteiro SENAC. Análise de Riscos. Planejamento do Gerenciamento de Riscos. Planejamento do Gerenciamento de Riscos SENAC Pós-Graduação em Segurança da Informação: Análise de Riscos Parte 2 Leandro Loss, Dr. Eng. loss@gsigma.ufsc.br http://www.gsigma.ufsc.br/~loss Roteiro Introdução Conceitos básicos Riscos Tipos de

Leia mais

Propriedade Intelectual da Simples Soluções Slide 0

Propriedade Intelectual da Simples Soluções Slide 0 Propriedade Intelectual da Simples Soluções Slide 0 Antes de começar, algumas informações de ordem administrativa... 1. Roteiro / Intervalos 2. Ligações Telefônicas (Celulares,...) 3. Questionário de Avaliação

Leia mais

O SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (S.I.G.) APLICADO EM SUPRIMENTOS E PROCESSOS DECISÓRIOS

O SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (S.I.G.) APLICADO EM SUPRIMENTOS E PROCESSOS DECISÓRIOS O SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (S.I.G.) APLICADO EM SUPRIMENTOS E PROCESSOS DECISÓRIOS Hugo Bianchi BOSSOLANI 1 RESUMO: Sistema de Informações Gerenciais (S.I.G.) é o processo de transformação de

Leia mais

MELHORIA DA QUALIDADE e MASP (Prof. José Carlos de Toledo GEPEQ/DEP-UFSCar) 1. Introdução

MELHORIA DA QUALIDADE e MASP (Prof. José Carlos de Toledo GEPEQ/DEP-UFSCar) 1. Introdução MELHORIA DA QUALIDADE e MASP (Prof. José Carlos de Toledo GEPEQ/DEP-UFSCar) 1. Introdução A Melhoria da Qualidade é uma atividade que deve estar presente nas rotinas de toda a empresa. Isto significa que

Leia mais

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Objetivos desta unidade: Ao final desta

Leia mais

Padrão de Desempenho 1: Sistemas de Gerenciamento e Avaliação Socioambiental

Padrão de Desempenho 1: Sistemas de Gerenciamento e Avaliação Socioambiental Introdução 1. O Padrão de Desempenho 1 destaca a importância do gerenciamento do desempenho socioambiental durante o ciclo de um projeto (qualquer atividade comercial sujeita a avaliação e administração).

Leia mais

SUBSISTEMAS DA GESTÃO DE

SUBSISTEMAS DA GESTÃO DE FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC GOIÁS GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PROJETO INTEGRADOR SUBSISTEMAS DA GESTÃO DE PESSOAS - MÓDULO II - GESTÃO DE PESSOAS DANIEL BOFF BORGES GOIÂNIA - NOVEMBRO 2015 Sumário

Leia mais

Sistema de Gestão da Qualidade MQ Manual da Qualidade SUMÁRIO... 1 1. APRESENTAÇÃO... 2

Sistema de Gestão da Qualidade MQ Manual da Qualidade SUMÁRIO... 1 1. APRESENTAÇÃO... 2 Revisão:14 Folha:1 de17 SUMÁRIO SUMÁRIO... 1 1. APRESENTAÇÃO... 2 2. RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO... 3 2.1 POLÍTICA DA QUALIDADE... 3 2.2 OBJETIVOS DA QUALIDADE... 4 2.3 ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA PARA A QUALIDADE...

Leia mais

GABARITO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I

GABARITO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO JOÃO DEL-REI NÚCLEO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GABARITO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I GRUPO: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I DATA:

Leia mais

PONTO DE VISTA SEM TÍTULO, JAZIEL DA SILVA LINS. PAPEL RECICLADO S/ EUCATEX. por Marcelo de Andrade Pinheiro FGV-EAESP

PONTO DE VISTA SEM TÍTULO, JAZIEL DA SILVA LINS. PAPEL RECICLADO S/ EUCATEX. por Marcelo de Andrade Pinheiro FGV-EAESP PONTO DE VISTA Extraindo o melhor de recursos humanos SEM TÍTULO, JAZIEL DA SILVA LINS. PAPEL RECICLADO S/ EUCATEX. O imperativo categórico de uma organização é o resultado. A mesma exigência de desempenho

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Este material resulta da reunião de fragmentos do módulo I do Curso Gestão Estratégica com uso do Balanced Scorecard (BSC) realizado pelo CNJ. 1. Conceitos de Planejamento Estratégico

Leia mais

PARTE 9. Capítulo 25 GESTÃO DO CONHECIMENTO

PARTE 9. Capítulo 25 GESTÃO DO CONHECIMENTO PARTE 9 Capítulo 25 GESTÃO DO CONHECIMENTO ATIVO INTANGÍVEL Ativos que não têm substância física, mas proporcionam benefícios econômicos, como: competência dos gerentes, sua experiência e conhecimento

Leia mais

A ESTRUTURA DA GESTÃO DE

A ESTRUTURA DA GESTÃO DE A ESTRUTURA DA GESTÃO DE PROJETOS Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br SUMÁRIO Importância do Gerenciamento de Projetos. Benefícios do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento

Leia mais

Recrutamento e Seleção de Pessoal. 1ª aula Profa Giselle Pavanelli. Como estudar e obter nota para aprovação? Quem é a professora responsável?

Recrutamento e Seleção de Pessoal. 1ª aula Profa Giselle Pavanelli. Como estudar e obter nota para aprovação? Quem é a professora responsável? Recrutamento e Seleção de Pessoal 1ª aula Profa Giselle Pavanelli Responda as questões que orientam o sucesso na disciplina via web Quem é a professora responsável? Qual o objetivo da disciplina? Como

Leia mais

Indicadores de Desempenho Conteúdo

Indicadores de Desempenho Conteúdo Indicadores de Desempenho Conteúdo Importância da avaliação para a sobrevivência e sustentabilidade da organização O uso de indicadores como ferramentas básicas para a gestão da organização Indicadores

Leia mais

Gerenciamento de integração de projeto

Gerenciamento de integração de projeto Objetivos do Conteúdo Gerenciamento de integração de projeto Sergio Scheer / DCC / UFPR TC045 Gerenciamento de Projetos Prover capacitação para: - Identificar os processos de Gerenciamento de Projetos;

Leia mais

BSC - Como expressar a performance do secretariado no painel de indicadores corporativos

BSC - Como expressar a performance do secretariado no painel de indicadores corporativos BSC - Como expressar a performance do secretariado no painel de indicadores corporativos Apresentação do Instrutor André Luis Regazzini, CSO, CISA, CISM, CGEIT Sócio IPLC do Brasil Ltda. albregazzini@iplc.com.br

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

OS ÍNDICES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BSC: EVA E MVA

OS ÍNDICES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BSC: EVA E MVA OS ÍNDICES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BSC: EVA E MVA Benjamim de Souza Siqueira 1 RESUMO Antigamente, medir desempenho empresarial era simples assim: o faturamento e o lucro cresceram? As dívidas caíram?

Leia mais

De Barnaby S. Donlon, consultor sênior, Balanced Scorecard Collaborative

De Barnaby S. Donlon, consultor sênior, Balanced Scorecard Collaborative Construção de um programa de desdobramento De Barnaby S. Donlon, consultor sênior, Balanced Scorecard Collaborative Como ter a certeza de que a implementação do Balanced Scorecard promoverá a execução

Leia mais

MÓDULO 3. 3.1 O que é um Sistema de Gestão Ambiental? Oportunidade ambiental

MÓDULO 3. 3.1 O que é um Sistema de Gestão Ambiental? Oportunidade ambiental MÓDULO 3 3.1 O que é um Sistema de Gestão Ambiental? T1M3 3.1.1 Introdução RISCOS MEIO AMBIENTE OPORTUNIDADES Poupar dinheiro reduzindo custos Ganhar dinheiro expandido-se no mercado Prevenção da poluição

Leia mais

Laudon & Laudon Essentials of MIS, 5th Edition. Pg. 2.1

Laudon & Laudon Essentials of MIS, 5th Edition. Pg. 2.1 Laudon & Laudon Essentials of MIS, 5th Edition. Pg. 2.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NAS EMPRESAS* *slides adaptados material disponível livro do laudon 2004 2.1 2004 by Pearson Education Laudon & Laudon Essentials

Leia mais

MAGAZINE LUIZA S.A. POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS

MAGAZINE LUIZA S.A. POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS MAGAZINE LUIZA S.A. POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS 1. OBJETIVO Estabelecer as diretrizes, os princípios e a estrutura a serem considerados no processo de gerenciamento de riscos do Magazine

Leia mais

A Ciência e a Arte de Ser Dirigente. Autor: Ader Fernando Alves de Pádua

A Ciência e a Arte de Ser Dirigente. Autor: Ader Fernando Alves de Pádua A Ciência e a Arte de Ser Dirigente Autor: Ader Fernando Alves de Pádua 1 INTRODUÇÃO Este tema traz a tona uma grande questão que vamos tentar responder nestas poucas paginas, ser um dirigente requer grande

Leia mais

MANUAL DE GERENCIAMENTO DO RISCO OPERACIONAL

MANUAL DE GERENCIAMENTO DO RISCO OPERACIONAL 1 - INTRODUÇÃO O objetivo deste manual é orientar a Administração da Cooperativa nos procedimentos internos destinados a minimizar a ocorrência de riscos operacionais, estabelecendo, didaticamente, conceitos

Leia mais

29/05/2012. Gestão de Projetos. Luciano Gonçalves de Carvalho FATEC. Agenda. Gerenciamento de Integração do Projeto Exercícios Referências FATEC

29/05/2012. Gestão de Projetos. Luciano Gonçalves de Carvalho FATEC. Agenda. Gerenciamento de Integração do Projeto Exercícios Referências FATEC Gestão de Projetos 1 Agenda Gerenciamento de Integração do Projeto Exercícios Referências 2 1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 3 Gerenciamento da Integração do Projeto Fonte: EPRoj@JrM 4 2 Gerenciamento

Leia mais

MANUAL DE GERENCIAMENTO DO RISCO OPERACIONAL

MANUAL DE GERENCIAMENTO DO RISCO OPERACIONAL 1 INTRODUÇÃO O objetivo deste manual é orientar a administração da Cooperativa nos procedimentos internos destinados a minimizar a ocorrência de riscos operacionais, estabelecendo, didaticamente, conceitos

Leia mais

POLÍTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

POLÍTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL Versão Julho de 2015 POLÍTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL (Política e procedimentos relacionados à responsabilidade socioambiental da Gávea DTVM nos termos da Resolução BCB no 4.327, de 25 de abril

Leia mais

AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE AUDITORIA INTERNA NA AGÊNCIA DO BANCO ITAÚ DE PONTE NOVA RESUMO

AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE AUDITORIA INTERNA NA AGÊNCIA DO BANCO ITAÚ DE PONTE NOVA RESUMO 1 AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE AUDITORIA INTERNA NA AGÊNCIA DO BANCO ITAÚ DE PONTE NOVA Ezequiel Benjamin Dionisio 1 Marina Machado das Dores 2. RESUMO DIONISIO, Ezequiel Benjamin e DAS DORES, Marina Machado.

Leia mais

L/O/G/O. Cultura Organizacional

L/O/G/O. Cultura Organizacional L/O/G/O Cultura Organizacional 1 Bibliografia Idalberto Chiavenato Gestão de Pessoas - 3ª edição editora Campus. Sylvia Constant Vergara Gestão de Pessoas 9ª edição editora Atlas. Stephen P. Robbins; Timothy

Leia mais

Administração TRE Maio 2010

Administração TRE Maio 2010 TRE Maio 2010 Noções de Planejamento Estratégico: missão, visão, valores. BSC - Balanced Scorecard (conceito, perspectivas, mapa estratégico e objetivo estratégico). Gestão por Processos. Ciclo PDCA Conceito

Leia mais

Sumário 1 APRESENTAÇÃO...3 2 LINHAS GERAIS...4. 2.1. Diretrizes Básicas... 4 2.3. Objetivos... 4 2.4. Público-Alvo... 4

Sumário 1 APRESENTAÇÃO...3 2 LINHAS GERAIS...4. 2.1. Diretrizes Básicas... 4 2.3. Objetivos... 4 2.4. Público-Alvo... 4 Planejamento Estratégico do Sindicato Caderno de Orientações para Outubro de 2008 Sumário 1 APRESENTAÇÃO...3 2 LINHAS GERAIS...4 2.1. Diretrizes Básicas... 4 2.3. Objetivos... 4 2.4. Público-Alvo... 4

Leia mais

Garantia da qualidade em projeto de construção e montagem eletromecânica

Garantia da qualidade em projeto de construção e montagem eletromecânica Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gestão de Projetos - Turma nº 151 30 de novembro 2015 Garantia da qualidade em projeto de construção e montagem eletromecânica Renata Maciel da Silva renata.maciel55@gmail.com

Leia mais

Como pode ser dividido

Como pode ser dividido Planejamento Como pode ser dividido O planejamento estratégico prever o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira

Leia mais

Disciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira

Disciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira Disciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira 3º semestre CONCEITOS CONCEITOS Atividade Ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. Correspondem

Leia mais

Ferramentas de Gestão para Coleções Biológicas. Paulo Holanda

Ferramentas de Gestão para Coleções Biológicas. Paulo Holanda para Coleções Biológicas Paulo Holanda 2º Encontro de Coleções Biológicas da Fiocruz Rio de Janeiro, 2015 Contexto observação dos desafios vivenciados por coleções biológicas na última década; a importância

Leia mais

Resumo. Palavras chave: Planejamento; Orçamento; Integração; Gerenciamento. 1. Formulação Da Situação Problema

Resumo. Palavras chave: Planejamento; Orçamento; Integração; Gerenciamento. 1. Formulação Da Situação Problema Proposta de Integração e Alinhamento da Função Orçamentária dos Institutos de Pesos e Medidas Estaduais e Municipais, ao Planejamento Estratégico do Inmetro Resumo Vários instrumentos gerenciais vêm sendo

Leia mais

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES Fábio S. de Oliveira 1 Daniel Murara Barcia 2 RESUMO Gerenciar informações tem um sido um grande desafio para as empresas diante da competitividade

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA 1 OBJETIVOS 1. O que os administradores precisam saber sobre organizações para montar e usar sistemas de informação com sucesso? 2. Que

Leia mais

...estas abordagens contribuem para uma ação do nível operacional do design.

...estas abordagens contribuem para uma ação do nível operacional do design. Projetar, foi a tradução mais usada no Brasil para design, quando este se refere ao processo de design. Maldonado definiu que design é uma atividade de projeto que consiste em determinar as propriedades

Leia mais

CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS

CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Uma empresa é uma organização. Também o é uma divisão, um departamento ou seção dentro de uma

Leia mais

Leslier Soares Corrêa Estácio de Sá / Facitec Abril/Maio 2015

Leslier Soares Corrêa Estácio de Sá / Facitec Abril/Maio 2015 Leslier Soares Corrêa Estácio de Sá / Facitec Abril/Maio 2015 Prover capacitação para: - Identificar os processos de Gerenciamento de Projetos; - Desenvolver o Plano de Gerenciamento; - Construir um sistema

Leia mais

INDICADOR DA QUALIDADE DO PROCESSO PARADA PROGRAMADA

INDICADOR DA QUALIDADE DO PROCESSO PARADA PROGRAMADA INDICADOR DA QUALIDADE DO PROCESSO PARADA PROGRAMADA Santos, Julio Cezar Jeronimo (1) Melo, Welerson dos Reis Amaral (2) RESUMO Este trabalho fornece informações genéricas sobre o conceito de paradas programadas,

Leia mais

Resultados, Sustentabilidade, Desempenho, Foco. Sim, sabemos que a sua organização quer chegar lá. Mas você sabe o melhor caminho?

Resultados, Sustentabilidade, Desempenho, Foco. Sim, sabemos que a sua organização quer chegar lá. Mas você sabe o melhor caminho? Resultados, Sustentabilidade, Desempenho, Foco. Sim, sabemos que a sua organização quer chegar lá. Mas você sabe o melhor caminho? Nossa Empresa A MasterQual é uma consultoria brasileira que tem como principal

Leia mais

ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DO RISCO OPERACIONAL DO BANCO COOPERATIVO SICREDI E EMPRESAS CONTROLADAS

ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DO RISCO OPERACIONAL DO BANCO COOPERATIVO SICREDI E EMPRESAS CONTROLADAS ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DO RISCO OPERACIONAL DO BANCO COOPERATIVO SICREDI E EMPRESAS CONTROLADAS Versão : 31 de dezembro de 2008 CONTEÚDO 1. INTRODUÇÃO...3 2. ORGANIZAÇÃO DA GESTÃO DE RISCO OPERACIONAL...3

Leia mais

Planejamento de Projeto Gestão de Projetos

Planejamento de Projeto Gestão de Projetos Planejamento de Projeto Gestão de Projetos O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de cumprir seus

Leia mais

TÉCNICA DE VENDAS: UMA ABORDAGEM DIRETA

TÉCNICA DE VENDAS: UMA ABORDAGEM DIRETA 1 TÉCNICA DE VENDAS: UMA ABORDAGEM DIRETA Alan Nogueira de Carvalho 1 Sônia Sousa Almeida Rodrigues 2 Resumo Diversas entidades possuem necessidades e interesses de negociações em vendas, e através desses

Leia mais

Gestão Estratégica de Pessoas

Gestão Estratégica de Pessoas Gestão Estratégica de Pessoas MBA FGV 1 Grandes Decisões sobre Pessoas Fatores que Garantem o Resultado As Tendências e Perspectivas de Gestão de Pessoas em Saúde Gestão de Pessoas e o Balanced Score Card

Leia mais

Relatório da Estrutura de Gerenciamento Centralizado de Riscos e de Capital do Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil (Sicoob) Ano 2013

Relatório da Estrutura de Gerenciamento Centralizado de Riscos e de Capital do Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil (Sicoob) Ano 2013 1/9 Relatório da Estrutura de Gerenciamento Centralizado de Riscos e de Capital do Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil (Sicoob) Ano 2013 I Apresentação 1. Aprimorando a harmonização, a integração

Leia mais

NORMA ISO 14004. Sistemas de Gestão Ambiental, Diretrizes Gerais, Princípios, Sistema e Técnicas de Apoio

NORMA ISO 14004. Sistemas de Gestão Ambiental, Diretrizes Gerais, Princípios, Sistema e Técnicas de Apoio NORMA ISO 14004 Sistemas de Gestão Ambiental, Diretrizes Gerais, Princípios, Sistema e Técnicas de Apoio São Paulo, 10 de Março de 2003 Índice 0 INTRODUÇÃO...4 0.1 ASPECTOS GERAIS...4 0.2 BENEFÍCIOS DE

Leia mais

FATORES CRÍTICOS NO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BSC NAS ORGANIZAÇÕES

FATORES CRÍTICOS NO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BSC NAS ORGANIZAÇÕES FATORES CRÍTICOS NO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BSC NAS ORGANIZAÇÕES Paloma de Lavor Lopes palomalavor@gmail.com UGB/FASF Relrison Ferreira da Silva rharyes@gmail.com UGB Rayres Helena Fonseca Vicente

Leia mais

Como tudo começou...

Como tudo começou... Gestão Estratégica 7 Implementação da Estratégica - BSC Prof. Dr. Marco Antonio Pereira pereira@marco.eng.br Como tudo começou... 1982 In Search of Excellence (Vencendo a Crise) vendeu 1.000.000 de livros

Leia mais

Impactos da Gestão Estratégica da Câmara dos Deputados na atuação da Secretaria de Controle Interno.

Impactos da Gestão Estratégica da Câmara dos Deputados na atuação da Secretaria de Controle Interno. Maristela Paiva Impactos da Gestão Estratégica da Câmara dos Deputados na atuação da Secretaria de Controle Interno. Projeto de pesquisa apresentado à Coordenação como parte das exigências do curso de

Leia mais

11/05/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Dinâmica nas Organizações. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2.

11/05/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Dinâmica nas Organizações. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Dinâmica nas Organizações Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 2.10 2 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

Leia mais

MÓDULO III Habilitação Profissional Técnica de Nível Médio de TÉCNICO EM FINANÇAS III.1 GESTÃO DE ATIVIDADES FINANCEIRAS

MÓDULO III Habilitação Profissional Técnica de Nível Médio de TÉCNICO EM FINANÇAS III.1 GESTÃO DE ATIVIDADES FINANCEIRAS MÓDULO III Habilitação Profissional Técnica de Nível Médio de TÉCNICO EM FINANÇAS III.1 GESTÃO DE ATIVIDADES FINANCEIRAS Função: Gestão de Atividades Financeiras 1. Analisar índices e projeções financeiras.

Leia mais

Faculdade de Ciências Sociais e Aplicadas de Petrolina - FACAPE Curso: Ciência da Computação Disciplina: Ambiente de Negócios e Marketing

Faculdade de Ciências Sociais e Aplicadas de Petrolina - FACAPE Curso: Ciência da Computação Disciplina: Ambiente de Negócios e Marketing Faculdade de Ciências Sociais e Aplicadas de Petrolina - FACAPE Curso: Ciência da Computação Disciplina: Ambiente de Negócios e Marketing Recursos Humanos cynaracarvalho@yahoo.com.br Conceitos A gestão

Leia mais

ISO 14004:2004. ISO14004 uma diretriz. Os princípios-chave ISO14004. Os princípios-chave

ISO 14004:2004. ISO14004 uma diretriz. Os princípios-chave ISO14004. Os princípios-chave ISO14004 uma diretriz ISO 14004:2004 Sistemas de Gestão Ambiental, Diretrizes Gerais, Princípios, Sistema e Técnicas de Apoio Prof.Dr.Daniel Bertoli Gonçalves FACENS 1 Seu propósito geral é auxiliar as

Leia mais

Copyright Proibida Reprodução. Prof. Éder Clementino dos Santos

Copyright Proibida Reprodução. Prof. Éder Clementino dos Santos NOÇÕES DE OHSAS 18001:2007 CONCEITOS ELEMENTARES SISTEMA DE GESTÃO DE SSO OHSAS 18001:2007? FERRAMENTA ELEMENTAR CICLO DE PDCA (OHSAS 18001:2007) 4.6 ANÁLISE CRÍTICA 4.3 PLANEJAMENTO A P C D 4.5 VERIFICAÇÃO

Leia mais

Indicadores e Métricas de Desempenho. O modelo de BSC para Service Desk

Indicadores e Métricas de Desempenho. O modelo de BSC para Service Desk Indicadores e Métricas de Desempenho O modelo de BSC para Service Desk Este documento emprega alguns conceitos da metodologia Balanced Scorecard (BSC), amplamente estudados e discutidos pelo Strategic

Leia mais

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC 1. CONCEITOS E DEFINIÇÕES 1.1 Políticas de Gestão de Pessoas são o conjunto de estratégias ou políticas específicas

Leia mais

Sistema de Gerenciamento da Manutenção SGM Cia. Vale do Rio Doce CVRD

Sistema de Gerenciamento da Manutenção SGM Cia. Vale do Rio Doce CVRD Sistema de Gerenciamento da Manutenção SGM Cia. Vale do Rio Doce CVRD VISÃO DA MANUTENÇÃO DA CVRD Ser considerada referência pelos resultados da gestão de manutenção, reconhecida pela excelência de suas

Leia mais

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning Curso e- Learning Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa

Leia mais

3 Gerenciamento de Projetos

3 Gerenciamento de Projetos 34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na

Leia mais

A ESTRUTURA DA GESTÃO DE

A ESTRUTURA DA GESTÃO DE A ESTRUTURA DA GESTÃO DE PROJETOS Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETO Gerenciamento de Projetos GP é o caminho para atingir

Leia mais

CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE

CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE Capítulo 7 Balanced Scorecard ÍNDICE 7.1 O que é o Balanced Scorecard 7.2 Indicadores de Ocorrência 7.3 O Método 7.4 Diagramas de Balanced Scorecard Capítulo 7 - BALANCED

Leia mais

APLICAÇÃO DOS MÉTODOS DE CUSTEIO: VARIÁVEL E POR ABSORÇÃO, PARA O PROCESSO DECISÓRIO GERENCIAL DOS CUSTOS

APLICAÇÃO DOS MÉTODOS DE CUSTEIO: VARIÁVEL E POR ABSORÇÃO, PARA O PROCESSO DECISÓRIO GERENCIAL DOS CUSTOS APLICAÇÃO DOS MÉTODOS DE CUSTEIO: VARIÁVEL E POR ABSORÇÃO, PARA O PROCESSO DECISÓRIO GERENCIAL DOS CUSTOS ANACLETO G. 1 1. INTRODUÇÃO Este estudo tem a finalidade de apuração dos resultados aplicados pelos

Leia mais

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados

Leia mais