FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

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1 FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

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3 Objetivos desta unidade: Ao final desta unidade, o aluno deverá ser capaz de: 1. Definir a função de controle e sua importância no contexto organizacional. 2. Conhecer as abordagens, os tipos de controle e a sua aplicabilidade. 3. Descrever o processo de controle e suas etapas. 4. Listar os principais instrumentos de avaliação de desempenho.

4 Conceito de Controle Toda atividade organizacional executada gera informações. A função de controle utiliza destas informações para detectar eventuais problemas e desvios, possibilitando as correções que se fizerem necessárias. Logo, a função de controle tem o objetivo de manter a organização não apenas no rumo planejado, mas também no rumo certo (SOBRAL e PECI, 2013, p. 357). A partir desta introdução, os mesmos autores chegam ao conceito de controle em administração: Controle é a função da administração responsável pela geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a garantir o cumprimento das metas planejadas.

5 Importância do Controle O controle tem uma função dupla: 1. Monitoramento das atividades organizacionais, de forma a garantir que elas estão sendo executadas conforme aquilo que foi planejado. 2. Avaliação para correção de eventuais desvios, fornecendo também importantes informações que podem servir de base para novos processos de planejamento. Assim, pode-se dizer que o controle tem a função de manter uma organização funcionando dentro de um padrão de comportamento previamente estabelecido. Este padrão torna-se o parâmetro de avaliação para se medir se o desempenho organizacional é eficaz e eficiente.

6 Abordagens do Controle Cada organização usa uma ou mais abordagens de controle para orientar suas ações. Existem três abordagens possíveis: Controle de Mercado: Esta abordagem utiliza critérios e mecanismos de mercado para avaliar e controlar os resultados da organização. Este tipo de controle é utilizado geralmente por empresas que atuam em um mercado altamente competitivo. Um bom exemplo desta abordagem de controle são as companhias aéreas, que usa os critérios de taxa de ocupação dos voos, média de voos com atrasos, participação no mercado e o desempenho das empresas concorrentes como parâmetros de avaliação e regulação de suas atividades. Controle Burocrático: É a abordagem mais utilizada, que utiliza os critérios de autoridade e responsabilidade hierárquica (normas) como diretrizes centrais para que unidades, departamentos e pessoas atuem dentro de parâmetros definidos.

7 Abordagens do Controle Controle de Clã: É a abordagem utilizada em organizações fortemente tradicionais, em que esta abordagem é assegurada pelo compartilhamento de valores, normas, crenças, rituais, tradições e outros aspectos relevantes calcados na cultura organizacional. Sobral e Peci (2013, p. 362) afirmam que esta abordagem de controle confia plenamente na cultura incorporada nos relacionamentos informais para regular o comportamento dos funcionários com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais. Dois bons exemplos deste tipo de controle são a IBM e a Microsoft. Conclusão sobre as abordagens de controle: Conforme citado anteriormente, as organizações não costumam fazer uso exclusivo de apenas uma das abordagens. Qualquer que seja a abordagem escolhida, ela estará direcionada para a sobrevivência e a competitividade da organização.

8 Controle por Nível Organizacional O controle também é uma função que depende do nível organizacional, a saber: Controle Estratégico: realizado pelos administradores de topo, busca avaliar o grau de realização da missão, da visão e de estratégias e objetivos. Possui uma forte orientação externa, com foco na organização como um todo. Controle Tático: realizado pelos gerentes de nível médio, avalia o desempenho de unidades e/ou departamentos (áreas funcionais) e tem uma forte preocupação com a articulação interna. Controle Operacional: realizado pelos supervisores de primeira linha, busca avaliar o desempenho de atividades e processos operacionais, com forte preocupação com a eficiência e o consumo de recursos.

9 Tipos de Controle O controle é uma função que depende do sincronismo temporal, ou seja, ele pode acontecer em três momentos: antes que a atividade comece, enquanto a atividade ocorre e depois que a atividade terminou. Os três tipos de controle baseado neste sincronismo temporal são: Controle Preventivo: Como o próprio nome sugere, este tipo de controle acontece antes que a atividade comece. Ele procura antecipar os problemas antes que eles ocorram. Existe um ditado que diz que prevenir é melhor que remediar. No mundo da administração isto é verdade. Esta é uma modalidade de controle proativa que tenta garantir todos os recursos e condições necessárias à execução de atividades segundo requisitos pré-estabelecidos. Por exemplo, testes de seleção para o RH, testes de qualidade de matéria prima, programas de manutenção preventiva, normas de análise de risco, etc.

10 Tipos de Controle Controle Simultâneo: Tipo de controle que consiste no monitoramento constante das atividades no momento em que elas estão acontecendo. Enquanto que o controle preventivo é proativo, o controle simultâneo é reativo, ou seja, reage à medida que os problemas ocorrem, corrigindo os desvios antes que fiquem maiores ou se tornem muito custosos para a organização. Os melhores exemplos deste tipo de controle são a supervisão direta, o controle estatístico da produção e os programas de qualidade total. Controle Posterior: Modalidade de controle, também conhecida por controle por feedback, que avalia o desempenho de uma atividade ou processo após a sua realização. O objetivo deste tipo de controle não é corrigir o desempenho, mas sim identificar as origens dos desvios. É muito importante como aprendizado organizacional, mas só identifica os problemas depois que os danos já foram causados. Ex: Recall.

11 Processo de Controle Que tipo de controle uma organização deve usar para controlar os seus processos? Resposta: Todos que sejam necessários. Isto significa dizer que nenhum tipo de controle é mutuamente excludente. De acordo com Sobral e Peci (2013, p. 365), a eficácia organizacional é processo evolutivo que acontece a partir de um aprendizado baseado em informações geradas pela função de controle. Uma vez que a função de controle é um processo, ele tem etapas que buscam assegurar o alcance dos objetivos. Como qualquer outro processo, o controle está sujeito à mudanças contínuas. Em geral, o processo de controle envolve quatro etapas: 1) O estabelecimento de parâmetros de desempenho; 2) A mensuração do desempenho; 3) A comparação do desempenho com parâmetros estabelecidos; 4) A adoção de medidas corretivas caso sejam detectados desvios em relação aos parâmetros.

12 Processo de Controle

13 A avaliação de desempenho A primeira etapa de um processo de avaliação de desempenho é estabelecer os parâmetros de desempenho. Um parâmetro ou padrão de desempenho define uma meta que reflete o nível de desempenho esperado para a execução de determinada tarefa. Assim, o parâmetro de desempenho é um critério de avaliação que deve ser baseado nos objetivos organizacionais. Qualquer parâmetro de desempenho, para qualquer tipo de atividade, deve ser estabelecido de forma clara (deve ser comunicado e entendido por todos os envolvidos), tangível (representar uma meta possível de ser atingida) e mensurável (possa ser medido). A segunda etapa de um processo de avaliação de desempenho é a medição do desempenho real. Para que isto aconteça, os administradores devem definir o foco do controle, ou seja, a escolha das atividades que serão mensuradas (nem tudo pode ser monitorado) e quais critérios serão usados para medir.

14 A avaliação de desempenho O foco do controle responde às seguintes perguntas: O que será medido? (atividades que serão monitoradas). Em relação à pergunta anterior, nem tudo pode ser medido e/ou monitorado. Todo controle tem custo econômico e comportamental. Isto significa que um controle excessivo pode acabar engessando demais os processos, ocasionando desperdício de recursos ou contribuindo para a criação de um clima organizacional negativo. Depois que se decide o foco do controle, é necessário responder a seguinte pergunta: Que fontes de informações serão usadas? (como se vai medir). O método utilizado para se medir nem sempre é fácil de estabelecer. O ideal é sempre tentar utilizar critérios objetivos (por exemplo, quantidade de peças produzidas, faturamento baseado na fatia de mercado, número de peças defeituosas, gráficos, relatórios, etc).

15 A avaliação de desempenho Ainda em relação à pergunta anterior, nem sempre é possível estabelecer critérios objetivos. Por exemplo, avaliar o desempenho de um professor é muito mais difícil do que avaliar o desempenho de um vendedor. Assim, em alguns casos, será necessário utilizar critérios subjetivos para se fazer uma avaliação de desempenho. Usar critérios subjetivos pode ser um problema, porque todo critério subjetivo é baseado em opinião, e toda opinião é parcial. Entretanto, diante da impossibilidade de se estabelecer um critério objetivo, é preferível usar um critério subjetivo do que não utilizar critério nenhum. Definido o foco do controle e os critérios de avaliação, é chegada a hora de se responder a seguinte pergunta: Quando e com que frequência serão efetuadas as medições? (timing do controle).

16 A avaliação de desempenho A resposta à primeira parte da pergunta anterior (Quando?) é simples: Sempre! O controle deve ser encarado sempre como um processo contínuo e repetitivo. Em relação à segunda parte da pergunta (frequência do controle), isto vai depender do tipo de atividade que está sendo monitorada. Algumas atividades permitem a utilização de um sistema de controle em tempo real. Entretanto, existem atividades que não podem e não devem ser monitoradas em tempo real, sob pena de custo ou controle excessivo. Em ambos os casos, a organização não vai conseguir alcançar os objetivos pretendidos. Assim, encontrar a frequência de controle não é uma resposta fácil, e com certeza, vai depender de bom senso e talvez de alguns episódios de tentativa-erro.

17 A avaliação de desempenho A penúltima etapa da avaliação de desempenho refere-se à comparação do desempenho com os parâmetros estabelecidos. O objetivo desta etapa é verificar o grau de desvio do desempenho em relação à meta, pois é fato, sempre existirão desvios. Cabe ao gestor analisar esse grau de desvio em relação a um critério (previamente estabelecido ou não) de aceitabilidade. Em outras palavras, se o desvio for inaceitável, é hora do gestor agir. Uma boa política para identificar a necessidade de ação do gestor é o chamado princípio da exceção, que preconiza que o gestor deve dar atenção somente às exceções (desvios significativos) em relação aos resultados esperados. Assim, quando o gestor se concentra apenas em casos excepcionais, consegue economizar tempo e recursos. Caso um caso excepcional desse se apresente, isso exige ação. (continua...)

18 A avaliação de desempenho A ação necessária por parte do gestor em caso de desvios que mereçam a atenção do gestor atende pelo nome de implementação de medidas corretivas. Esta é a última etapa do processo de controle para garantir o alcance dos objetivos organizacionais. Em geral, a implementação de medidas de correção é complexa, em função da imprevisibilidade dos desvios que podem acontecer (SOBRAL e PECI, 2013, p. 369). Os mesmo autores esclarecem que cada desvio analisado pode levar a três cursos de ação, a saber: 1) Não fazer nada: Este curso de ação é adequado na situação em que os objetivos organizacionais são atingidos ou quando os desvios forem pouco significativos.

19 A avaliação de desempenho 2) Implementar medidas corretivas: Este curso de ação é deve ser utilizado quando o desempenho é deficiente. As ações corretivas podem ser imediatas (de caráter emergencial, corrigem desvios no momento da ocorrência) ou básicas (procura a origem dos desvios para eliminar de vez as causas). São exemplos de ações corretivas: demissão ou contratação de funcionários, revisão da política de remuneração, troca de fornecedores, implementação de programas de treinamento, mudanças no sistema de produção, entre outros. 3) Revisar parâmetros de desempenho: Este curso de ação deve ser utilizado quando se verifica que os parâmetros de desempenho foram mal definidos, ou seja, projetam um desempenho irreal (subestimado ou superestimado). Este processo é complexo em função da possibilidade de resistência de funcionários, unidades funcionais ou departamentos.

20 Instrumentos de Avaliação Os principais instrumentos que podem ser utilizados para avaliação de desempenho são: 1. Análise de índices: é a forma mais tradicional de avaliação, especialmente no caso de controle financeiro, que avalia índices como liquidez, rentabilidade, produtividade, mercado e alavancagem financeira. 2. Sistemas de Informação: são sistemas computadorizados utilizados em todos os níveis hierárquicos, que processam dados e fornecem informações aos gestores de forma contínua. São exemplos de sistemas de acordo com o nível organizacional: 1) Nível Operacional: SPT (Sistema de Processamento de Transações); 2) Nível Tático: SIG (Sistema de Informações Gerenciais) e SAD (Sistema de Apoio à Decisão); e 3) Nível Estratégico: SAE (Sistema de Apoio ao Executivo).

21 Instrumentos de Avaliação 3. Auditoria: Trata-se de um exame pericial, sistemático e independente que tem como objetivo avaliar a eficiência e a eficácia dos processos de negócio de uma organização. A auditoria pode ser interna ou externa. 4. Balanced Scorecard (BSC): É uma ferramenta de controle de desempenho organizacional de grande abrangência, criada em 1990 por Robert Kaplan e David Norton, que procura integrar controle financeiro, processos internos, clientes e aprendizado organizacional. 5. Benchmarking: Processo desenvolvido pela Xerox que procura contínua e sistematicamente buscar, comparar e incorporar em uma organização as melhores práticas, metodologias e técnicas identificadas em outras organizações. Um estudo mais aprofundado destes instrumentos de avaliação será objeto de estudo de outras disciplinas do seu curso.

22 Bibliografia Consultada CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. São Paulo: Rio de Janeiro: Elsevier, MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.

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