EAD 615 Gerenciamento de Projetos

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1 EAD 615 Gerenciamento de Projetos O Papel e As Habilidades do Gerente de Projetos Professores: Prof. Dr. Antonio C. Amaru Maximiano Prof. Dr. Roberto Sbragia Colaboradores: Benedito Décio da S. Camargo Júnior Marisa Villas Bôas Dias 1

2 Programa O Papel do Gerente de Projetos: 1. Responsabilidade e autoridade 2. Competências de administração geral 3. Liderança e outras habilidades 4. A equipe do projeto 5. Dúvidas e considerações 2

3 Responsabilidade e Autoridade Qual é o principal desafio de um Gerente de Projetos em organizações com estrutura matricial? 3

4 Configurações para a posição Gerente de Projeto Executivos como Gerentes de Projeto Não gerentes como Gerentes de Projeto 4

5 Responsabilidades do Gerente de Projetos Responsabilidades ou atribuições são deveres ou obrigações em relação a resultados, atividades, recursos, pessoas, decisões ou padrões de conduta. Responsabilidade também significa responder pelas conseqüências das atividades e decisões. No caso dos gerentes, isso significa responder pelos resultados próprios e pelos da equipe. 5

6 Responsabilidades do Gerente de Projetos A responsabilidade do Gerente de Projetos é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo. As responsabilidades podem variar de uma organização para outra. As principais responsabilidades dos gerentes podem ser agrupadas em papéis, que correspondem a um conjunto de responsabilidades similares e competências. 6

7 Papéis do Gerente de Projetos Dentre os principais papéis, podem ser citados: Planejador; Organizador; Administrador de pessoas; Administrador de interfaces; Administrador de tecnologia; Implementador; Formulador de métodos. 7

8 Autoridade na Administração de Projetos A Autoridade é uma instituição social. É um tipo de recurso especial que as organizações oferecem a algumas pessoas ou grupos, para agir em seu nome e tomar decisões que comprometem recursos. A Autoridade é a contrapartida da Responsabilidade. Chester Barnard, em sua teoria de aceitação da autoridade menciona que no final das contas, o gerente depende de seus subordinados. 8

9 Tipos de Autoridade na Administração de Projetos Autoridade formal ou autoridade burocrática Autoridade técnica Autoridade de posse de recursos 9

10 Descompasso entre Responsabilidades e Autoridade No caso de organizações que usam a forma matricial de trabalhar com projetos, há dois pontos importantes a serem analisados: Descompasso entre Responsabilidade e Autoridade Duplicação (ou multiplicação) das linhas de autoridade: Isto faz o Gerente de Projetos depender muito mais de suas habilidades do que da autoridade formal. 10

11 Competências de Administração Geral É necessário que o Gerente de Projeto possua conhecimentos de: Finanças e contabilidade; Planejamentos estratégico, tático e operacional; Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de pessoal, remuneração, benefícios, plano de carreira; Gerenciamento de relações profissionais por meio da motivação, delegação, supervisão, formação de equipe, gerenciamento de conflitos e outras técnicas; Auto-gerenciamento por meio de gerenciamento pessoal do tempo, gerenciamento do estresse e outras técnicas; 11

12 Liderança e outras habilidades Liderar x Gerenciar Gerenciar está relacionado à produção dos resultados principais de maneira consistente, Liderar abrange direcionar envolver as pessoas motivar e inspirar realizar as mudanças 12

13 Liderar x Gerenciar Todos os líderes eficazes que encontrei sabiam 4 coisas simples: Líder é alguém que possui seguidores. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. Os líderes servem de exemplo. Liderança significa responsabilidade. Peter Drucker 13

14 Liderança na Administração de Projetos Liderança é a capacidade pessoal de aglutinar e influenciar pessoas para a realização de objetivos. Na administração de projetos, a capacidade de liderar é crucial, porque a autoridade formal hierárquica, em muitos casos, tem limitações. A liderança não está limitada à figura do Gerente de Projetos. Deve estar presente em todos os níveis do projeto: liderança no projeto, liderança técnica e liderança de equipe. 14

15 Estilos de Liderança Um estilo de liderança é uma estratégia de comportamento para a condução da equipe. Há 2 estilos básicos: Liderança orientada para o gerente Liderança orientada para a equipe Autocrática Orientada para a tarefa Autoritária Orientada para resultados Diretiva Centralização Democrática Orientada para as pessoas Participativa Orientada para a consideração Consultiva Delegação 15

16 Motivação Qual é o melhor estilo de liderança? Situação avaliada em termos de motivação e competência da equipe de projeto: Estilo de liderança 1: Orientado para a gerência, enfatizando treinamento, orientação e feedback. Estilo de liderança 4: Quanto mais orientação para a equipe, melhor. Estilo de liderança 2: Ênfase em todas as atividades de liderança. Estilo de liderança 3: Liderança enfatizando as atividades de fundo comportamental. Competência 16

17 Qual é o melhor estilo de liderança? Situação avaliada em termos do projeto: as exigências da tarefa estão relacionadas às fases do ciclo de vida do projeto Fase de Conceituação Fase de Execução Fase de Encerramento Estilo: orientado para a equipe, democrático, com participação simultânea do gerente e equipe para tomada de decisões. Estilo: a) Quando gerente e equipe estão alinhados: orientado para a equipe, com grande delegação e ênfase do gerente apenas no acompanhamento dos resultados; b) Quando há pressão por prazo, qualidade ou com muitas atividades interdependentes divididas pela equipe: orientado para o gerente, que deve fornecer a visão do conjunto, encorajar e cobrar a equipe, zelar por prazos e qualidade. Estilo: orientado para o gerente, que tem o papel de guardião das informações do projeto, sendo o participante mais ativo neste momento. 17

18 Estilos de Liderança Outra maneira de enfocar a liderança é analisar a situação de troca que há entre o líder e a equipe. Liderança carismática Liderança transacional Orienta os interesses da equipe para a missão do projeto; Cultiva alto desempenho por meio da motivação intrínseca; Apela ao desafio intelectual; Oferece recompensas psicológicas de fundo simbólico. Focaliza os interesses pessoais e calculistas da equipe; Cultiva o desempenho por meio de recompensas materiais; Apela às necessidades primárias dos membros da equipe. 18

19 Além da liderança, o PMBoK elenca outras habilidades de gerenciamento geral também importantes na Administração de Projetos: Comunicação Negociação Resolução de Problemas Capacidade de Influenciar a Organização Capacidade de Gerenciar Conflitos 19

20 A comunicação envolve a troca de informações. O emissor é responsável por fornecer informações claras, inequívocas e completas de modo a garantir que o receptor as receba corretamente. A negociação envolve conversar com outras pessoas para obter consenso ou chegar a um acordo. Durante a execução de um projeto, os membros da equipe de projeto terão de negociar um ou todos os itens a seguir: Escopo, custo, objetivos e cronograma; Alterações de escopo, custo ou cronograma; Termos e condições do contrato; Designações; Recursos. 20

21 A resolução de problemas envolve uma combinação entre a definição do problema e a tomada de decisão. Para se definir um problema é necessário que se faça uma distinção entre causas e sintomas. A tomada de decisão inclui analisar o problema, a fim de se identificar as soluções viáveis e escolher uma destas soluções. As decisões podem ser tomadas ou obtidas (do cliente, da equipe ou de um gerente funcional). Influenciar a organização significa conseguir que as coisas sejam feitas. É necessário que se compreenda tanto as estruturas formais como as informais de todas as organizações envolvidas a organização executora, os clientes, os parceiros, os contratados e vários outros, conforme o caso. 21

22 Gerenciamento de Conflitos Visão antiga: Conflitos são disfuncionais e gerados por causadores de problemas e por falha de liderança; Conflitos devem ser evitados; Conflitos são resolvidos através de separação física ou intervenção da alta gerência. Visão atual: O conflito é uma conseqüência inevitável das interações organizacionais e resultado natural de mudanças; Conflitos podem ser benéficos; Conflitos são resolvidos pela identificação de suas causas; Conflitos devem ser resolvidos pelas pessoas diretamente envolvidas e, se necessário, pelos seus superiores diretos. 22

23 Principais Fontes de Conflito em Projetos Iniciação Planejamento Execução Encerramento Prioridades do proj. (2) Procedimentos adm. (5) Cronograma (1) Recursos (3) Custos (6) Opiniões técnicas (4) Conflitos de personalidade (7) Prioridades do proj. Cronograma Procedimentos adm. Opiniões técnicas Custos Personalidade Recursos Cronograma Opiniões técnicas Recursos Prioridades do proj. Procedimentos adm. Custos Personalidade Cronograma Recursos Personalidade Prioridades do proj. Custos Opiniões técnicas Procedimentos adm. 23

24 Resumindo, um Gerente de Projetos de Sucesso... É capaz de direcionar Ouve É proativo É perseverante É orientado a resultados Sabe comunicar Sabe motivar É organizado Sabe priorizar Tem sensibilidade Atua como Facilitador Atua como Coach Tenta novas idéias Planeja Pensa de forma sistêmica É assertivo Toma decisões É auto-confiante Consegue montar um time Persegue a excelência Sabe resolver conflitos Tem energia Sabe delegar É capaz de ajudar 24

25 A Equipe do Projeto Uma equipe é diferente de uma simples coleção de indivíduos competentes que trabalham juntos em uma organização de projeto. A principal característica de uma equipe eficaz é a capacidade que seus integrantes têm de trabalhar coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de suas contribuições individuais, e não como um simples ajuntamento de indivíduos. O tamanho de uma equipe de projeto pode variar de uma única pessoa até centenas de pessoas. 25

26 A Equipe do Projeto Lançamento do produto Equipe de Execução Execução do plano Elaboração da proposta do projeto Equipe de Planejamento Estudos preliminares de viabilidade Idéia 26

27 Fatores Críticos de Desempenho Uma equipe eficaz tem um certo número de atributos, chamados fatores críticos de desempenho, que se dispõem em uma cadeia de causasefeitos, a saber: coesão, motivação, organização e comunicação. Coesão Organização Desempenho da equipe Comunicação Motivação 27

28 Como Desenvolver a Equipe? As principais medidas que a organização, o Gerente de Projeto, e a equipe podem implementar para desenvolver uma equipe são: Escolha dos integrantes; Criação de uma identidade para o grupo; Clima de abertura intelectual; Comunicação com o mundo externo; Treinamento. 28

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