Os cinco subsistemas de Gestão de Pessoas

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1 Faculdade de Tecnologia Senac Goiás Os cinco subsistemas de Gestão de Pessoas Trabalho de Gestão de Pessoas Alunos: Nilce Faleiro Machado Goiânia,4 de dezembro de

2 Sumário Capa...1 Sumário...2 Introdução...3 Desenvolvimento...4 Os cinco subsistemas de Gestão de Pessoas...4 A função recursos humanos...4 Tabela cinco subsistemas e atividades...5 Subsistemas da administração de recursos humanos...6 Resumo...11 Conclusão...13 Bibliografia

3 Introdução Neste trabalho explicarei sobre a definida importância os cinco subsistemas os grupos cada trabalho provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração de todos mesmos Recursos. O trabalho forçado grupos diálogo na reunião cada diferença administração de Recursos. Na aplicação como força de trabalho dentro da organização importante cinco subsistemas de Gestão de Pessoas empresas Dentro de uma empresa existe a necessidade de manter o equilíbrio com o ambiente entre as partes componentes (subsistemas) para dar seguimento a missão e os objetivos da empresa. A gestão da empresa é responsável pela vida do sistema através de suas tomadas de decisão e é ela que mantém um equilíbrio em sua estrutura e definição de seus objetivos trazendo eficiência ao sistema. Com base em todas as etapas citadas anteriormente, mostraremos através de exemplos reais o prejuízo que a falta de um sistema de informação eficiente pode trazer para qualquer empresa, enfatizando a importância de cada subsistema principalmente o social, já que todos os colaboradores precisam estar cientes da importância desse instrumento para uma tomada de decisão eficaz no dia-a-dia da empresa. 3

4 Desenvolvimento Os cinco subsistemas de Gestão de Pessoas O termo sistema é definido como o conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência. Nos subsistemas, tem-se um conjunto menor de partes que, no caso específico. Os cinco subsistemas têm assuntos distintos e interligados, cujo resultado global aumenta desde que estes (subsistemas) estejam articulados e sintonizados entre si (CHIAVENATO, 2006). Os cinco subsistemas formam um processo global. Esse dinamismo atrai as pessoas, mantendo-as aplicadas em suas tarefas dentro da organização e por ela (organização) monitorada. Na prática, alguns ou um subsistema pode se desenvolver mais do que o outro. Isso ocorre quando a organização (os gestores) privilegia mais um subsistema do que o outro, provocando desníveis entre eles. A FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS Os processos de aplicação de pessoas envolvem os primeiros passos na integração dos novos membros na organização, o desenho de cargo a ser desempenhado e a avaliação de desempenho do cargo. A função Recursos, a partir das necessidades de mudanças percebidas pelas empresas, passou a apresentar um papel de maior destaque. Historicamente a Administração de Recursos passou por cinco fases evolutivas segundas Tose antes de 1930 era a função contábil, de 1930 a 1950 a função se preocupava com o aspecto legal, de 1950 a 1965 foi uma preocupação tecnicista, de 1965 a 1985 a preocupação era administrativa de 1985 até a atualidade a preocupação está focada no nível estratégico. Funcionalmente a administração de Recursos se consolidou como uma atividade sistêmica subdivida em cinco subsistemas. Segundo Chiavenato (1997). Os subsistemas são provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração; todos são interdependentes e cada qual se ocupa de atividades específicas como sintetizadas no quadro I. 4

5 Tabela cinco subsistemas e atividades: Subsistema Provisão de Recursos Aplicação de Recursos Manutenção de Recursos Desenvolvimento de Recursos Monitoração de Recursos Atividades Pesquisa de mercado de recursos humanos Recrutamento Seleção Integração Análise e descrição de cargos Planejamento e alocação de recursos humanos Plano de carreiras Avaliação de desempenho Administração de salários Benefícios sociais Higiene e segurança do trabalho Relações trabalhistas Treinamento Desenvolvimento de recursos humanos Desenvolvimento organizacional Banco de dados Sistema de informação Auditoria de Recursos Quadro I: Os subsistemas de Administração de Recursos e suas principais atribuições. Fonte: Chiavenato (1997, p 167) Adaptação do autor. Nos tempos atuais fala-se de RH Estratégico, no qual o gestor de RH de perfil burocrata e tecnicista deve ceder lugar ao profissional capaz de promover um ambiente criativo entre as pessoas. A considera que as premissas que norteiam a administração de recursos humanos na atualidade devem fundamentar-se basicamente nas 3 negociação e entendimento entre capital e trabalho e promover ações que levem ao desenvolvimento mútuo da empresa, trabalhadores e sociedade. 5

6 Subsistemas da administração de recursos humanos Os cinco subsistemas têm assuntos distintos e interligados O sistema de ARH tem, por meio de seus cinco subsistemas, as ações de atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos. Neste momento, faz-se interessante discutirmos cada um dos subsistemas e suas formas de aplicação passadas e atuais. Seus subsistemas são: 1. Subsistema de provisão de recursos humanos: Recrutamento Este subsistema refere-se à captação e triagem de profissionais no mercado e, em seguida, a seleção e encaminhamento dos mesmos para a empresa. Recrutamento Interno entre os colaboradores que trabalham na organização. Recrutamento externo agências de empregos, anúncios em jornais contatos com escolas. Recrutamento misto aborda tanto fontes internas com externas de RH Seleção Busca selecionar o melhor candidato para a vaga em aberto através de técnicas, que bem aplicadas resultaram em resultados positivos para a organização. Entrevista de seleção: coletar informações e conhecer o estilo de cada indivíduo. Testes de seleção: Mede os aspectos intelectuais, de personalidade ou técnicos. Testes de Conhecimento: 6

7 Podem ser: gerais (cultura geral e línguas) ou específicos (de cultura profissional e conhecimentos técnicos) Testes Psicológicos: Comportamento pessoal, social ou cognitivo. (Os testes psicológicos devem ser aplicados por um profissional a área). Técnicas de simulação ou dinâmica de grupo: Visam simular situações ou casos específicos, onde os candidatos participam com suas opiniões e visam pessoais. As atividades de provisão de recursos humanos, que compreendem fundamentalmente o recrutamento e seleção, sempre se basearam na premissa de detectar o homem certo para o cargo certo, ou seja, o limite e ponto de referência para o processo seletivo focalizavam-se no cargo. Dentro de um novo paradigma de gestão de recursos humanos, sobretudo para atender a modelos organizacionais nos quais o cargo limitado a um rol de atividades a serem desempenhadas pelo ocupante, não mais existe, surge uma nova premissa para a atividade de seleção de RH: colocar a pessoa certa na empresa certa, os consideram que os micros limitem de um cargo devem ser extrapolados para os da estrutura organizacional como um todo e para os componentes que a permeiam e constituem a cultura da empresa. É neste contexto que passa a ter papel de destaque à chamada seleção por competências, na qual se busca fundamentalmente verificar-se o potencial do indivíduo para a sua atuação presente e futura na empresa e qual valor o indivíduo a ser contratado agrega à estratégia da organização. 2. Subsistema de aplicação de recursos humanos: Posicionamento dos colaboradores e avaliação de seu desempenho de acordo com suas funções desempenhadas na empresa. As atividades de aplicação de recursos humanos, que compreendem a análise de cargos, planejamento de carreira e avaliação de desempenho, tradicionalmente, num paradigma de gestão fundamentado no cargo, cuidavam de garantir o desempenho das tarefas pré-determinadas pelo manual de cargos. As descrições de cargos representavam um rol detalhado de tarefas especificando para cada cargo o que faz como faz e por que faz (Chiavenato, 1997). Dentro de um paradigma novo, o modelo de aplicação de recursos humanos preocupa-se fundamentalmente em garantir o pleno uso dos potenciais do indivíduo, bem como os desenvolves cada vez mais através de sistemas de avaliação de desempenho e gestão de carreiras mais flexíveis. A descrição do cargo preocupa-se com aspectos gerais da área funcional (Chiavenato, 1997), a avaliação de desempenho tem como indicador o alcance de objetivos anteriormente determinados e as estruturas de carreira passam a permitir um transito maior do indivíduo de uma área para outra.. Em todas estas práticas, novamente o cargo passa para segundo plano e em primeiro vem à estratégia da empresa e o potencial do indivíduo. 7

8 3. Subsistema de manutenção de recursos humanos: Benefícios Legais - exigidos pela legislação trabalhista, estatutária ou previdenciária, ou ainda, por norma coletiva entre sindicatos. Benefícios espontâneos concedidos por liberalidade das organizações. Ex. transporte, gratificações, etc. Benefícios Monetários concedidos em pecúnia, geralmente através da folha pagamento e gerando encargos sociais deles decorrente. Benefícios não-monetários oferecidos na forma de serviços ou vantagens, ou facilidade para os usuários, dentre outros, assistência médico-hospitalar e odontologia. Compreendendo as áreas de compensação (administração de salários e benefícios sociais), higiene e segurança do trabalho, além de relações trabalhistas. Como os demais subsistemas, esta área, numa gestão centrada no cargo fundamentavam-se em estabelecer salários e carteiras de benefício que respeitassem o equilíbrio interno e externo, ou seja, a tradicional área de administração de cargos e salários. Dentro de uma nova postura, na qual o cargo passa a ser periférico e as competências e habilidades do ocupante assumem o papel central, os modelos de compensação e remuneração variável passaram a ter lugar de destaque. Por outro lado, as relações trabalhistas focam-se na negociação e as questões de higiene, medicina e segurança passaram a adotar uma postura preventiva de problemas. 4. Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos: Treinamento de pessoal; Educação profissional que visa adaptar a pessoa ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício do cargo. Desenvolvimento organizacional; Aperfeiçoamento das capacidades e motivações dos empregados a fim de tornálos futuros membros valiosos da organização. Compreendendo, sobretudo as áreas de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos, da mesma forma que os demais subsistemas estas atividades migraram da modelagem do empregado ao cargo para o desenvolvimento de competências, não se fala mais em treinamento, mas sim em educação. Assim sendo, faz-se necessário que este trabalhador ou grupo saibam como fazer, tenham um conhecimento amplo das operações e suas consequências e, portanto, é necessário que o nível de conhecimento técnico 8

9 que este trabalhador ou grupo possui seja maior e capaz de lhe permitir abstrações são generalizações. Neste contexto, a função treinamento assume um papel de grande importância e, por consequência desta mudança de papel, novas metodologias de treinamento, novas tecnologias de educação passaram a fazer parte da área, tais como dinâmicas de grupo, jogos de empresa. O desenvolvimento organizacional é um resultado do trabalho planejado de desenvolvimento de recursos humanos, assim, com as mudanças observadas nesta atividade, este também passou a seguir novos caminhos, sendo resultado de uma ação sistêmica de todas as atividades de recursos humanos, sobretudo a de treinamento e desenvolvimento. 5. Subsistema de monitoração de recursos humanos: Banco de dados e sistema de informação e auditoria de RH. A monitoração de recursos humanos compreende as atividades de banco de dados, sistema de informação de RH e auditoria de Recursos. Quando com foco no cargo, estas atividades serviram basicamente para fins de controle e garantia do cumprimento das tarefas, porém, na busca de desenvolvimento de competências e foco no indivíduo, estas atividades, além de possibilitarem controles necessários à gestão, proporcionam informações gerenciais para tomadas de decisão e planejamento organizacional. A partir de dados existentes no prontuário dos funcionários, dados necessários para registros funcionais são possíveis traçar cruzamentos que possibilitam definir o perfil sócio econômico cultural. O foco principal dos novos modelos e práticas de gestão de recursos humanos fundamenta-se no aproveitamento e desenvolvimento de habilidades e competências dos empregados, a relação capital trabalho, para dar sustentação a estes novos modelos de gestão deve ser maduro e calcada no entendimento são negociação. E o resultado que mais interessa à organização é o maior valor econômico agregado, maior participação no mercado, lucro e crescimento. O que nem sempre é comunicado ou bem informado aos gestores de RH. Deve-se acreditar que depende da competência do capital humano para se atingir tais metas, desenvolvendo o conhecimento, as habilidades, com foco nos resultados, entre outros fatores. Assim, confirma-se a relevância dos subsistemas de ARH para o alcance dos resultados de negócios e a necessidade de avaliar seus indicadores de eficiência e eficácia, segundo Chiavenato (2006): a) Resultados do negócio: são medidas do desempenho organizacional, análises financeiras, participação no mercado, lucratividade. Servem para indicar como a 9

10 organização está sendo bem-sucedida em seus negócios. São os indicadores de resultado final; b) Impulsionadores de desempenho: são medidas de resultados intermediários como produtividade, qualidade, inovação e satisfação do cliente. Os resultados finais do negócio são alcançados por meio do desempenho organizacional. São indicadores dos resultados intermediários que permitem o alcance dos resultados finais; c) Competências humanas: resultam do capital humano da organização e consistem das qualidades mais imediatas e visíveis incluindo atitudes e habilidades que são necessárias para alcançar resultados críticos do negócio. São as competências que conduzem aos resultados intermediários que promovem o alcance dos resultados finais. Neste aspecto, o subsistema de desenvolvimento de RH assume importância fundamental; d) Sistema de ARH: consiste de práticas que conduzem a um forte e eficaz aumento do capital humano da organização. Envolve a conjugação dos subsistemas de ARH, como provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração de recursos humanos. Permite o aumento e consolidação das competências humanas da organização (CHIAVENATO, 2006, p.10, grifo do autor). 10

11 Resumo Os cinco subsistemas de Gestão de Pessoas: Administração de Recursos Humanaos Subsistema de Provisão de Recursos Subsistema de Aplicação de Recursos Subsistema de Manutenção de Recursos Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Subsistema de Monitoração de Recursos Socialização organizacional Desenho de cargos. Descrição a análise de cargos Avaliação do desempenho Figura 1: Chiavenato (2004, p 211) Adaptação do autor (Fonte). 11

12 Sistema de Recursos Atividades Suprimento ou Agregação Identificação das necessidades de pessoal; Pesquisa de mercado de recursos humanos; Recrutamento; Seleção. Aplicação Análise e descrição de cargos; Planejamento e alocação interna de recursos humanos. Compensação ou Manutenção Salários; Benefícios; Carreiras Higiene e segurança no trabalho; Relações com sindicatos. Desenvolvimento ou Capacitação Treinamento e desenvolvimento de pessoal; Desenvolvimento e mudança organizacional. Controle ou Monitoração Avaliação de desempenho; Banco de dados; Sistemas de informações gerenciais; Auditoria de recursos humanos. Figura 2: Gil (2014, p 25) Adaptação do autor (Fonte). 12

13 Conclusão Concluo que neste trabalho aprendi sobre a gestão de pessoas todos os subsistemas provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração mesmo Recurso divididos forçados trabalhos de muito otimista. O subsistema de informação é o que orienta principalmente, o subsistema de gestão, entretanto deve ter total atenção dos elementos do subsistema social, pois, são esses que são responsáveis por o sistema de informação de forma que isso seja um compromisso do colaborador para com a empresa. O subsistema quando alimentado de forma errada pode trazer grandes prejuízos para a empresa, pois é a partir dele que o subsistema de gestão tomará as melhores decisões para o bom andamento da empresa em direção à maximização dos lucros. 13

14 Bibliografia Livros: Recursos, O Capital Humano das Organizações. Autor: Chiavenato, Idalberto, 8ª Edição São Paulo, SP: Atlas S.A. ano Gestão de Pessoas, Enfoque nos Papéis Profissionais. Autor: Gil, Antonio Carlos. São Paulo Editora Atlas S.A. ano Sites Pesquisados: 14

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