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1 Universidade Federal de Santa Maria Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção Disciplina: Inovação e Competitividade Empresarial Sistemas de Medicação de Desempenho Fundamentos e Exemplificações Mestrandos: Frank Leonardo Casado e Rodrigo Roratto

2 Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. Edward Deming 2

3 INTRODUÇÃO 1- Avaliação na Etapa da Administração Estratégica O monitoramento do desempenho 2- Evolução Histórica dos Sistemas de Medição de Desempenho 3- Termos, conceitos e características do Sistema de Medição de Desempenho (SMD) 4- Objetivos e Funções do SMD 5- As medidas de desempenho: Modelos e aplicações 6- Conclusão 3

4 1- Avaliação na Etapa da Administração Estratégica O monitoramento do desempenho As atividades organizacionais e os resultados de desempenho são monitorados de forma que o desempenho real possa ser comparado ao desempenho estimado. explorar ações corretivas e solucionar problemas. podem definir, com precisão, as fraquezas em planos estratégicos implementados em momentos anteriores e, portanto, motivar todos os envolvidos para reiniciar o processo. A avaliação e o controle de desempenho completam o modelo de gestão estratégica, pois de acordo com os resultados de desempenho, o gestor poderá adequar a formulação ou a implementação de sua estratégia, ou de ambas 4

5 Estratégias X Indicadores Os sistemas de medição de desempenho constituem os elos de ligação entre os objetivos estratégicos e o alinhamento da execução prática das atividades nas empresas. GRAEML, A. R. Sistemas de Informação - o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa. São Paulo : Atlas, 2000

6 Análise sistemática ambiental Formulação de estratégias Implementação de estratégias Avaliação e controle Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem e elementos básicos do processo de gestão estratégica Fonte: Hunger e Wheelen(2002)

7 2- Evolução Histórica dos Sistemas de Medição de Desempenho Conceitos e complexidade Administração e Gestão Estratégica Planejamento Estratégico Planejamento de Longo Prazo Planejamento Orçamentário Planejamento de Operações Início do Século XX 2 a Guerra Mundial Fim do Século XX

8 Conceitos e complexidade Evolução dos SMD Administração Estratégica Planejamento Estratégico Planejamento de Longo Prazo Planejamento Orçamentário Ênfase Início do Século XX Planejamento de Operações 2 a Guerra Mundial Fim do Século XX Financeira Financeira Financeira/Geren cial Financeira e não financeira Financeira/ Não financeira/ Visão sistêmica /20XX Rendimentos contábeis, rendimentos por setor, retorno de investimentos Rendimentos contábeis,lucro residual, retorno de investimentos Custo unitário, orçamentos conjuntos, lucros sobre operações, fluxos de caixa Balanced Scorecard, valor econômico adicionado, custeio baseado na atividade Visão sistêmica KPIs, Prism, BSC e alterações, BI, etc Estruturas Utilizadas Evolução dos SMD Fonte: Swamy (2001,p01)

9 3- Termos, conceitos e características do Sistema de Medição de Desempenho (SMD) Entende-se por Sistema o arranjo lógico entre partes para atingir uma finalidade. Desempenho é definido como o resultado obtido de processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. SMD é a integração das atividades de coleta de dados (input), compilação, arranjo, análise, interpretação e disseminação dos indicadores, criando um conjunto coeso e articulado dos diferentes indicadores de desempenho da organização (output). 9

10 [...] uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas [...] (apud FPNQ,1995); [...] sinais vitais da organização, no sentido da quantificação de como andam as atividades dentro de um processo ou se o output atinge a meta específica (apud HRONEC, 1994); [...] a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades do negócio. A eficiência vai tratar da relação entre utilização econômica dos recursos, levando em consideração um determinado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de um processo onde as expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas (apud NEELY et al., 1995).

11 4- Objetivos e Funções do SMD O objetivo dos SMD é subsidiar a organização com indicadores de desempenho com o fim de permitir identificar se os processos estão sob controle e onde o processo de melhoria é necessário, além de permitir ações sobre as causas geradoras de desempenho futuro.

12 Sem que sejam estabelecidas metas e objetivos para o negócio, este caminha sem direção. Mas de nada adianta existirem os objetivos se não houver formas de verificar o seu alcance. É por isso que se procura definir indicadores, para auxiliar na medição da extensão em que a empresa está conseguindo realizar aquilo que se propõe. GRAEML, A. R. Sistemas de Informação - o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa. São Paulo : Atlas, 2000

13 Indicadores de Desempenho ENTÃO, POR QUÊ USAR INDICADORES? Objetividade de avaliação; Profissionalização das decisões; Compreensão de prioridades de atuação; Possibilidade de acompanhamento histórico; Definição sobre papéis e responsabilidades; Permitir o AUTO-GERENCIAMENTO.

14 5- As medidas de desempenho: Indicadores de Desempenho aplicações e modelos O que são Indicadores de Desempenho? Informações de natureza qualitativas e/ou quantitativas, que registram e retratam o comportamento de uma atividade, função ou toda uma organização. Normalmente representadas por VALORES E GRANDEZAS MENSURÁVEIS, absolutas ou relacionadas, que variam no tempo e/ou espaço.

15 Idealmente, segundo Santana (2004, p. 67) os indicadores devem ser: Características dos indicadores Objetivos no sentido de serem obtidos os mesmos resultados, caso duas pessoas distintas realizem a medição (a subjetividade da opinião de cada uma não deve ter qualquer impacto sobre os resultados obtidos). Comparáveis, indica que medições distintas devem apresentar as mesmas unidades e escalas, podendo ser colocadas lado a lado para uma avaliação comparativa de desempenho (utilidade). Acessíveis, significa que os dados necessários devem ser de fácil obtenção, pelos próprios processos e sistemas de informações (custo x benefício) Válidos, indica que as medições devem realmente se referir àquilo que se propõem medir (reproduzíveis).

16 Segundo Brown (1996) para o desenvolvimento de um SMD, são necessários: Foco - associados aos FCS; Alinhamento - ligados às visões, valores, objetivos e FCS da organização. Visão de Futuro - prover uma visão de como a organização vai desempenhar no futuro. Pensamento estatístico e a tomada de decisão baseada em fatos e observação de tendências. Equilíbrio indicadores balanceados e ligados de forma a representar as perspectivas dos clientes, empregados, processo e acionistas (aspectos financeiros). Desdobramento - consistentes nos desdobramentos para todos os níveis da organização. Agregação - prover visões gerais e abrangentes de performance. Adaptação Visibilidade - devem ser adequadamentecomunicados e apresentados

17 Um sistema de indicadores deve ser congruente com o Plano Estratégico, para mensurar o grau de sua realização.

18 Quanto a classificação podem ser: Quantitativos Qualitativos Mistos

19 5.2 Modelos de SMD - Fonte: Swamy (2008) Rummler e Brache(1994) Modelos Dimensões sugeridas para desenvolvimento de Indicadores: Organização, processos e operadores Muscat e Fleury (1993) Custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovação Hronec (1994) Prêmio Nacional da Qualidade (FNQ, 2002) Qualidade, tempo e custo aplicadas a medidas nos processos e no output Satisfação dos clientes e mercado, finanças, pessoas, fornecedores, produto, sociedade e processos de apoio Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997) Finanças, clientes, processos internos (incluindo criação de processos e inovação de produtos) e aprendizado/ crescimento incluindo pessoas e processos organizacionais Balanced Scorecard segundo Parmenter (Parmenter, 2002) As mesmas dimensões anteriores incluindo satisfação dos funcionários e meio ambiente e comunidade.

20 5.3- Outros Modelos de Avaliação EVA Valor Econômico Agregado; Fluxo de Caixa Descontado Clima Organizacional Cultura Organizacional BSC Balanced Scorecard

21 5.4 - Balanced Scorecard >>>>>O BSC baseia-se em quatro perspectivas de avaliação: a) Financeira; b) Aprendizado e crescimento; c) Processos internos; d) Clientes.

22 Balanced Scorecard >>>>>Pode ser subdivido em indicadores, dentro de cada perspectiva a) Financeira; Fluxo de caixa descontado (avaliação da empresa); ROI; Índices de avaliação do balanço patrimonial; Entre outros...

23 Balanced Scorecard b) Aprendizado e crescimento: Treinamento e desenvolvimento; Cultura Organizacional; Competências e experiências c) Processos Internos Sistemas e processo; Governança corporativa; Pesquisa e desenvolvimento

24 Balanced Scorecard d) Clientes Relacionamento com clientes e fornecedores; Marca / Imagem; Fatia de mercado. UMA DAS GRANDES VANTAGENS DE SE TRABALHAR COM O BSC É EM VIRTUDE DE PERMITIR UMA ANÁLISE DE ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS.

25 6 - CONCLUSÕES 1- Avaliação na Etapa da Administração Estratégica O monitoramento do desempenho 2- Evolução Histórica dos Sistemas de Medição de Desempenho 3- Termos, conceitos e características do Sistema de Medição de Desempenho (SMD) 4- Objetivos e Funções do SMD 5- As medidas de desempenho: Modelos e aplicações 6- Conclusão 25

26 OBRIGADO

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