20/5/2011. Gestão x avaliação. O ciclo PDCA APO APO. Métodos contemporâneos para avaliação de desempenho

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1 Gestão x avaliação O termo gestão do desempenho surge nos últimos anos como conceito alternativo para as técnicas tradicionais de avaliação de desempenho ; Métodos contemporâneos para avaliação de desempenho Visa orientar e promover integração dos sistemas de RH: recrutamento e seleção, T&D, gestão de carreira e remuneração, com foco no futuro da organização. Gestão do desempenho Prof. Marco A. Arbex O ciclo PDCA Métodos contemporâneos de avaliação de desempenho O ciclo PDCA ilustra o processo de gestão: a avaliação de desempenho é só uma parte desse processo. FOCO NO FUTURO (avaliação por objetivos) OBS: todos esses métodos tem como foco a GESTÃO ao invés da simples avaliação. "A Administração por surgiu como método de avaliação de controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. Inicialmente constituiu-se em um critério financeiro de avaliação e de controle" (CHIAVENATO) A avaliação de desempenho por objetivos é um método integrante da concepção da administração por objetivos e que procura o comprometimento das pessoas em relação aos objetivos organizacionais, por meio de um processo participativo, motivador e que torne o ambiente de trabalho mais agradável, comunicativo e produtivo (PONTES, 2008). Na prática, a é um processo de Administração através do qual o supervisor e o subordinado, estabelecem metas e prioridades comuns a organização e ao indivíduo, e delimita a área de responsabilidade de cada funcionário, em termos do resultado total da organização (PONTES, 2008) Segundo Pontes, na os objetivos são definidos como alvos que os indivíduos ou as organizações procuram alcançar em um determinado período Os objetivos na empresa são hierarquizados e iniciam-se pelos objetivos estratégicos, e com base nestes, são definidos os departamentais e, após, os objetivos individuais. 1

2 No processo de avaliação deve-se elaborar o planejamento estratégico, ter acompanhamento diário do progresso, solução contínua dos problemas, análise dos resultados alcançados e elaboração das propostas futuras - ciclo PDCA Na, o papel do líder é fundamental, pois ele se encarrega de verificar continuamente o progresso para o cumprimento dos objetivos, devendo orientar, aconselhar ou mesmo reformular o planejamento junto com o funcionário (PONTES, 2008). Mas como definir objetivos? Para Pontes, de nada adianta a empresa dizer Queremos ser a melhor em nosso ramo, se não fizer nada de concreto para isso. Essa frase é só uma intenção; não é um objetivo. É por isso que a começa no planejamento estratégico da empresa e vai descendo até os objetivos de nível individual. Níveis de objetivos: Nível corporativo: missão, visão, macro objetivos Nível divisional ou funcional: objetivos e metas de cada unidade ou setor Nível grupal: avaliação sobre projetos e processos das equipes Nível individual: Resultado das atividades do indivíduo e seu comportamento no ambiente de trabalho. Os individuais são definidos junto com o superior imediato, tendo como base os objetivos grupais, divisionais e corporativos. Em síntese, para que os objetivos individuais sejam traçados, primeiro deve ser elaborado o planejamento estratégico da organização (que vai definir as intenções da organização em relação ao mercado em que atua bem como as possíveis oportunidades de negócio a serem exploradas). A partir do planejamento estratégico da empresa serão traçados objetivos a médio prazo para cada departamento; somente depois é que serão analisados e traçados os objetivos individuais. estratégicos departamentais individuais Gerente e Subordinado se Reúnem Modelo genérico do funcionamento da Retroação Formulação Conjunta de Consensuais Retroação Ação individual do Gerente: proporcionar apoio, direção, orientação e recursos Ação individual do Subordinado: desempenhar as tarefas Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de Passo 1: Fixar objetivos Avaliação do Desempenho Global Passo 4: Avaliar o desempenho global Etapas da Organizacionais Depatamentais Individuais Ação Corretiva Passo 3: Rever o progresso Passo 2: Desenvolver planos de ação Planos de Ação Revisão do Progresso 2

3 Características da : e a motivação: - Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados; - Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; - Desejável interligação dos objetivos departamentais; - Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle; - Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; - Participação atuante da chefia estimulando o envolvimento dos subordinados. Para Pontes, a avaliação por objetivos motiva o indivíduo, pois este sente-se integrado e atuante na empresa, pois é co-responsável por definir seus objetivos na organização. Os slides a seguir mostram duas das principais teorias sobre motivação: de Maslow e Herzberg. Segundo Pontes (2008) o método da avaliação por objetivos permite atingir os pontos mais altos da pirâmide de Maslow (estima e realização pessoal) e também permite atingir os fatores motivacionais de Herzberg. A pirâmide de Maslow A teoria motivacional de Herzberg e a cultura organizacional: Para Pontes, a metodologia da funcionará melhor em organizações que cujam culturas valorizem aspectos democráticos no trabalho, como, a responsabilidade, a inovação, a participação nas tomadas de decisão, o desenvolvimento das pessoas Em organizações que possuem estilos de liderança mais autocráticos, paternalistas e rigidez hierárquica, dificilmente a terá êxito. Na o líder não pode sr um juiz, mas sim um educador e estimulador do liderado. Ver anexos: ANEXO A: Formulários modelo para avaliação de desempenho: modelo A ANEXO B: Formulários modelo para avaliação de desempenho: modelo B. 3

4 Trata-se da identificação de competências necessárias para que determinado desempenho seja obtido. Definição do termo competência (Pontes, 2008) Capacidade de entrega do indivíduo; o que ele é capaz de fazer com o conhecimento que possui. Sai do foco e conhecimentos e habilidades para a forma como a pessoa age. Elementos das competências: conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) Para elaborar um modelo de avaliação por competências é necessário: a) Estabelecer as competências essenciais da organização; b) Estabelecer as competências de cada função ou cargo; c) Estabelecer as competências de cada colaborador; Competências da organização Competências das funções Copetências dos indivíduos Exemplos: foco no cliente, orientação para resultados, desenvolvimento da imagem, foco particpativo. Exemplos: criatividade, iniciativa (competências comportamentais); operação de sistemas e equipamentos, domínio de tecnologias ou atividades (competências técnicas) É A AVALIAÇÃO DO INDIVÍDUO PROPRIAMENTE DITA, TOMANDO COMO BASE AS COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO E DAS FUNÇÕES. O fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, não é a garantia de que elas irão agregar valor à organização (Dutra). Em organizações bem sucedidas, qualquer que seja o setor ou a área, as competências individuais estão se transformando em capacidades organizacionais (Ulrich). Etapas: - Nas etapas iniciais (definir as competências organizacionais e as competências das funções), indica-se um processo aberto a todos os setores. São propostas reuniões, exercícios de brainstorming e divulgação para que se possa ter uma participação efetiva de todos. - O passo a seguir é a implementação (AVALIAÇÃO) propriamente dita e o monitoramento constante dos resultados. É a parte mais difícil pois se torna um exercício contínuo. 4

5 Ver anexos: ANEXO C: Exemplo de formulário para avaliação por competências : neste método o avaliado recebe feedback de todas as pessoas com quem ele tem relação, como superior imediato, subordinados, clientes, pessoas de outros departamentos e outros níveis hierárquicos (PONTES, 2008). Para aplicar a avaliação 360, pode-se usar métodos de avaliação de desempenho (escalas gráficas, por exemplo) ou o método da avaliação por competências. Baseia-se no pressuposto de que a avaliação realizada por múltiplas fontes oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho das pessoas, na medida em que está menos sujeita a vieses, comuns em modelos convencionais de avaliação unilateral, baseados apenas na percepção do superior hierárquica em relação ao desempenho do subordinado (Carbone, 2005) A grande vantagem de se ter múltiplas fontes de avaliação é que é possível eliminar distorções ou até mesmo discriminações que uma única fonte possa gerar. Por exemplo, na auto-avaliação, o avaliado pode superestimar suas competências e isso pode não ser a realidade, enquanto na avaliação superior o avaliador pode ter a intenção de prejudicar o avaliado. Com a avaliação conjunta, essas polaridades começam a ser eliminadas e já na Avaliação de Múltiplas Fontes ela pode ser clara- mente notada. Quanto mais avaliadores, melhor, pois a média que eles irão proporcionar será mais exata, mas é claro que os avaliadores dever ser pessoas ligadas ao avaliado, pois de nada adianta colocar um avaliador que não convive com o avaliado, pois se ele participar do grupo de avaliadores a média gerada estará distorcida. (Leme, 2005) Dificuldades: - Garantir que o processo de feedback ocorra de maneira adequada; - Sensibilizar os envolvidos sobre a importância de responderem com sinceridade; - Quando vinculada a promoções, pode apresentar distorções, opiniões conflitantes; - Requer a integração de todos os envolvidos; - Processo demorado e análise complexa. Como qualquer método de avaliação, é necessário todo o planejamento para sua implantação, desde o diagnóstico da organização, passando pela sensibilização, elaboração correta do instrumento e fornecimento adequado de feedback. 5

6 Onde buscar mais? Link com exemplo de formulário de avaliação 360 : Link com planilha montada com modelo para avaliação 360 : _graus.xls Ver modelo de formulário genérico para avaliação de desmpenho: Livro: Gestão de Pessoas - Estácio/LTC Ricardo Luz. Página:

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