BSC - Como expressar a performance do secretariado no painel de indicadores corporativos

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "BSC - Como expressar a performance do secretariado no painel de indicadores corporativos"

Transcrição

1 BSC - Como expressar a performance do secretariado no painel de indicadores corporativos

2 Apresentação do Instrutor André Luis Regazzini, CSO, CISA, CISM, CGEIT Sócio IPLC do Brasil Ltda. Tel. (11) / (11) Diretor de Educação e Parcerias da ISACA/SP Gestão Membro atuante da ISACA, AUDIBRA, IIA e ITGI. Experiências profissionais em trabalhos recentes: como Consultor em Governança de TI para instituições financeiras, industrias e governo. como Auditor de Sistemas e agente de controles Internos para agencias de regulamentação e finanças. Especialista em Segurança da Informação, Auditoria de sistemas e Governança de TI Já trabalhou em PwC, Ernst&Young, Vesper, Perdigão e Control Risks Coautor do livro Segurança em Banco Eletrônico, Publicado em 1999 pela FEBRABAN/PricewaterhouseCoopers Autor e Instrutor de treinamentos em Governança, Auditoria de sistemas e Segurança de TI.

3 O que é e para que serve o B.S.C? Tudo iniciou de uma discussão entre Robert Kaplan e D.P. Norton com uma série de executivos de grandes empresas sobre o que medir a respeito dos negócios. O resultado desta discussão foi que: A avaliação financeira tradicional era insuficiente para capturar a evolução de uma empresa em relação aos objetivos estratégicos definidos; A maioria dos indicadores financeiros aponta para eventos passados sem estabelecer necessariamente as causas dos resultados obtidos; Alguns objetivos esperados não são financeiros e são importantes demais para não serem medidos oficialmente. Criou-se então um modelo de administração denominado Quadro Balanceado de Indicadores BSC, que se utilizava de um conjunto de indicadores com quatro perspectivas diferentes dos resultados de negócios: Finanças Mercado Ambiente Interno Capacidade 3

4 O BSC - Balanced Score Cards Objetivos fundamentais do BSC: Clarificar a visão e estratégia da empresa e desdobrá-las em ações em todos os níveis da organização. Permitir a definição de um processo de monitoração dos resultados e da performance dos processos internos, de negócio e dos produtos e serviços da organização. O quadro de indicadores do BSC visa melhorar continuamente a performance estratégica e os resultados gerais obtidos. O BSC ou quadro balanceado de indicadores é uma ferramenta corporativa para que a performance e os resultados decorrentes da execução de um processo ou atividade sejam formalmente medidos e avaliados. 4

5 Utilizando o BSC como ferramenta O uso dos indicadores em um modelo BSC, propõe a formulação de uma descrição formal sobre o que as empresas deveriam medir para balancear a administração pela perspectiva financeira com indicadores sobre as outras perspectivas. O BSC é sobretudo um método para estruturar a administração da estratégia e não apenas um conjunto de indicadores agrupados sem nenhum propósito. Para trabalhar utilizando um modelo de BSC, inicialmente devemos procurar conhecer os objetivos estratégicos que norteiam a organização, as metas e objetivos. Após a obtenção destas informações, então necessitamos identificar qual tipo de indicador e qual dimensão é utilizada pela organização para medir estes objetivos e metas. 5

6 Dimensões do BSC - Balanced ScoreCard As quatro dimensões devem estar ligadas de formas distintas: Perspectiva financeira Para ter sucesso financeiramente, como devemos aparecer para nossos shareholders? Perspectiva do cliente Para atingir nossa visão, como devemos parecer para nossos clientes? Visão e Estratégia Perspectiva interna Para satisfazer nossos shareholders e clientes, quais são os processos de negócio críticos? Perspectiva crescimento e aprendizado Para atingir nossa visão, como devemos manter nossa habilidade de mudar e melhorar? 6

7 Como é integrado o BSC Visão e Estratégia Perspectiva financeira Para ter sucesso financeiramente, como devemos aparecer para nossos shareholders? Perspectiva do cliente Para atingir nossa visão, como devemos parecer para nossos clientes? Perspectiva interna Para satisfazer nossos shareholders e clientes, quais são os processos de negócio críticos? Que clientes necessito para produzir o resultado desejado? Objetivos Medidas Qual é o resultado financeiro desejado? Targets Iniciativas Quais são os processos críticos necessários para atingir tais requisitos? Quais são os requisitos necessários para conquistar e manter esse cliente? Perspectiva crescimento e aprendizado Para atingir nossa visão, como devemos manter nossa habilidade de mudar e melhorar? 7 O que devo fazer para suportar esses resultados no presente e futuro?

8 Conceito principal do BSC A relação de causa e efeito deve estar bastante clara entre os indicadores do BSC, tanto entre os indicadores de objetivo como entre os indicadores de performance. Os indicadores do BSC estão ligados a uma visão estratégica e permitem visualizar o andamento dessa visão estratégica sob diferentes perspectivas, mas sempre buscando o alinhamento e a aderência à estratégia definida. O conjunto de indicadores utilizados são a expressão de uma visão de administração e estão ligados a iniciativas, objetivos e metas que sejam realistas, factíveis e significativas. O indicadores selecionados para compor o BSC devem representar algo interessante para quem mede/divulga e para quem lê/recebe. 8

9 Verdade incontestável sobre o BSC! Na avaliação e na gestão de qualquer serviço, processo ou atividade onde todos partilhem dos mesmos interesses de objetivo, existem diferentes tipos, formatos e fórmulas para serem avaliados utilizando os mesmos grupos de indicadores. O melhor indicador para ser utilizado é aquele que representa formalmente as principais preocupações para o momento da empresa e reflete a percepção mais realista das pessoas sobre a qualidade dos serviços que recebe! Tenha poucos indicadores, mas utilize aqueles que você possui! 9

10 Verdade sobre os indicadores do BSC Os indicadores não servem para nada se não existirem estruturas suficientes para medir e divulgar os resultados de forma clara e eficiente. Mais de uma forma de medição e acompanhamento são necessários para alguns indicadores para que estes possam fornecer resultados mais precisos. Somente o gestor deve decidir sobre a implementação dos mecanismos de medição e escolher quais métricas irá adotar para medir a performance de seu trabalho; Existe um número bastante elevado de indicadores, muitos já são medidos e avaliados por você, muitas vezes eles somente precisam ser melhor apresentados; 10

11 Funcionamento dos indicadores do BSC Os indicadores somente são efetivos se eles representarem um objetivo ou significado gerencial; Depois é preciso analisar se os indicadores serão úteis para tomada de decisões ou realização de ações de gestão; Ter um número muito grande de indicadores gerenciais pode prejudicar o processo de avaliação e gestão, pois o escopo de decisões pode ser muito grande e tomar muito tempo; Não se deve gastar tempo medindo se não haverá tempo para analisar e decidir sobre os resultados das medições 11

12 BSC do Secretariado - Específico A Perspectiva Financeira passa a ser chamada de Perspectiva de Contribuição Administrativa e expressa o valor agregado das atividades do secretariado em termos de redução de custos e/ou maximização de receita. A Perspectiva Mercado ou Produto passa a ser chamada de Perspectiva de Atendimento Organizacional e expressa a avaliação da qualidade intrínseca das atividades do secretariado percebida pelos gestores, clientes e fornecedores atendidos. A Perspectiva Interna passa a ser chamada de Perspectiva de Organização Administrativa e representa as melhorias, simplificações e transformações promovidas pelo secretariado no ambiente administrativo e organizacional. A Perspectiva Capacidade e Aprendizagem passa a ser chamada de Perspectiva de Otimização Administrativa e representa a melhoria no aproveitamento dos recursos humanos, instalações e informações necessários para que a atuação efetiva do secretariado amplie a disponibilidade de tempo dos gestores. 12

13 BSC do Secretariado - Específico Perspectiva de Atendimento Organizacional. Como gestores, clientes e fornecedores enxergam o atendimento do secretariado? Missão Promover a melhor imagem organizacional possível pelo atendimento realizado Estratégias Prover a melhor imagem corporativa aos clientes Prover a melhor imagem administrativa aos gestores Prover a melhor imagem organizacional aos fornecedores Atender da maneira mais proativa e prestativa possível Materializar os valores corporativos no atendimento Perspectiva de Organização Administrativa Quanto eficientes e efetivos são os processos executados pelo secretariado? Missão Executar processos administrativos eficazes e eficientes Estratégias Reduzir a dependência do gestor; Reduzir o retrabalho da supervisão executiva. Antecipar o atendimento às solicitações administrativas; Reduzir o prazo de entrega dos trabalhos administrativos. Perspectiva de Contribuição Administrativa Como a alta administração enxerga o benefício do trabalho do secretariado? Missão Obter lucratividade administrativa a partir do secretariado Estratégias Controle das despesas administrativas Redução dos desperdícios administrativos Atender, direcionar e encaminhar negócios potenciais Balancear os gastos e investimentos administrativos Perspectiva de Otimização Administrativa Quão bem aproveitada é a estrutura organizacional para ampliar a capacidade administrativa? Missão Desenvolver oportunidades para atender aos desafios e demandas futuras Estratégias Treinar e capacitar os recursos administrativos; Melhorar o layout e a organização das instalações; Simplificar e melhorar as informações administrativas; Padronizar e automatizar as ações administrativas; Otimizar as horas de alocação dos gestores. 13

14 Trabalhando o BSC na prática Perspectiva de Contribuição Administrativa (Financeira) A grande maioria das empresas no Brasil possuem como principal direcionador da administração corporativa o resultado financeiro gerado, isto é, a empresa tem sucesso quando maximiza sua lucratividade (Menor custo e maior receita). Portanto, existe sempre uma possibilidade maior do indicador que representa o principal objetivo corporativo para qualquer área da empresa ser um Indicador da perspectiva financeira, no nosso caso, da Contribuição Administrativa do secretariado. As estratégias abaixo passariam então a ser exemplos que determinariam os principais indicadores de objetivo dos processos executados pelo secretariado. 1. Controlar as despesas administrativas 2. Reduzir os desperdícios administrativos 3. Atender, direcionar e encaminhar negócios potenciais 4. Balancear os gastos e investimentos administrativos

15 Exemplo do uso do BSC na prática Objetivo: Controlar as despesas administrativas Processo executado: Identificar, analisar, negociar e registrar as despesas administrativas necessárias para o funcionamento das atividades corporativas obtendo o menor custo possível, respeitando os níveis de qualidade e exigência organizacional definidos. Para que serviria este Processo? Conseguir o melhor custo benefício possível nas aquisições, contratações e gastos gerais da administração no suporte às atividades organizacionais. Ter um controle efetivo e atual sobre o que foi gasto, por que foi gasto e como foi gasto cada investimento administrativo. Indicador de Objetivo KGI Processo Percentual de valor economizado no mês por despesa administrativa desnecessária não realizada ; Indicador de Performance KPI Processo Percentual de despesas identificadas como desnecessárias e bloqueadas antes de serem realizadas;

16 Exemplo do uso do BSC na prática Dashboard do Secretariado Indicador de objetivo Meta Valor medido Percentual de valor economizado no mês por despesa administrativa desnecessária não realizada. 3% 3,2% Medido em: Out/2013 Fórmula Somatório do valor das despesas admin. desnecessárias não realizadas no mês dividido pelo valor total de despesas admin. previsto para o mês Análise do indicador de Objetivo Quanto maior o percentual de valor de despesas desnecessárias que foram evitadas, menor será o valor que a organização gastará com despesas que não necessitava realizar e que o secretariado conseguiu evitar que ocorresse. Tendência do Indicador no ano Melhorando Indicador de Performance relacionado ao Indicador de Objetivo acima Percentual de despesas identificadas como desnecessárias e bloqueadas antes de serem realizadas Quanto mais despesas forem controladas e quanto melhor o controle maior o percentual de valor economizado

17 Exemplo do uso do BSC na prática Após esta etapa, já temos definido o principal indicador de objetivo a ser trabalhado pelo secretariado e o indicador de performance que mais interfere neste indicador de objetivo: Indicador de Objetivo: Percentual de valor economizado no mês por despesa administrativa desnecessária não realizada. Indicador de Performance: Percentual de despesas identificadas como desnecessárias e bloqueadas antes de serem realizadas. No entanto, conforme definido no conceito de BSC, é importante analisarmos os efeitos colaterais deste indicador, que neste exemplo está na perspectiva Financeira, através de indicadores relacionados a este, mas que estejam nas outras perspectivas, CLIENTE, INTERNA e APRENDIZAGEM, ou no caso do secretariado, que estejam nas perspectivas: ATENDIMENTO; ORGANIZAÇÃO; OTIMIZAÇÃO. Obtendo assim uma visão mais completa dos resultados obtidos!

18 Um pouco sobre os tipos de Indicadores Embora nem sempre o estudo das palavras nos permita entender exatamente o Por Que das coisas, o tipo de indicador que utilizamos pode nos auxiliar a entender a maturidade que queremos representar ao apresentar os dados dos serviços e processos que executamos. Indicador de Desempenho: Des - Empenho A palavra DES é utilizada para indicar a situação de remover algo, livrarse, quitar. Já EMPENHO significa dívida, compromisso. Um indicador de DESEMPENHO mostra que você está cumprindo o que prometeu, ou seja, fez o que foi combinado que faria. O indicador de desempenho também pode ser chamado de Indicador de OBJETIVO ou KGI. Indicador de Performance: Per Forma Neste caso, a palavra PER indica somar, adicionar, criar, indicando algo que foi agregado. Já a palavra Forma indica algo visível, perceptível, que se pode distinguir. Um indicador de PERFORMA mostra o quanto foi adicionado de valor, inovado, criado a maior do que se havia esperado. Na prática acabamos achando que Desempenhar e Performar são sinônimos, mas na verdade não são, desempenhar é cumprir o objetivo e performar é fazer o melhor. Qual seria o seu primeiro nível de indicador? 18

19 Um pouco sobre os indicadores O que é mesmo um indicador? O nome já nos leva ao significado, indicador é uma maneira de representar algo por uma formula, mas para ser um indicador, conforme a definição de mercado, ele precisa ser fruto de um controle formal, precisa ser medido por uma fórmula ou régua onde os critérios e fatores sejam devidamente definidos e passíveis de aferição. Uma máxima pode ser escrita para um indicador: Todo indicador de alguma coisa é antes de tudo um controle, porém, nem todo controle sobre alguma coisa um indicador O que é um controle? Controle é todo tipo de estrutura organizacional de monitoração seguida de ação corretiva ou disciplinadora para prover uma avaliação aceitável de que os objetivos definidos estão sendo atingidos e eventos indesejados estão sendo previstos, detectados e corrigidos antes de provocarem perdas significativas. Incluem políticas, procedimentos, práticas, tecnologias e alarmes. 19

20 Utilizando o BSC - Balanced Scorecard As quatro dimensões devem estar ligadas de formas distintas. Cada dimensão representa uma preocupação gerencial para com o processo, tanto quanto ao objetivo como em relação à performance. Perspectiva financeira Quanto de valor preciso economizar no mês por despesa administrativa desnecessária não realizada. Perspectiva do cliente O quanto de credibilidade devo ter junto aos gestores para identificar o que é desnecessário? Perspectiva capacidade e aprendizado Quantos recursos precisam ser aprimorados para atender os gestores Visão e Estratégia Perspectiva interna O quanto de retrabalho e simplificação devo realizar nas atividades para eliminar o desnecessário? 20

21 Utilizando o BSC - Balanced Scorecard Perspectiva Contribuição Admin Percentual de valor economizado no mês por despesa administrativa desnecessária não realizada Indicador KPI Percentual de despesas identificadas como desnecessárias e bloqueadas antes de serem realizadas Perspectiva Atendimento Org. Perspectiva Organização Admin Quantidade média de críticas e reclamações dos gestores sobre o atendimento e/ou a falta de conhecimento do negócio pelo secretariado Percentual de processos, rotinas e serviços administrativos revisados pelo secretariado. KPI Percentual de rotinas e serviços admin conhecidos pelo secretariado. Quantidade de gestores e outros que conhecem as funções do secretariado. Perspectiva Otimização Admin Percentual de profissionais do secretariado capacitados nos procedimentos e práticas para atender e revisar os processos e serviços dos gestores KPI Tamanho e grau de especialização da equipe do secretariado 21

22 Utilizando o BSC na prática Concluindo o exemplo, o BSC teria como indicador principal: Indicador de Objetivo: Percentual de valor economizado no mês por despesa administrativa desnecessária não realizada. Este indicador principal seria influenciado pelo indicador de performance: Indicador de Performance: Percentual de despesas identificadas como desnecessárias e bloqueadas antes de serem realizadas. O resultado do objetivo seria completado pelos indicadores KGI: Quantidade média de críticas e reclamações dos gestores sobre o atendimento e/ou a falta de conhecimento do negócio pelo secretariado. Percentual de processos, rotinas e serviços administrativos revisados pelo secretariado. Percentual de profissionais do secretariado capacitados nos procedimentos e práticas para atender e revisar os processos e serviços dos gestores. Cada KGI complementar definido no BSC acima teria ao menos um indicador de KPI associado.

23 Utilizando o BSC na prática Na prática, o BSC representado no slide anterior seria lido da seguinte forma: Quanto maior e mais especializada a equipe do secretariado, maior o percentual de profissionais do secretariado capacitados nos procedimentos e práticas para atender e revisar os processos e serviços administrativos dos gestores; Quanto maior o percentual de profissionais do secretariado capacitados, maior o percentual de rotinas e serviços administrativos conhecidos e maior o percentual de revisões e simplificações dos processos quanto a itens desnecessários; Quanto maior o percentual de simplificações nos processos, maior o conhecimento dos gestores e demais sobre as funções e benefícios do secretariado e menor a quantidade críticas e reclamações sobre as funções do secretariado no suporte administrativo; Quanto menor as reclamações e maior o percentual de simplificações nos processos administrativos, maior a chance de despesas desnecessárias serem identificadas nas rotinas e processos administrativos e com isso maior o percentual de valor economizado com despesas desnecessárias evitadas pelo secretariado.

24 Finalidade dos Indicadores O mercado e as regulamentações de mercado se utilizam de indicadores para avaliar o grau de controle e para poder saber que tipo de gestão está instalada na instituição. Qualquer que seja a opinião que um gestor emite sobre um serviço, produto ou processo, existe sempre a utilização de um indicador, no mínimo é utilizado um indicador de cumprimento de objetivo para comprovação de que o serviço, produto ou processo foi executado ou gerado com sucesso. Quando queremos comparar algo ou atestar a qualidade de algo utilizamos de indicadores e se essa opinião necessitar de comprovação os indicadores serão formais. Os serviços e processos de negócio possuem muitos indicadores, na maioria das vezes são indicadores subjetivos, porém em assuntos que envolvem muito dinheiro e polêmica! 24

25 Benefícios dos Indicadores Precisão, objetividade e comprovação dos resultados e valores agregados pelos serviços executados; Transparência e coerência do modelo de gestão do serviço ou processo; Melhor visibilidade e entendimento dos serviços e produtos gerados; Redução dos erros de uso dos produtos e serviços, facilitando o uso de estruturas SELF SERVICE; Comparação e utilização de cenários externos e de mercado para evolução e melhoria de produtos e serviços; Eliminação da redundância e do preciosismo na definição e no aceite dos produtos e serviços recebidos; Visibilidade dos controles e do serviço de gestão agregado aos recursos de negócio; Delimitação formal de uso, capacidade, desempenho e custo dos recursos empregados na execução dos serviços e processos. 25

26 BSC Indicadores Secretariado Dúvidas? André Luis Regazzini, CSO, CISA, CISM, CGEIT Sócio Tel Cel Demonstre o resultado daquilo que você faz! Não chute, procure controlar e medir o que você faz! Não exagere, todo mundo sabe que 1 único dia tem só 24 horas! Associe as medições e controles a objetivos de resultados de sua função! Tente não variar demais na composição da fórmula de medição! Cópia ou reprodução proibidas sem autorização do formal da IPLC. 26

BSC Balance Score Card

BSC Balance Score Card BSC (Balance Score Card) BSC Balance Score Card Prof. Gerson gerson.prando@fatec.sp.gov.br Uma das metodologias mais visadas na atualidade éobalanced ScoreCard, criada no início da década de 90 por Robert

Leia mais

XII Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica - ALTEC 2007

XII Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica - ALTEC 2007 XII Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica - ALTEC 2007 Processo de Avaliação e Acompanhamento de Empreendimentos Pré-Incubados Utilizando Balanced Scorecard Perez, Celso Roberto Instituto

Leia mais

Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília

Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília AVALIAÇÃO DA ADOÇÃO DE BPM NO BRASIL: ERROS, APRENDIZADOS E BOAS PRÁTICAS Leandro Jesus INVESTIR EM PROCESSOS:

Leia mais

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados

Leia mais

10 Minutos. sobre práticas de gestão de projetos. Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas

10 Minutos. sobre práticas de gestão de projetos. Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas 10 Minutos sobre práticas de gestão de projetos Capacidade de executar projetos é essencial para a sobrevivência das empresas Destaques Os CEOs de setores que enfrentam mudanças bruscas exigem inovação

Leia mais

Universidade Federal de Santa Maria

Universidade Federal de Santa Maria Universidade Federal de Santa Maria Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção Disciplina: Inovação e Competitividade Empresarial Sistemas de Medicação de Desempenho Fundamentos e Exemplificações

Leia mais

Governança de TI com COBIT, ITIL e BSC

Governança de TI com COBIT, ITIL e BSC {aula #2} Parte 1 Governança de TI com melhores práticas COBIT, ITIL e BSC www.etcnologia.com.br Rildo F Santos rildo.santos@etecnologia.com.br twitter: @rildosan (11) 9123-5358 skype: rildo.f.santos (11)

Leia mais

Remuneração e Avaliação de Desempenho

Remuneração e Avaliação de Desempenho Remuneração e Avaliação de Desempenho Objetivo Apresentar estratégias e etapas para implantação de um Modelo de Avaliação de Desempenho e sua correlação com os programas de remuneração fixa. Programação

Leia mais

QualiHosp Curso Pré-Congresso

QualiHosp Curso Pré-Congresso QualiHosp Curso Pré-Congresso Desempenho Organizacional Foco: Gestão do Desempenho da Gestão de Pessoas Reflexões teóricas e o nosso caminho no HSL... Questão-chave: Como avaliar o desempenho da gestão

Leia mais

6. Resultados obtidos

6. Resultados obtidos 6. Resultados obtidos 6.1 O Balanced corecard final Utilizando a metodologia descrita no capítulo 5, foi desenvolvido o Balanced corecard da Calçados yrabel Ltda. Para facilitar o entendimento deste trabalho,

Leia mais

Sumário 1 APRESENTAÇÃO...3 2 LINHAS GERAIS...4. 2.1. Diretrizes Básicas... 4 2.3. Objetivos... 4 2.4. Público-Alvo... 4

Sumário 1 APRESENTAÇÃO...3 2 LINHAS GERAIS...4. 2.1. Diretrizes Básicas... 4 2.3. Objetivos... 4 2.4. Público-Alvo... 4 Planejamento Estratégico do Sindicato Caderno de Orientações para Outubro de 2008 Sumário 1 APRESENTAÇÃO...3 2 LINHAS GERAIS...4 2.1. Diretrizes Básicas... 4 2.3. Objetivos... 4 2.4. Público-Alvo... 4

Leia mais

As Organizações e a Teoria Organizacional

As Organizações e a Teoria Organizacional Página 1 de 6 As Organizações e a Teoria Organizacional Autora: Sara Fichman Raskin Este texto é totalmente baseado no primeiro capítulo do livro Organizational theory: text and cases, do autor Jones Gareth,

Leia mais

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto BALANCED SCORECARD Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto Por que a Implementação da Estratégia torna-se cada vez mais importante? Você conhece a Estratégia de sua Empresa? Muitos líderes

Leia mais

PROCEDIMENTOS DE AUDITORIA INTERNA. 1 Objetivo Este Procedimento tem como objetivo descrever a rotina aplicável aos procedimentos de auditoria interna

PROCEDIMENTOS DE AUDITORIA INTERNA. 1 Objetivo Este Procedimento tem como objetivo descrever a rotina aplicável aos procedimentos de auditoria interna 025 1/8 Sumário 1 Objetivo 2 Aplicação 3 Documentos complementares 4 Definições 5 Procedimento 6. Formulários 7. Anexo A 1 Objetivo Este Procedimento tem como objetivo descrever a rotina aplicável aos

Leia mais

A técnica a serviço da aproximação com os doadores: Marketing de relacionamento nos Doutores da Alegria

A técnica a serviço da aproximação com os doadores: Marketing de relacionamento nos Doutores da Alegria Agentes Financiadores Notícias e atualidades sobre Agentes Financiadores nacionais e internacionais página inicial A técnica a serviço da aproximação com os doadores: Marketing de relacionamento nos Doutores

Leia mais

Para que o trabalho no canteiro de obras flua, a conexão com a área de suprimentos é fundamental. Veja como é possível fazer gestão de suprimentos

Para que o trabalho no canteiro de obras flua, a conexão com a área de suprimentos é fundamental. Veja como é possível fazer gestão de suprimentos Para que o trabalho no canteiro de obras flua, a conexão com a área de suprimentos é fundamental. Veja como é possível fazer gestão de suprimentos estratégica e conectada ao canteiro na construção civil.

Leia mais

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2013-2015

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2013-2015 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2013-2015 1.1 Metodologia O Planejamento Estratégico (PE) é definido através de reuniões períódicas, a cada dois anos, com par cipação de colaboradores de todas as áreas e unidades

Leia mais

Indicadores e Métricas de Desempenho. O modelo de BSC para Service Desk

Indicadores e Métricas de Desempenho. O modelo de BSC para Service Desk Indicadores e Métricas de Desempenho O modelo de BSC para Service Desk Este documento emprega alguns conceitos da metodologia Balanced Scorecard (BSC), amplamente estudados e discutidos pelo Strategic

Leia mais

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Objetivos desta unidade: Ao final desta

Leia mais

Como Identificar e Definir os Processos da sua Empresa

Como Identificar e Definir os Processos da sua Empresa Como Identificar e Definir os Processos da sua Empresa Mapeamento e Padronização de Processos Organizacionais Mateus Pizetta Aline Milani Todos os Direitos Reservados 2014 Introdução: Este material foi

Leia mais

Capacitação em indicadores de desempenho e sistemas de medição de desempenho de processos. Sumário

Capacitação em indicadores de desempenho e sistemas de medição de desempenho de processos. Sumário Capacitação em indicadores de desempenho e sistemas de medição de desempenho de processos Maria Helena Indig Lindgren Barros, PMP, CBPP Sumário Objetivos... 2 I. Introdução... 2 II. Indicadores... 2 O

Leia mais

GESPÚBLICA. Brasília ǀ 25 de Setembro de 2012

GESPÚBLICA. Brasília ǀ 25 de Setembro de 2012 GESPÚBLICA Brasília ǀ 25 de Setembro de 2012 Resultados Decisões Estratégicas Informações / Análises O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Ideologia Organizacional Missão, Visão,Valores Análise do Ambiente

Leia mais

Como tudo começou...

Como tudo começou... Gestão Estratégica 7 Implementação da Estratégica - BSC Prof. Dr. Marco Antonio Pereira pereira@marco.eng.br Como tudo começou... 1982 In Search of Excellence (Vencendo a Crise) vendeu 1.000.000 de livros

Leia mais

PMBoK Comentários das Provas TRE-PR 2009

PMBoK Comentários das Provas TRE-PR 2009 PMBoK Comentários das Provas TRE-PR 2009 Comentário geral: As provas apresentaram grau de dificuldade médio. Não houve uma preocupação da banca em aprofundar os conceitos ou dificultar a interpretação

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO Atualizado em 30/12/2015 GESTÃO DE DESEMPENHO A gestão do desempenho constitui um sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

Balanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa

Balanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa Balanced Scorecard Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School. Tendo como

Leia mais

Gledson Pompeu 1. Cenário de TI nas organizações. ITIL IT Infrastructure Library. A solução, segundo o ITIL

Gledson Pompeu 1. Cenário de TI nas organizações. ITIL IT Infrastructure Library. A solução, segundo o ITIL Cenário de TI nas organizações Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Aumento da dependência da TI para alcance

Leia mais

Gestão de Performance por KPIs

Gestão de Performance por KPIs Gestão de Performance por KPIs Henrique Brodbeck Diretor, Brodbeck Consultores em Informática Henrique Brodbeck Brodbeck Consultores em Informática e UFRGS Business Intelligence - BI Termo guarda-chuva

Leia mais

Resultados, Sustentabilidade, Desempenho, Foco. Sim, sabemos que a sua organização quer chegar lá. Mas você sabe o melhor caminho?

Resultados, Sustentabilidade, Desempenho, Foco. Sim, sabemos que a sua organização quer chegar lá. Mas você sabe o melhor caminho? Resultados, Sustentabilidade, Desempenho, Foco. Sim, sabemos que a sua organização quer chegar lá. Mas você sabe o melhor caminho? Nossa Empresa A MasterQual é uma consultoria brasileira que tem como principal

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

Gerenciamento de Projetos. Douglas Farias Cordeiro

Gerenciamento de Projetos. Douglas Farias Cordeiro Gerenciamento de Projetos Douglas Farias Cordeiro Conceito de Organização Uma organização pode ser descrita como um arranjo sistemático, onde esforços individuais são agregados em prol de um resultado

Leia mais

Núcleo Comum. Gestão Empresarial. Administração Estratégica Planejamento e o BSC. Prof. Me. Achiles Batista Ferreira Junior

Núcleo Comum. Gestão Empresarial. Administração Estratégica Planejamento e o BSC. Prof. Me. Achiles Batista Ferreira Junior Núcleo Comum Gestão Empresarial Administração Estratégica Planejamento e o BSC Prof. Me. Achiles Batista Ferreira Junior INTRODUÇÃO O ato de planejar e gerenciar pertence ao cotidiano de grande parte dos

Leia mais

4 Proposta de método de avaliação de desempenho em programas

4 Proposta de método de avaliação de desempenho em programas 4 Proposta de método de avaliação de desempenho em programas O método de avaliação foi proposto especialmente para esta pesquisa, mas poderá ser utilizado em outros casos relacionados à avaliação de desempenho

Leia mais

PRODUTOS DO COMPONENTE 3. 3.1 - Modelo de Gestão Organizacional Formulado e Regulamentado

PRODUTOS DO COMPONENTE 3. 3.1 - Modelo de Gestão Organizacional Formulado e Regulamentado PRODUTOS DO COMPONENTE 3 3.1 - Modelo de Gestão Organizacional Formulado e Regulamentado A estruturação do atual modelo de gestão, caracterizou-se pela necessidade de alinhar permanentemente os órgãos

Leia mais

Termos Técnicos de Administração

Termos Técnicos de Administração Termos Técnicos de Administração É importante ter metas, mas também é fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las. (Bernadinho) 0) Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas

Leia mais

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 Conhecimento em Tecnologia da Informação Alinhamento Estratégico A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 2010 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC. Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC. Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS E BSC Antonieta E. M. Oliveira antonieta.oliveira@fgv.br INTRODUÇÃO Histórico dos indicadores de desempenho BSC (e ferramentas semelhantes) BSC no setor sistema

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização

Gerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização Gerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos

Leia mais

A GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA INCUBADORA TÉCNOLÓGICA UNIVAP

A GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA INCUBADORA TÉCNOLÓGICA UNIVAP A GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA INCUBADORA TÉCNOLÓGICA UNIVAP Feitosa, R. 1, Santos, J. 2, Lourenção, P. 3 123 Curso de Administração de Empresas, Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas. Univap

Leia mais

Módulo 5. Implementação do BSC para um negócio específico, definição de objetivos, apresentação de casos reais e exercícios

Módulo 5. Implementação do BSC para um negócio específico, definição de objetivos, apresentação de casos reais e exercícios Módulo 5 Implementação do BSC para um negócio específico, definição de objetivos, apresentação de casos reais e exercícios Implementando BSC para um negócio específico O BSC é uma estrutura para desenvolvimento

Leia mais

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS Roberto César 1 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou resultado futuro que o executivo

Leia mais

CobiT. MBA em Sistemas de Informação. Conteúdo. 1. Sumário Executivo. 2. Estrutura. 3. Objetivos de Controle. 4. Diretrizes de Gerenciamento

CobiT. MBA em Sistemas de Informação. Conteúdo. 1. Sumário Executivo. 2. Estrutura. 3. Objetivos de Controle. 4. Diretrizes de Gerenciamento MBA em Sistemas de Informação CobiT Conteúdo 1. Sumário Executivo 2. Estrutura 3. Objetivos de Controle 4. Diretrizes de Gerenciamento 5. Modelo de Maturidade 6. Guia de Certificação de TI 7. Implementação

Leia mais

Noções de Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica

Noções de Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica Noções de Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica Utilizando como ponto de partida os artigos Idéias de Sucesso: Utilizando o Balanced Scorecard escrito por Luis Augusto German, A difícil tarefa

Leia mais

Treinamento do Sistema RH1000

Treinamento do Sistema RH1000 Treinamento do Sistema RH1000 = Bloco Treinamento = Ohl Braga Desenvolvimento Empresarial Atualizado em 25Mai2014 1 Bloco Treinamento Tópico Slide Dinâmica dos treinamentos 4 Áreas de treinamento 5 Treinamentos

Leia mais

ISO 14004:2004. ISO14004 uma diretriz. Os princípios-chave ISO14004. Os princípios-chave

ISO 14004:2004. ISO14004 uma diretriz. Os princípios-chave ISO14004. Os princípios-chave ISO14004 uma diretriz ISO 14004:2004 Sistemas de Gestão Ambiental, Diretrizes Gerais, Princípios, Sistema e Técnicas de Apoio Prof.Dr.Daniel Bertoli Gonçalves FACENS 1 Seu propósito geral é auxiliar as

Leia mais

Gestão de Pessoas - Ênfase em Recrutamento, Seleção e Integração de novos funcionários.

Gestão de Pessoas - Ênfase em Recrutamento, Seleção e Integração de novos funcionários. Gestão de Pessoas - Ênfase em Recrutamento, Seleção e Integração de novos funcionários. Módulo 3: Etapa 1 Treinamento e qualificação O Processo de Qualificação / Treinamento e Desenvolvimento Até agora

Leia mais

CERTIFICAÇÃO ISO PARA EMPRESÁRIOS. Um guia fácil para preparar e certificar sua empresa. Ricardo Pereira

CERTIFICAÇÃO ISO PARA EMPRESÁRIOS. Um guia fácil para preparar e certificar sua empresa. Ricardo Pereira CERTIFICAÇÃO ISO PARA EMPRESÁRIOS Um guia fácil para preparar e certificar sua empresa Ricardo Pereira Antes de começar por Ricardo Pereira Trabalhando na Templum Consultoria eu tive a rara oportunidade

Leia mais

Experiência: Sistema PIER e Gestão por Resultados (Painel de Indicadores Estratégicos)

Experiência: Sistema PIER e Gestão por Resultados (Painel de Indicadores Estratégicos) Experiência: Sistema PIER e Gestão por Resultados (Painel de Indicadores Estratégicos) SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados Ministério da Fazenda Responsável: Adinilson Martins da Silva Técnico

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA GRADUAÇÃO EM ENFERMAGEM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

UNIVERSIDADE PAULISTA GRADUAÇÃO EM ENFERMAGEM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS UNIVERSIDADE PAULISTA GRADUAÇÃO EM ENFERMAGEM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Prof. Cassimiro Nogueira Junior PESSOAS CAPITAL HUMANO CAPITAL INTELECTUAL GRAU DE CONHECIMENTO: PRODUTIVOS E RECONHECIDOS

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 3 - AS PERSPECTIVAS DO BSC - FINANCEIRA E CLIENTES PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

Leia mais

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 RESUMO Diversos profissionais relatam dificuldades em coordenar adequadamente projetos sob sua responsabilidade. Muitos fatores que influenciam

Leia mais

SECRETARIA DAS SUBPREFEITURAS DA CIDADE DE SÃO PAULO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM BSC

SECRETARIA DAS SUBPREFEITURAS DA CIDADE DE SÃO PAULO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM BSC SECRETARIA DAS SUBPREFEITURAS DA CIDADE DE SÃO PAULO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM BSC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM BSC Apresentador: CARLOS BASSO Fevereiro de 2008 ROTEIRO DE APRESENTAÇÃO ROTEIRO DE APRESENTAÇÃO

Leia mais

29/05/2012. Gestão de Projetos. Luciano Gonçalves de Carvalho FATEC. Agenda. Gerenciamento de Integração do Projeto Exercícios Referências FATEC

29/05/2012. Gestão de Projetos. Luciano Gonçalves de Carvalho FATEC. Agenda. Gerenciamento de Integração do Projeto Exercícios Referências FATEC Gestão de Projetos 1 Agenda Gerenciamento de Integração do Projeto Exercícios Referências 2 1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 3 Gerenciamento da Integração do Projeto Fonte: EPRoj@JrM 4 2 Gerenciamento

Leia mais

FORMAÇÃO GERENCIAL - COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA SE TORNAR UM BOM GERENTE

FORMAÇÃO GERENCIAL - COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA SE TORNAR UM BOM GERENTE FORMAÇÃO GERENCIAL - COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA SE TORNAR UM BOM GERENTE INTRODUÇÃO Os gerentes são peças fundamentais numa organização. Eles estão para as empresas como os técnicos para os atletas,

Leia mais

Sistemas de Informações Gerenciais

Sistemas de Informações Gerenciais Conteúdo Gerenciais Direcionadores de Arquitetura de TI Tipologia dos sistemas da informação Prof. Ms. Maria C. Lage marialage.prof@gmail.com As preocupações corporativas Gerenciar Mudanças Crescimento

Leia mais

PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA - PEC CATHO PORTAL CMC

PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA - PEC CATHO PORTAL CMC PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA - PEC CATHO PORTAL CMC 1. CONTEXTO A Catho Educação Executiva é focada no desenvolvimento de talentos, na melhora do desempenho das organizações e na criação de processos

Leia mais

Gestão e estratégia de TI Conhecimento do negócio aliado à excelência em serviços de tecnologia

Gestão e estratégia de TI Conhecimento do negócio aliado à excelência em serviços de tecnologia Gestão e estratégia de TI Conhecimento do negócio aliado à excelência em serviços de tecnologia Desafios a serem superados Nos últimos anos, executivos de Tecnologia de Informação (TI) esforçaram-se em

Leia mais

Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores

Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores O Planejamento Estratégico deve ser visto como um meio empreendedor de gestão, onde são moldadas e inseridas decisões antecipadas no processo

Leia mais

1 Nome do Projeto Centro de Treinamento e Capacitação Corporativa. 2 Coordenador (a) Eng. Mec. Vinício Duarte Ferreira. 3 Gestor (a) 4 Programa

1 Nome do Projeto Centro de Treinamento e Capacitação Corporativa. 2 Coordenador (a) Eng. Mec. Vinício Duarte Ferreira. 3 Gestor (a) 4 Programa 1 Nome do Projeto Centro de Treinamento e Capacitação Corporativa 2 Coordenador (a) Eng. Mec. Vinício Duarte Ferreira 3 Gestor (a) 4 Programa Eng. Agr. Flávio Henrique da Costa Bolzan Organização, Normas

Leia mais

Organização, Processos e Tomada de Decisão

Organização, Processos e Tomada de Decisão Organização, Processos e Tomada de Decisão Planejamento e Programação na Administração Pública Administração Estratégica Elaboração e Gestão de Projetos 59 Empreendedorismo Governamental Um plano de gestão

Leia mais

As 12 boas práticas da Gestão de Dados Moderna

As 12 boas práticas da Gestão de Dados Moderna As 12 boas práticas da Gestão de Dados Moderna Bergson Lopes contato@bergsonlopes.com.br www.bergsonlopes.com.br Dados do Palestrante Bergson Lopes Rego, PMP é especialista em Gestão de Dados, Gerenciamento

Leia mais

MODELO BRASILEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS OPERACIONAIS DA PREVIDÊNCIA SOCIAL

MODELO BRASILEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS OPERACIONAIS DA PREVIDÊNCIA SOCIAL MODELO BRASILEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS OPERACIONAIS DA PREVIDÊNCIA SOCIAL Ministério da Previdência Social - MPS Secretaria Executiva - SE Assessoria de Gerenciamento de Riscos - AGR MODELO BRASILEIRO

Leia mais

PROCEDIMENTOS DE AUDITORIA INTERNA

PROCEDIMENTOS DE AUDITORIA INTERNA 1/8 Sumário 1 Objetivo 2 Aplicação 3 Documentos complementares 4 Definições 5 Procedimento 1 Objetivo Este Procedimento tem como objetivo descrever a rotina aplicável aos procedimentos de auditoria interna

Leia mais

ÍNDICE. Eficiência no atendimento em clínicas e hospitais -EBOOK- 3 - Introdução. 4 - O que os clientes esperam de um bom atendimento

ÍNDICE. Eficiência no atendimento em clínicas e hospitais -EBOOK- 3 - Introdução. 4 - O que os clientes esperam de um bom atendimento Eficiência no em clínicas e hospitais ÍNDICE 3 - Introdução 4 - O que os clientes esperam de um bom 6-5 dicas para gerar eficiência no -EBOOK- Produzido por CM Tecnologia 11 - Conclusão 12 - Sobre a CM

Leia mais

Ministério Público do Estado de Goiás

Ministério Público do Estado de Goiás Ministério Público do Estado de Goiás Apresentação Inicial PMO Institucional MP-GO 1 Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Em muitos casos

Leia mais

meses e de ganhos financeiros muito maiores do que quando se é empregado é um erro comum. Além disso, a idéia de não ter chefe é extremamente

meses e de ganhos financeiros muito maiores do que quando se é empregado é um erro comum. Além disso, a idéia de não ter chefe é extremamente DICAS PARA ABRIR UM ESCRITÓRIO CONTÁBIL Começar um empreendimento requer coragem. Estar preparado para esse momento é fundamental, pois não vale, em hipótese alguma, aplicar o seu dinheiro no desconhecido.

Leia mais

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações

Leia mais

3ª EDIÇÃO. Agenda. 22 de Setembro 2015. Hotel Grand Mercure São Paulo, SP. Realização: www.corpbusiness.com.br

3ª EDIÇÃO. Agenda. 22 de Setembro 2015. Hotel Grand Mercure São Paulo, SP. Realização: www.corpbusiness.com.br Agenda 3ª EDIÇÃO 22 de Setembro 2015 Hotel Grand Mercure São Paulo, SP Realização: www.corpbusiness.com.br Patrocínio Gold Patrocínio Bronze Apoio Realização: APRESENTAÇÃO O E-LEARNING COMO FERRAMENTA

Leia mais

Disciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares

Disciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares Capítulo 4 Balanced Scorecard Disciplina : Avaliação de Desempenho Prof. Robson Soares À medida que são verificados os diversos conceitos e concepções ligados a avaliação de desempenho, torna-se necessário

Leia mais

APRIMORAMENTO E OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

APRIMORAMENTO E OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS APRIMORAMENTO E OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Juliana Caldas Chaves 1 Resumo: O trabalho implementado pela Gerência de Gestão de Pessoas da SEGPLAN teve com finalidade promover o apromimoramento

Leia mais

CA Mainframe Chorus for Storage Management Versão 2.0

CA Mainframe Chorus for Storage Management Versão 2.0 FOLHA DO PRODUTO CA Mainframe Chorus for Storage Management CA Mainframe Chorus for Storage Management Versão 2.0 Simplifique e otimize suas tarefas de gerenciamento de armazenamento, aumente a produtividade

Leia mais

PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 8ª REGIÃO INTRODUÇÃO

PODER JUDICIÁRIO JUSTIÇA DO TRABALHO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 8ª REGIÃO INTRODUÇÃO Assegurar o acesso à justiça, de forma efetiva, na composição dos conflitos decorrentes das relações de trabalho. Missão Institucional do TRT da 8ª Região. INTRODUÇÃO Prática adotada pelo Tribunal Regional

Leia mais

ITIL. Conteúdo. 1. Introdução. 2. Suporte de Serviços. 3. Entrega de Serviços. 4. CobIT X ITIL. 5. Considerações Finais

ITIL. Conteúdo. 1. Introdução. 2. Suporte de Serviços. 3. Entrega de Serviços. 4. CobIT X ITIL. 5. Considerações Finais ITIL Conteúdo 1. Introdução 2. Suporte de Serviços 3. Entrega de Serviços 4. CobIT X ITIL 5. Considerações Finais Introdução Introdução Information Technology Infrastructure Library O ITIL foi desenvolvido,

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

PLANO DE NEGÓCIOS. Causas de Fracasso:

PLANO DE NEGÓCIOS. Causas de Fracasso: PLANO DE NEGÓCIOS Causas de Fracasso: Falta de experiência profissional Falta de competência gerencial Desconhecimento do mercado Falta de qualidade dos produtos/serviços Localização errada Dificuldades

Leia mais

OS ÍNDICES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BSC: EVA E MVA

OS ÍNDICES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BSC: EVA E MVA OS ÍNDICES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BSC: EVA E MVA Benjamim de Souza Siqueira 1 RESUMO Antigamente, medir desempenho empresarial era simples assim: o faturamento e o lucro cresceram? As dívidas caíram?

Leia mais

A Inovação Aprendizagem e crescimento dos funcionários treinando-os para melhoria individual, numa modalidade de aprendizagem contínua.

A Inovação Aprendizagem e crescimento dos funcionários treinando-os para melhoria individual, numa modalidade de aprendizagem contínua. Balanced Score Card A Tecnologia da Informação é considerada fundamental para os vários setores, tanto no nível operacional como estratégico. Muitas das razões para Tecnologia da Informação fazer parte

Leia mais

Inteligência Competitiva e os Indicadores de Performance e Desempenho

Inteligência Competitiva e os Indicadores de Performance e Desempenho Inteligência Competitiva e os Indicadores de Performance e Desempenho Daniela Ramos Teixeira Um dos grandes desafios nas organizações é encontrar indicadores de performance e desempenho que ajudem os profissionais

Leia mais

Planejamento e Gestão Estratégica

Planejamento e Gestão Estratégica Planejamento e Gestão Estratégica O Governo de Minas estabeleceu como um dos eixos norteadores da suas políticas públicas a eficiência na utilização dos recursos e a oferta de serviços com qualidade cada

Leia mais

Programa. Erro Zero Atraso Zero

Programa. Erro Zero Atraso Zero Programa Erro Zero Atraso Zero Introdução O caso de sucesso da Fatto Soluções Contábeis em parceria com o Nibo A Fatto iniciou suas atividades em 2012 e, desde o início, tinha como objetivo oferecer um

Leia mais

SENAC GO. Gestão da Tecnologia da Informação. Tópicos especiais em administração. Professor Itair Pereira da Silva. Alunos: Eduardo Vaz

SENAC GO. Gestão da Tecnologia da Informação. Tópicos especiais em administração. Professor Itair Pereira da Silva. Alunos: Eduardo Vaz SENAC GO Gestão da Tecnologia da Informação Tópicos especiais em administração Professor Itair Pereira da Silva Alunos: Eduardo Vaz Jalles Gonçalves COBIT COBIT (CONTROL OBJETIVES FOR INFORMATION AND RELATED

Leia mais

Janeiro 2009. ELO Group www.elogroup.com.br Página 2

Janeiro 2009. ELO Group www.elogroup.com.br Página 2 de um Escritório - O Escritório como mecanismo para gerar excelência operacional, aumentar a visibilidade gerencial e fomentar a inovação - Introdução...2 Visão Geral dos Papéis Estratégicos... 3 Papel

Leia mais

PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA INTERNACIONAL. Projeto 914 BRA5065 - PRODOC-MTC/UNESCO DOCUMENTO TÉCNICO Nº 03

PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA INTERNACIONAL. Projeto 914 BRA5065 - PRODOC-MTC/UNESCO DOCUMENTO TÉCNICO Nº 03 PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA INTERNACIONAL Diretrizes e Estratégias para Ciência, Tecnologia e Inovação no Brasil Projeto 914 BRA5065 - PRODOC-MTC/UNESCO DOCUMENTO TÉCNICO Nº 03 RELATÓRIO TÉCNICO CONCLUSIVO

Leia mais

ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD. BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL www.brunovalim.com.

ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD. BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL www.brunovalim.com. ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL O que torna o homem diferente dos outros animais é a habilidade de OBSERVAR, MEDIR, ANALISAR

Leia mais

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT O que é? Um framework contendo boas práticas para

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA NA CONSTRUÇÃO CIVIL: METODOLOGIA PARA ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

GESTÃO ESTRATÉGICA NA CONSTRUÇÃO CIVIL: METODOLOGIA PARA ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL GESTÃO ESTRATÉGICA NA CONSTRUÇÃO CIVIL: METODOLOGIA PARA ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Renato Paraquett Fernandes Mestrando do Programa de Pós-Graduação e Engenharia Civil/Produção da Universidade

Leia mais

POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO FUNBIO

POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO FUNBIO POLÍTICA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO FUNBIO P-32 /2014 Área Responsável: Auditoria Interna OBJETIVO: Descrever a metodologia do FUNBIO à gestão de riscos, documentar os papéis e responsabilidades da

Leia mais

Por que sua organização deve implementar a ABR - Auditoria Baseada em Riscos

Por que sua organização deve implementar a ABR - Auditoria Baseada em Riscos Março de 2010 UM NOVO PARADIGMA PARA AS AUDITORIAS INTERNAS Por que sua organização deve implementar a ABR - Auditoria Baseada em Riscos por Francesco De Cicco 1 O foco do trabalho dos auditores internos

Leia mais

POR QUE AS EMPRESAS NÃO DEVEM INVESTIR EM PROGRAMAS DE INCLUSÃO?

POR QUE AS EMPRESAS NÃO DEVEM INVESTIR EM PROGRAMAS DE INCLUSÃO? POR QUE AS EMPRESAS NÃO DEVEM INVESTIR EM PROGRAMAS DE INCLUSÃO? A temática da inclusão, no mercado de trabalho, tem suscitado vários debates nos mais diversos espaços de discussão organizados por empresas,

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP Versão 2.2.0 Julho 2014 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edição (a publicar)

Leia mais

Introdução ao Gerenciamento de Projetos. Prof. Ivan Bottger www.firesafetybrasil.com

Introdução ao Gerenciamento de Projetos. Prof. Ivan Bottger www.firesafetybrasil.com Introdução ao Gerenciamento de Projetos Prof. Ivan Bottger www.firesafetybrasil.com Nas organizações do futuro, a maior parte das realizações será viabilizada através de projetos. Tom Peters (tradução

Leia mais

Um passo inicial para aplicação do gerenciamento de projetos em pequenas empresas

Um passo inicial para aplicação do gerenciamento de projetos em pequenas empresas Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gestão de Projetos Aperfeiçoamento/GPPP1301 T132 09 de outubro de 2013 Um passo inicial para aplicação do gerenciamento de s em pequenas empresas Heinrich

Leia mais

Treinamento BPMS Activiti + Elementos de NFR e Contexto. Bruno Figueiredo

Treinamento BPMS Activiti + Elementos de NFR e Contexto. Bruno Figueiredo Treinamento BPMS Activiti + Elementos de NFR e Contexto Bruno Figueiredo BPM BPM Business Process Modeling BPM Business Process Management Busca maximizar a eficiência e a efetividade do negócio, utilizando

Leia mais

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

Gestão de Sistemas de Informação II Introdução ao COBIT

Gestão de Sistemas de Informação II Introdução ao COBIT Gestão de Sistemas de Informação II Introdução ao COBIT Professor Samuel Graeff prof.samuel@uniuv.edu.br COBIT O que e? COBIT significa Control Objectives for Information and related Technology - Objetivos

Leia mais

Marcelo Narvaes Fiadeiro Subsecretário de Planejamento, Orçamento e Administração

Marcelo Narvaes Fiadeiro Subsecretário de Planejamento, Orçamento e Administração Marta Suplicy Ministra da Cultura Ana Cristina Wanzeler Secretária-Executiva Marcelo Narvaes Fiadeiro Subsecretário de Planejamento, Orçamento e Administração Paulo Cesar Kluge Coordenador-Geral de Tecnologia

Leia mais

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC 1. CONCEITOS E DEFINIÇÕES 1.1 Políticas de Gestão de Pessoas são o conjunto de estratégias ou políticas específicas

Leia mais

ANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE GERENCIAL PARA MELHORIA DA PERFORMANCE EMPRESARIAL. Prof. Elias Garcia egarcia@unioeste.br

ANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE GERENCIAL PARA MELHORIA DA PERFORMANCE EMPRESARIAL. Prof. Elias Garcia egarcia@unioeste.br ANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE GERENCIAL PARA MELHORIA DA PERFORMANCE EMPRESARIAL Prof. Elias Garcia egarcia@unioeste.br Prof. Elias Garcia Bacharel em Ciências Contábeis 1988 Especialização em Contabilidade

Leia mais

O Círculo de Kaizen para a sustentação do Lean. I. Círculo de Kaizen: objetivos, estrutura, vínculos com os negócios e benefícios

O Círculo de Kaizen para a sustentação do Lean. I. Círculo de Kaizen: objetivos, estrutura, vínculos com os negócios e benefícios O Círculo de Kaizen para a sustentação do Lean Marino Kishida* As empresas que iniciaram a jornada lean frequentemente empolgam-se com os ganhos iniciais de produtividade, produção, qualidade, redução

Leia mais