Contabilidade e Controlo de Gestão. 2. O ciclo de gestão. Contabilidade e Controlo de Gestão. 3º ano - Gestão Turística e Hoteleira - Ramo- GT

Transcrição

1 Contabilidade e Controlo de Gestão Ano letivo 2013/2014 Gustavo Dias 5.º Semestre Ciclo de Gestão

2 Planear Definir o rumo da empresa, ou seja, o que se pretende atingir (objectivos) e para tal o que fazer (estratégia). Tal envolve conhecer o ambiente e a própria empresa, seus recursos e cultura. Organizar Decidir sobre as funções que devem ser desempenhadas por cada colaborador da empresa e como se relacionam vertical e horizontalmente, tendo em conta os objectivos.

3 Dirigir Actuar de forma a conseguir dos subordinados um desempenho tal que permita que se atinjam os objectivos da empresa. Controlar Verificar em que medida os objectivos estão a ser atingidos. Se não for o caso, dever-se-á procurar compreender a razão dos desvios e eventualmente tomar medidas correctivas. Processo de Planeamento PF Objectivos globais Estratégia Planeamento Estratégico Análise interna Políticas Diagnóstico da situação da empresa Pf Análise externa O A Metas/objectivos sectoriais Programas Planeamento Operacional Orçamento

4 Tipos de Planeamento Estratégico Planeamento Táctico Operacional Planeamento Estratégico: Consiste no planeamento a longo prazo (2 ou mais anos) que estabelece os objetivos gerais da organização. Este é da responsabilidade de gestores de topo e tem por função analisar as necessidades de exploração e a implementação de novas oportunidades de atuação da empresa face a desafios futuros (de mercado ou de comportamento organizacional).

5 Planeamento Estratégico: Tem a ver com a forma como a empresa aplica os seus recursos humanos, materiais e financeiros, tendo em conta a concorrência e o contexto em que se insere. A elaboração de um plano estratégico deve compreender: Avaliação perfil da empresa Análise do meio envolvente Planeamento Tático: É assegurado pelos gestores de nível médio e tem por objetivo garantir os objetivos corporativos da empresa a médio prazo (um a dois anos). Este tipo de planeamento evoluiu desde o nível estratégico até um nível mais específico onde os objetivos estratégicos são decompostos em objetivos funcionais ligados às necessidades de agregação de recursos e da capacidade de produção da organização (definição do plano agregado).

6 Planeamento Operacional: Consiste no planeamento detalhado a curto prazo (um ano a um dia) das atividades da empresa e permite implementar os objetivos táticos a nível operacional (escalonamento da produção e serviços). Neste âmbito estabelece-se exatamente que quantidade e em que altura produzir fazendo uso do chamado plano diretor de produção (Master Production Scheduling, MPS) o qual é posteriormente decomposto num escalonamento operacional mais detalhado. Planeamento Operacional Os planos operativos referem-se, normalmente, a partes ou aspetos particulares de uma empresa. Procuram, em geral, responder a seis questões básicas: -Porque é que esta atividade deve ser desenvolvida? -Com que recursos deverá ser executada? -Onde deverá ser feita? -Quando deverá ser feita? -Quem a deverá fazer? -Como deverá ser feita?

7 Em Resumo: O Planeamento a médio e longo prazo (estratégico e tático) deve ser flexível de modo a ser sensível às alterações verificadas no seu meio ambiente, por forma a ter respostas ás mudanças e desafios futuros, e dessa forma poder garantir a continuidade da empresa e obtenção no futuro de melhores resultados. Cada um dos níveis referidos interagem fortemente entre si de forma a garantir melhorias na produtividade, flexibilidade e capacidade competitiva da empresa. Na figura seguinte representa-se de uma forma esquemática as relações existentes entre os diversos níveis de planeamento. Planeamento Tipo Natureza Horizonte Plano estratégico corporativo Plano estratégico de produção Plano agregado de produção Plano Director da Produção (MPS) Escalonamento da produção Plano Estratégico Plano Táctico Plano Operacional Longo prazo ( 2 ou + anos) Médio prazo (1 a 2 anos) Curto prazo (dias a semanas)

8 Processo de Planeamento Objectivos Características: Hierarquizados; Quantificados; Realistas; Consistentes. Processo de Planeamento Missões Objectivos Estratégias Políticas Procedimentos e regras Planos operacionais ou programas Orçamentos

9 Processo de Planeamento Porquê o planeamento a longo prazo Evolução rápida, frequentes alterações do contextoeconómico, político e social; Crescimento das empresas; Aceleração do ritmo da evolução tecnológica; Novos métodos de gestão e novos instrumentos; Concorrência. Processo de Planeamento Vantagens do planeamento a longo prazo Detecção antecipada de problemas, diagnóstico de pontos fortes, fracos; Incitação dos responsáveis à acção; Favorecimento das adequações da gestão à conjuntura e às estruturas; Melhor utilização e canalização de recursos; Definir melhor as estratégias: de expansão, de reconversão, de reorganização, de luta concorrencial, combate à crise.

10 Processo de Planeamento Importância do planeamento: Analisar e gerir a mudança; Traçar as vias de desenvolvimento corrente; Melhorar os resultados da empresa; Permitir a integração da empresa; Servir de instrumento de aprendizagem, Processo de Planeamento Condições de eficácia do planeamento estratégico: gestão; Vontade e empenhamento da direcção geral; Maturidade dos responsáveis operacionais em termos de Dimensão da empresa; Natureza do negócio.

11 Controlo de Gestão É um compromisso em que os principais responsáveis da empresa definem metas para atingirem objetivos a que se propõem, proporcionando os instrumentos adequados aos responsáveis, para poderem tomar as decisões mais acertadas e assegurarem o futuro da empresa. Compara os resultados reais com os resultados padrão e estabelece medidas corretivas quando são necessárias. Gestor descentralizado Um gestor descentralizado é aquele que controla a gestão das suas atividades, é responsável pelos resultados obtidos e tem três tipos de atribuições profissionais, a direção, a gestão e o controlo de gestão. Na direção estabelece objetivos; Na gestão toma importantes decisões; No controlo de gestão tem de ter a certeza que as decisões que tomou, fizeram com que atingisse os objetivos fixados anteriormente.

12 O controlo de gestão deve ser: O esforço permanente dos PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS da empresa para atingirem os OBJECTIVOS Quem deve controlar é o RESPONSÁVEL OPERACIONAL e não o CONTROLADOR DE GESTÃO Princípios do controlo de gestão: Natureza dos objetivos da empresa; Descentralização das decisões e delegação da autoridade; Convergência de objetivos e ambições das partes Virados para a ação e não para contribuir para a burocracia das organizações Incidência sobre factos passados e focados principalmente no futuro Orientação comportamental e menos nos números Sistema de prémios e sanções Controlo de gestão é feito principalmente pelos gestores divisionais e não tanto pelo controller.

13 Os instrumentos do controlo de gestão são: Instrumentos de pilotagem, servem para os gestores poderem achar objetivos, planear e acompanhar os resultados. Instrumentos de orientação de comportamento que é dar a cada gestor condições para que ele tenha um comportamento de forma a privilegiar a organização em centros de responsabilidade, a fazer avaliações de desempenho e a implementar preços de transferência interna. E por fim temos os instrumentos de diálogo que consiste na negociação de objetivos, na questão orçamental, na prestação de contas e na negociação de ações corretivas. Fases de desenvolvimento do controlo de gestão INICIAL RETROVISOR PROSPECTIVO INTEGRADO OBRIGAÇÃO RETROSPECTIVO FEED-BACK FEED- FORWARD LEGAL

14 Fase Inicial Contabilidade geral Análises pontuais Controlo dos extratos bancários Folhas de obra, livro de fiados, etc. Contabilidade geral operacional Fase 1 Retrospetiva: Unidade contabilística Procedimentos administrativos de aprovação de despesas, de lançamento de proveitos, de controlo do pessoal, etc Circuitos de informação minimamente definidos Tableau de Bord ou Painel de gestão à vista (É um documento onde se reúnem os indicadores mais relevantes para se realizar o controlo aos diferentes níveis organizacionais, ou da entidade como um todo. Deve conter indicadores históricos e previsionais, não se limitando a indicadores financeiros, evidenciar os desvios e as repercussões importantes sobre o resultado da organização bem como, estimular a tomada de decisão.)

15 Fase 2 - Retrospetiva: Contabilidade de base múltipla Contabilidade analítica: Centros de custos Vendas por tipo de produto Critérios de afetação dos custos aos produtos Resultados por tipo de produtos Centros de responsabilidade Tableaux de Bord Fase 3 Prospetiva: Orçamentação Objetivos anuais por centros de responsabilidade Orçamentos por centros de responsabilidade Orçamentos (mensais ou trimestrais) Tableaux de Bord: Sinais de alerta Análise de desvios Reuniões de controlo orçamental

16 Fase 4 Prospetivo: Evolução para pensamento estratégico Reuniões de discussão da estratégia Definição estratégica não formalizada Não existe plano formal de implementação estratégica Não se sabe muito bem qual a ligação que existe entre estratégia e orçamento Fase 5 Integração dos instrumentos: Planeamento estratégico Existe plano estratégico e operacional Os planos e os orçamentos estão integrados Não há por vezes coerência temporal entre planos e orçamentos

17 Fase 6 Integração dos instrumentos: Maturidade do controlo de gestão Existe concordância temporal entre planos e orçamentos Os desvios são analisados mensalmente e tomadas decisões corretivas Existe participação dos quadros na elaboração da estratégia, na discussão dos planos e elaboração do orçamento A gestão está descentralizada A contabilidade está de acordo com as necessidades verificadas nos diversos centros de responsabilidade e é coerente com o orçamento Fase 7 Integração dos instrumentos: Acompanhamento integrado PLANO ESTRATÉGICO ORÇAMENTO ANÁLISE DE DESVIOS ACÇÕES CORRECTIVAS IMPACTOS

18 Ótica de marketing do controlo de gestão Ótica de marketing do controlo de gestão: Produtos INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO INSTRUMENTOS DE PILOTAGEM INSTRUMENTOS DE DIÁLOGO 36

19 Instrumentos de pilotagem PLANOS OPERACIONAIS PLANO ESTRATÉGICO ORÇAMENTOS TABLEAU DE BORD BALANCED SCORECARD ANÁLISE DE DESVIOS E DECISÕES DE AJUSTAMENTO Instrumentos de orientação DIRECÇÃO GERAL CENTRO A CENTRO B CENTRO C CENTRO D CENTRO B1 CENTRO B2 CENTRO D1 CENTRO D2 Centros de Responsabilidade Critérios de Avaliação do Desempenho Preços de Transferência Interna

20 Instrumentos de diálogo Negociação dos objetivos Negociação dos planos e orçamentos Análise e interpretação dos desvios Negociação das medidas corretivas GESTORES Crítica aos objetivos Crítica aos meios utilizados Crítica aos resultados Crítica à interpretação dos desvios Crítica aos planos e medidas corretivas CONTROLADORES Ótica de marketing do controlo de gestão: Clientes DIRECÇÃO GERAL DIREC ÇO GERAL HIERARQUIA INTERMÉDIA HIERARQUIA INTERM DIA RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS

21 Matriz mercado/produtos: Clientes Direcção geral Hierarquia intermédia Instrumentos de pilotagem Assegurar a coerência longo prazo/curto prazo Localizar os obstáculos a vocacionar Antecipar Acompanhar Responsáveis operacionais de base Manter o controlo Ajuda à decisão Meio de auto-controlo Matriz mercado/produtos: Clientes Direcção geral Hierarquia intermédia Responsáveis operacionais de base Instrumentos de orientação Adequar a estrutura à estratégia Tornar possível uma delegação formalizada Delegação Manter um poder de orientação Definir os limites da autoridade e da responsabilidade de cada um Estabelecer as bases: Do contrato com a hierarquia Da avaliação de desempenho

22 Matriz mercado/produtos: Clientes Direcção geral Hierarquia intermédia Responsáveis operacionais de base Instrumentos de diálogo Difundir os objectivos e o plano estratégico Incentivar e avaliar os responsáveis subordinados Envolver-se Participar