ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROCESSOS

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1 ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROCESSOS Atualizado em 21/12/2015

2 GESTÃO DE PROCESSOS Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim. Por meio de processos, a organização recebe recursos do ambiente e os transforma em produtos, informações e serviços, que são devolvidos ao ambiente. Na identificação e interpretação dos processos é necessário estabelecer uma hierarquia. Hierarquia de processos é a forma de organizar os processos, de acordo com sua complexidade e seu nível de abrangência. Na definição da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevância estratégica. Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona. Processo: é um conjunto de atividades sequenciais, relacionadas e lógicas que formam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este é produzem um output para um consumidor. Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste. Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas. Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência específica. A classificação auxilia as equipes a priorizarem as operações da organização e provocarem melhorias contínuas através de tomadas de decisões com subsídios mais consistentes. A visão de processos trata-se de uma visão diferenciada da tradicional estudada academicamente é amplamente utilizada no arranjo das estruturas organizacionais; administrar uma organização como um processo é entrar paradigmas provenientes da Administração Científica de Taylor e de Fayol, onde a visão funcional prevalecia. DIFERENÇA ENTRE GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS Gestão de processos trata-se da maneira com que os processos existentes são gerenciados. Gestão por processos refere-se à organização em que toda a gestão é estruturada em função dos processos. A gestão por processos consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A horizontalização reformula o modo de administrar as operações, integrando todas as funções envolvidas na solução de um problema. A organização por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo o processo.

3 A gestão por processos também pode ser chamada de estrutura por processos. Na gestão por processos, as pessoas não são vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalhos; os indicadores de desempenho não são de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organização, em que os processos são o foco de organização do trabalho. BENEFÍCIOS DA GESTÃO POR PROCESSOS Identificação e eliminação do retrabalho; eliminação de etapas desnecessárias; padronização dos produtos; redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; aumento do valor agregado dos produtos; redução dos tempos dos processos; redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas; melhoria dos indicadores desempenho: aumento da satisfação do cliente. MAPEAMENTO DE PROCESSOS Mapeamento de processos é o conhecimento e análise, pela empresa, dos processos existentes. Ele permite que a organização conheça as atividades que existem e a relação entre as atividades de setores diferentes. O objetivo principal de um mapeamento de processos é facilitar a identificação de anomalias, desvios e erros nos fluxos de trabalhos, informações, para poder permitir a sua correção e melhoria. Mapeando e aperfeiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa poderá alcançar: aumento da competitividade; maior entendimento dos procedimentos; maior rapidez nas soluções; aumento nos resultados da empresa. O mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma organização: diagnóstico (uma fotografia da situação atual dos processos); situação proposta (o futuro baseado em melhorias detectadas no mapeamento inicial e sugeridas pelos envolvidos). SERVICE BLUEPRINT Ferramenta com abordagem focada no cliente para a inovação e melhoria do serviço. Descreve o processo de serviço, os pontos de contato com o cliente e os elementos do serviço em detalhe suficiente para verificar,implementar e manter. O service blueprint permite uma descrição quantitativa dos elementos críticos de um serviço como o tempo, sequências lógicas de ações e processos. Especifica os eventos que acontecem no espaçotempo da interação e as ações que estão fora da linha de visibilidade para os usuários, mas que são fundamentais para o bom desempenho do serviço.

4 No blueprint as funções são catalogadas no processo acima e abaixo da linha de visibilidade para o cliente. Os pontos de intersecção (contato) e os processos de back-stage são documentados e alinhados com a experiência do usuário planejada. ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS O modelo de gestão por processos é adequado para promover maior efetividade organizacional por que há uma eliminação das barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior inter-relação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: cliente, fornecedores e gestores do processo. Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma constante para que possa agregar cada vez mais valor à organização e consumir menos recursos. Modelagem de processos é o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementação de melhorias. Basicamente, a modelagem é a etapa em que o processo é aperfeiçoado, e são incluídas, nas etapas do processo, as modificações definidas. Durante os anos 90, emergiu uma nova ferramenta de redesenho de processos denominada Reengenharia. É um método que busca modificar a empresa de uma forma radical, é o princípio da folha em branco, iniciar do zero, por meio do redesenho de processos. Se a reengenharia de processos significa a realização de um trabalho de maneira radicalmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realização desse mesmo processo com uma eficiência e eficácia um pouco maior. FLUXOGRAMAÇÃO Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de processos é preciso mapeá-los, uma das técnicas para mapear os processos é a fluxogramação. Fluxograma é um método gráfico que facilita a análise dos dados, informações e sistemas completos e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidência os inúmeros atores que intervêm num processo qualquer. Vantagens na utilização dos fluxogramas: Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia; Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos;

5 Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários, etc; Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples ao mais complexo; Rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas. WORKFLOW A tradução ao pé da letra é fluxo de trabalho. Trata-se de software ou conjunto de softwares que permite organizar, automatizar e gerenciar o fluxo de processos, com ênfase em seus documentos. O workflow possui, basicamente, quatro prioridades que o caracterizam e diferenciam das demais técnicas de estudos de processos: permite a integridade do processo; manipula informações eletronicamente; permite a eliminação de tempo de transferência; integra as atividades da empresa. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade. O aperfeiçoamento em processos, inclusive, é frequentemente inserido, mas organizações, dentro de programas de qualidade total. Vejamos alguns princípios da qualidade: quem define qualidade é o cliente; a qualidade deve ser um compromisso de toda a organização; o controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; a qualidade deve ser buscada continuamente; custos menores e eliminação de desperdícios. Qualidade não tem um único conceito, mas em administração para concursos ela está sempre associada ao cliente. Um dos mais conceitos mais cobrados é: qualidade é um conjunto de características dos produtos e dos serviços que atendem às necessidades do cliente. Um produto ou serviço de qualidade pode atender ou superar as expectativas do cliente. Qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a busca pela perfeição com a finalidade de agradar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas à oferecer produtos. Qualidade, ademais, é uma filosofia em que a eliminação do chamado retrabalho e a obsessão pelo defeito zero são feras inafastáveis para as organizações que desejem permanência e lucro. TIPOS DE PROCESSOS Perceba que os processos de negócio são os mais importantes para a organização, constituindo o cerne de sua existência, pois eles são responsáveis pelo atendimento das necessidades dos clientes, diferenciando a organização de suas concorrentes no mercado. Os processos organizacionais, por sua vez, são aqueles que dão

6 o devido suporte e apoio para que os processos de negócio possam funcionar bem e agregar valor para os clientes. Os processos gerenciais, por sua vez, são aqueles relacionados às ações dos gerentes. Trata-se da tomada de decisões gerenciais pelos gerentes para que a organização possa seguir rumo ao futuro. NÍVEL DE MATURIDADE DOS PROCESSOS A visão da SDPS de maturidade de processos: Nível 1 Processos modelados Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos / motivações / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais. Nível 2 Processos simulados Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos. Nível 3 Processos emulados Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis. Nível 4 Processos encenados Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo. Nível 5 Processos interoperados Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas. Aos autores não referenciados, todos os direitos reservados.

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