REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA SETEMBRO 2.011

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1 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA SETEMBRO 2.011

2 AS EMPRESAS Mapa Estratégico Menos níveis hierárquicos Foco no Cliente Novas Lideranças Gestão por processos O RH parceiro da estratégia Terceirizações Foco no core business

3 AS PESSOAS E SUAS EVOLUÇÕES Conhecimento do negócio empresarial Competência, motivação, comportamento, atitudes Aprendizado e conhecimento Inovação Ativo intangível criando valor Eficácia da Equipe (time) Mudanças Culturais Remuneração Variável

4 O RH ESTRATÉGICO Nova dimensão do mundo dos negócios.. Conhecimento: ao contrário dos ativos materiais, que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso: ideias geram novas ideias e o conhecimento é compartilhado com o doador, ao mesmo tempo em que enriquece o recebedor (Davenport & Prusack, 1998).. Informação, a gestão de pessoas utilizando de meios tecnológicos otimiza e agiliza, com confiabilidade, os serviços para si e para os seus clientes.. Competitividade, a globalização influenciando a flexibilidade. A competitividade impulsiona o ritmo dos negócios com exigências de respostas ágeis.

5 Dimensões do mundo do trabalho:. o cargo: mutação do conjunto de tarefas específicas para a multifuncionalidade, permitindo às empresas flexibilidade e à pessoa oportunidades de progresso profissional.. a migração do emprego: alternativas com a internacionalização, busca pelo profissional especializado.. tecnologia: exigência de maior qualificação técnica profissional.

6 Dimensão da cultura e clima organizacional:. cultura: as empresas vistas como sistemas sociais devem alinhar os seus objetivos com o conjunto de ideias, conhecimentos, forma de agir, de pensar e sentir das pessoas.. clima organizacional: responsabilidade social e qualidade de vida no trabalho relacionados com as percepções, opiniões, necessidades e sentimentos das pessoas.

7 RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS A política salarial deve estar alinhada ao dinamismo do ambiente de negócios e às estratégias da empresa. O plano de remuneração deve procurar:. Alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais.. Orientação para processos e para resultados.. Favorecimento de práticas participativas.. Desenvolvimento contínuo das pessoas.

8 FOCOS DA REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Motivar e reconhecer os profissionais de destaques Busca da contribuição do profissional com a criação de valor na empresa Incentivo e motivação ao crescimento individual Envolver as pessoas com a superação de metas do negócio e inovação Motivar o trabalho em equipe e as atividades meio Ser criativa e ao mesmo tempo condizentes com a realidade da empresa e competitividade com o mercado Reconhecida com fonte de atração e retenção de talentos

9 Conceitos de Remuneração Salário Base: é o valor do salário nominal; Salário Total: é o salário base, acrescido de todos os valores pagos durante o ano, em dinheiro, independente de periodicidade ou do fato gerador. Ex: 13. salário, 14º salário, gratificação de férias (lei ou cct), gratificação de função, horas-extras fixas, participação nos lucros e/ou resultados, bônus, etc. Remuneração Total: é o salário total acrescido dos benefícios, quantificados em valores monetários. (transporte, alimentação, veículo, assistência médica, seguro de vida, plano de aposentadoria, etc.).

10 Formas de Remuneração funcional pelo valor relativo do cargo variável de curto prazo comissões, prêmios, participação no lucro ou resultados variável de longo prazo participações acionárias, vinculada a lucratividade habilidades e competências reconhecimento da capacidade e conhecimentos da pessoa e sua contribuição com os negócios empresariais recompensa indireta (benefícios) planos médicos, farmácia, seguro de vida, veículo, aposentadoria complementar, outros.

11 SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO O Plano de Cargo e Salários Escalonamento Pontos (método estatístico) Política da Análise e Avaliação de Cargos Equilíbrio Interno Organização baseada em: Estruturação dos Cargos Equilíbrio e Competitividade Externa Estruturação Salarial Tendência Salarial do Mercado

12 AVALIAÇÃO DE CARGOS ESCALONAMENTO Método do Escalonamento Binário os cargos são avaliados comparados por pares. Esta análise exige uma tabela de dupla entrada. O comitê (cada avaliador) compara os cargos entre os pares (linha versus coluna). Na comparação para aquele que for considerado de maior peso dá-se o sinal +. Concluída a análise soma-se 1 (um) para cada sinal + e ao final adiciona-se 1 para obter o resultado do escalonamento. CARGOS COMPARADOS SOMAR +1 ESCALONAMENTO

13 ANÁLISE AVALIATIVA SOL.RH ANÁLISE AVALIATIVA DO CARGO CARGO: Gerente de Tecnologia da Informação OCUPANTE: José Maria do Brasil DATA: Agosto de ANALISTA: Paulo Henrique MISSÃO: Desenvolver, acompanhar e manter atualizadas as atividades inerentes à tecnologia da informação no que se refere à construção, administração, instalação, implementação e manutenção de banco de dados, ambientes operacionais, internet e demais programas informatizados implantados na Instituição, realizando serviços de suporte técnico aos usuários, bem como participar de estudos para aquisição de novos softwares e hardwares.

14 REQUISITOS BÁSICOS: ANÁLISE AVALIATIVA SOL.RH 1 CONHECIMENTOS E CONTRIBUIÇÕES. AVALIAÇÃO F E Formação acadêmica: F - Ensino superior da tecnologia da informação ou de ciências exatas mais pósgraduação na área de gestão e/ti. Experiência: E - Ampla integrando teorias e práticas na atividade funcional. Natureza do impacto/contribuições com as metas organizacionais. 3 - Trabalho tático desenvolvendo processos de contribuição significativa com os objetivos organizacionais.

15 ANÁLISE AVALIATIVA SOL.RH 2 COMPLEXIDADES E DESAFIOS: AVALIAÇÃO E E Liberdade de atuação: E - Autonomia de planejamento, podendo aprimorar métodos ou técnicas de trabalho. Desafios ou complexidades no trabalho: E - Enfrenta situações variáveis e a solução de problemas exige ponderações amplas. Relações interpessoais/comunicação na solução de problemas: 3 - Atenção concentrada para negociação e motivação. Comunicação abrangente.

16 ANÁLISE AVALIATIVA SOL.RH 3 RESPONSABILIDADES E AMPLITUDE DE ATUAÇÃO. AVALIAÇÃO E E Grau de decisão/âmbito dos processos: E - Decisões que influenciam a consecução de objetivos ou metas de interesses internos e externos à organização. Autonomia e Contribuições: E - Influência direta, definindo planos com impactos diretos na sua área de atuação. Impacto das ações/entregas 3 - Processos de natureza tática e padrões com base em estratégias da empresa. TOTAL DE PONTOS 694

17 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS INSUMOS DESEMPENHO CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES Fonte: Fleury e Fleury (2001) COMPORTAMENTOS REALIZAÇÕES RESULTADOS Valor Econômico Valor Social A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de avaliação. Compete então à Empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir (Jornadas Internacionais de Deauville, 1998)

18 Pontos de atenção e de análises para implantar um modelo de remuneração por competência:. o estilo gerencial e a cultura da empresa. exige mudanças no modelo de gestão. a redução da distância entre líderes e liderados. a flexibilidade com as mudanças e as características do estilo gerencial. é uma alternativa que implica em descentralização de decisões, maior autonomia das pessoas. os resultados são medidos em termos de eficiência, eficácia, agilidade e flexibilidade.

19 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS 1 PERFIL DESEJADO 1-2 2F PERFIL REAL GAP 3 INVENTÁRIO COMPETÊNCIA S NECESSÁRIAS COMPETÊNCIAS EXISTENTES

20 Considerações sobre o sistema de Remuneração Variável: Mecanismo de reconhecimento suplementar quando os profissionais de talentos demonstram superações. A recompensa pela remuneração variável deve associar o alcance ou superação de metas em três dimensões: a da organização, a da equipe (gerência, departamento, setor), e a individual. O modelo para negociação, acompanhamento e avaliação final é retratado no formulário próprio. A negociação deve ser transparente e dar-se ao início do período da avaliação. Normalmente o do ano civil. O acompanhamento se faz necessário para o acerto de rota e é a oportunidade de se exercer o feed-back : gestor e colaborador em via de mão dupla. A avaliação não só demonstra o resultado como mostra os pontos fortes e os que devem ser melhorados para cada colaborador.

21 MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS FCOMPETÊNCIAS ESSENCIAIS FPOLÍTICAS ESTRATÉGIAS FCARGOS FUNÇÕES FESTRUTURAS

22 SÍNTESE REMUNERAÇÃO FUNCIONAL REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ASSOCIADO AO MÉRITO REMUNERAÇÃ O VARIÁVEL F EMPRESA Objetivos Metas Prioridades Valores Atrair e Reter Talentos REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA F PESSOA Desenvolvimento Comprometimento Desempenho Motivação Crescimento

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