Gestão Estratégica de Pessoas

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1 Gestão Estratégica de Pessoas MBA FGV 1 Grandes Decisões sobre Pessoas Fatores que Garantem o Resultado As Tendências e Perspectivas de Gestão de Pessoas em Saúde Gestão de Pessoas e o Balanced Score Card Metodologia de Gestão de Pessoas Administração de Pessoal Perfil do Cargo Recrutamento e Seleção Matriz de Capacitação Gestão de Desempenho e Gestão de Competência Capacitação e Desenvolvimento Remuneração Estratégica Gestão do Clima organizacional Prontidão do Capital Humano Gestão da Mudança MBA FGV 2 EXAME - As Melhores Empresas para Você Trabalhar O mais importante para que alguém goste, respeite e admire a empresa onde trabalha é, talvez, ter um ótimo chefe direto. É isso mesmo. A empresa, para quem está ali dentro, é o chefe - e o chefe, para quem está abaixo dele, é a empresa. EXAME - As Melhores Empresas para Você Trabalhar Mas, se o chefe for desmotivador, autoritário, não souber estimular e não tiver as qualidades profissionais e humanas básicas, o pessoal vai deixar a empresa na primeira oportunidade. O que somos? EXAME - As Melhores Empresas para Você Trabalhar Empresa que tem como chefes pessoas que foram preparadas para liderar tem funcionários satisfeitos, produtivos e com muito mas tempo para focar no negócio. Mão-de-obra Operário Trabalhador Empregado Funcionário Recursos Humanos Colaborador Parceiro Talento Humano Capital Humano Capital Intelectual MBA FGV 6 1

2 Nossos Processos Processos de Agregar Pessoas Recrutamento e Seleção; Processos de Recompensar Pessoas Remuneração, Benefícios e Incentivos; Processos de Desenvolver Pessoas Avaliação de Desempenho;Treinamento, Desenvolvimento e Gestão do Conhecimento; Processos de Manter Pessoas Saúde do Trabalhador, QVT, Relações com Sindicatos; Processo de Monitorar Pessoas Sistemas de Informações Gerenciais. Torelly - IAHCS 7 MBA FGV 8 Administração de Pessoal As Tendências e Perspectivas de Gestão de Pessoas Relação Trabalhista Convenção coletiva Horário noturno - adicional Jornada 12 x 36 Plantão de 12 horas Horário de intervalo Gestão da freqüência Saúde do trabalhador MBA FGV 9 MBA FGV 10 Gestão de Pessoas em Saúde De treinamento para certificação de competências; Gestão do clima organizacional; Desenvolvimento das lideranças; Planejamento de sucessão; Remuneração por Resultados; Gestão do Desempenho feedback; Compensando a Formação com Educação Corporativa; Apagão de pessoas qualificadas. MBA FGV

3 MBA FGV 13 MBA FGV 14 MBA FGV 15 MBA FGV 16 Fatores que Garantem Resultados LIDERANÇA MÉTODO CONHECIMENTO MBA FGV

4 Liderança Liderar é bater metas consistentemente, com o time e fazendo certo; Quem não bate metas não é líder; Ser um bom líder é conseguir resultados por meio de pessoas; A pessoa do Líder deve investir uma parte substancial de seu tempo no desenvolvimento de sua equipe; Recursos Humanos é central no desenvolvimento do Conteúdo da Liderança (agenda do líder). Metodologia de Gestão de Pessoas Gestão do Desempenho MBA FGV 20 GESTÃO DE PESSOAS COMPETÊNCIA (ação com resultado) 3 Perfil do Cargo 4 Matriz de Capacitação Capacidade de mobilizar, articular e colocar em ação valores, Conhecimentos e habilidades necessárias para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho. 2 Planejamento de Recursos Financeiros, Tecnológicos, Materiais e Humanos 5 Gestão do Desempenho COMPETÊNCIA = SABER + SABER + FAZER conhecimento habilidades SABER = RESULTADO SER/AGIR Atitudes aplicações práticas vivenciar 21 1 Foco no Cliente 6 Plano de Capacitação 7 Análise Crítica Ciclos MBA de FGV Melhoria Perfil do Cargo P E R F I L D O C A R G O CARGO/OCUPAÇÃO: MBA FGV 23 Data: MBA FGV Data: HABILIDADES ÁREA: DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA FUNÇÃO RESPONSABILIDADES FORMAÇÃO CONHECIMENTOS APROVAÇÃO CHEFIA APROVAÇÃO GRH ATITUDE 24 4

5 Recrutamento e Mercado de Trabalho Recrutamento e Seleção Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para serem contratados O que o mercado de trabalho está recrutando? A mudança do paradigma do candidato: Experiência X Curva de Aprendizagem Emprego x Empregabilidade x Empresabilidade Qual o padrão de empresa que estou apto para trabalhar? MBA FGV 25 Matriz de Capacitação Matriz Institucional MATRIZ DE CAPACITAÇÃO Neste segmento estão os conhecimentos teóricos práticos e rotinas específicas que o funcionário deve agregar para o desempenho das funções em determinada área. Inclui o conhecimento relativo aos princípios, às diretrizes e normas que norteiam as ações da instituição assim como os modelos e processos de trabalho Matriz Setorial MBA FGV 27 MBA FGV Porquê fazer Gestão do Desempenho? Avaliação (Gestão) de Desempenho MBA FGV 29 Pessoas não superam expectativas porque não têm informações suficientes ou clareza dos processos ou até não sabem o que se espera delas: Desconhecem as expectativas; Não tem autoridade para fazê-lo; A organização dificulta o trabalho; O ambiente de trabalho cria obstáculos; Fontes de informação são inacessíveis, mal desenhadas ou inexistentes; Elas são ignoradas por fazer correto; São recompensadas por fazer errado; Falta feedback; Não sabem fazer o trabalho; Não estão motivadas. Boog & Boog (2002): Manual de Gestão de Pessoas e Equipes 5

6 Ferramentas Gestão do Desempenho 1. Avaliação de Desempenho Quando bem utilizada é útil para todos! 1. Avaliação de Desempenho 2. Feedback 3. Plano de Desenvolvimento Individual À Organização Uma clara visão e conhecimento dos recursos profissionais de que dispõe, possibilitando prever ações planejadas de movimentação de pessoal alinhadas ao planejamento estratégico da empresa. Sucesso organização Clima Organizacional Ao empregado (Avaliado) A oportunidade de receber feedback claro e objetivo no que se refere a competências e alcance de metas, construindo seu plano de desenvolvimento com base nas necessidades identificadas. Ao Superior Imediato (Avaliador) Uma clara avaliação do nível de contribuição de cada membro da equipe e a possibilidade de definir o estilo de gerenciamento para o desenvolvimento das pessoas. Tipos de Avaliação Avaliação Desempenho Avaliação de desempenho (tradicional): líder imediato avalia e colaborador se auto-avalia base em requisitos esperados para função, identificando o que não está atingindo e o que deve melhorar. Avaliação por competências: avaliação do atual estágio das competências do funcionário tendo como base as competências estratégicas e as requeridas para a função, visando aperfeiçoamento e desenvolvimento das mesmas. Líder imediato avalia e funcionário se auto-avalia e posteriormente realizam avaliação de consenso e plano de desenvolvimento individual. Avaliação 360º: avaliação do atual estágio das competências do funcionário com base nas competências estratégicas e as requeridas para a função, visando aperfeiçoamento e desenvolvimento das mesmas. Envolve auto-avaliação, avaliação do líder imediato e feedback de múltiplas fontes (equipe, superiores, pares, clientes internos/externos). Avaliação de resultados: avaliar os resultados apresentados pelo funcionário tendo como parâmetro metas e indicadores de desempenho pré-definidos Implica menos na criação de um instrumental técnico sofisticado e mais no desenvolvimento de uma atmosfera em que as pessoas possam se relacionar umas com as outras de maneira espontânea, franca, confiante. Tem foco no desenvolvimento das pessoas e o alcance dos resultados da organização. É uma questão de técnica e de atitude. 2. Feedback Diferença entre Feedback e Crítica Método Retroalimentação Diálogo Ajuda mútua FEEDBACK é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não, entre pessoas ou grupo, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes à como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice e versa. CRÍTICA é um processo de comunicação, verbalizada ou não, entre pessoas ou grupo, com o objetivo de passar nossos valores de certo e errado. Geralmente traz a intenção de acusar, julgar e condenar e, não raro, com intensa carga emocional dos interlocutores. Chamamos este processo de Contaminação. ( J. Ferreira - 6

7 Tipos de Feedback Feedback Exemplo: Você já conhece a rotina da empresa mas está atendendo mal os clientes! O que esta acontecendo? Feedback Positivo: estimula que o comportamento se repita; Feedback Corretivo: corrige o comportamento para que ele não ocorra novamente; Feedback de Orientação ou Apoio: alinha expectativas e alivia temores em relação as mudanças; Feedback Negativo: quando a informação é passada com emoção negativa e desqualificação. Feedback Insignificante: comentário vago ou genérico, que a pessoa que recebe não tem clareza do seu propósito. É propósito da nossa empresa que todos sejam tratados com muita educação. Você esta conosco há 3 anos e sempre fez seus trabalhos com qualidade e ontem pela manhã dirigiuse a um de nossos clientes ao telefone com palavrões. Isto não está em acordo com o nosso propósito. O que vamos fazer para que isso não se repita? 3. Plano de Desenvolvimento Individual Instrumento que registra as ações de desenvolvimento e de autodesenvolvimento planejadas a partir da identificação das causas que motivaram as lacunas ou diferenças do que é esperado e do que é realizado nas competências avaliadas. Processo cúmplice: O funcionário é responsável pela essência e evolução de seu plano de desenvolvimento, acordado e acompanhado por sua liderança imediata. Para a liderança é a oportunidade de exercer o papel de gestor de pessoas atuando na condução do desenvolvimento de cada membro de sua equipe. Contrato: metas, responsabilidade, prazos, acompanhamento. MBA FGV 40 Divisão de Papéis na Avaliação de Desempenho Observações do programa tradicional de avaliação de desempenho da GE A crítica tem um efeito negativo sobre o alcance de metas O elogio tem efeito reduzido em ambos os sentidos A melhoria do desempenho é mais acentuada quando se definem metas específicas A atitude defensiva em função das críticas produz um desempenho inferior O treinamento deve ser uma atividade realizada no dia-a-dia, e não uma vez ao ano MBA FGV 41 MBA FGV 42 7

8 Divisão de Papéis na Avaliação de Desempenho Divisão de Papéis na Avaliação de Desempenho Observações do programa tradicional de avaliação de desempenho da GE A fixação mútua de metas, e não a crítica, melhora o desempenho As entrevistas elaboradas com o objetivo principal de melhorar o desempenho não devem colocar simultaneamente na balança seu salário ou promoção A participação do funcionário no procedimento de fixação de metas ajuda a gerar resultados favoráveis MBA FGV 43 Novo Método de Planejamento e Análise do Trabalho Utiliza reuniões periódicas entre gerentes e subordinados para avaliar o progresso das metas passadas, buscando soluções para os problemas relacionados ao trabalho e fixando novas metas. Criar uma situação onde se discuta desempenho sem que o subordinado assuma uma posição defensiva; As discussões sobre desempenho são mais freqüentes; Não são feitos julgamentos ou classificações sumárias; MBA FGV 44 Gestão de Pessoas e o Balanced Score Card MBA FGV 45 IEP - Hospital Moinhos de Vento 46 Elementos do BSC para descrição da estratégia: O desempenho financeiro, indicador de resultado, é o critério definitivo do sucesso da organização. A estratégia descreve como a organização pretende promover o crescimento de valor sustentável para os acionistas. O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do desempenho financeiro. A escolha da proposição de valor para os clientes é o elemento central da estratégia. Os processo internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes. O desempenho dos processo internos é um indicador de tendência de melhorias que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros. MBA FGV 47 Elementos do BSC para descrição da estratégia: Ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia, clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia As melhorias dos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os processos internos, clientes e desempenho financeiro. Os objetivos das quatro perspectivas interligamse uns com os outros numa cadeia de relações causa e efeito. MBA FGV 48 8

9 Alinhando as Pessoas Motivando os empregados A execução eficaz da estratégia exige que os empregados se empenhem em ajudar a empresa e as unidades organizacionais a realizarem seus objetivos estratégicos Envolvem três passos 1. Comunicar e educar os empregados sobre a estratégia 2. Vincular os objetivos e incentivos pessoais à estratégia 3. Alinhar os programas de treinamentos e desenvolvimento para que proporcionem ao pessoal os conhecimentos, as habilidades e as competências necessárias à implementação da estratégia MBA FGV 49 MBA FGV 50 Prontidão de Capital Humano MBA FGV 51 MBA FGV Prontidão do Capital Humano Gestão Estratégica de Pessoas Se você tem 100 funcionários sustentando um processo crítico e após definir as competências necessárias (conhecimentos, Habilidade e Atitudes) e medir, através de uma avaliação a prontidão dos mesmos e identificar que somente 40 funcionários atendem plenamente os requisitos da função significa que o referido processo possui uma prontidão estratégica de 40%. PRONTIDÃO Extensão em que um ativo intangível atende às necessidades da estratégia INDICE DE PRONTIDÃO DO CARGO ESTRATÉGICO Funcionários de funções estratégicas com prontidão Total de Funcionários em Funções estratégicas MBA FGV a 80% - Verde 79 a 60% - Amarelo 59 a 0% - Vermelho MBA FGV 54 9

10 Método de Medição do Capital Humano Capital Humano: habilidades, talentos e conhecimento dos funcionários; Os ativos intangíveis influenciam o desempenho da empresa ao aprimorar os processos internos mais críticos para a geração de valor a clientes e acionistas; Uma empresa define suas metas estratégicas e financeiras, identifica os processos mais críticos para criar e concretizar tal proposta de valor e, por fim, define o capital humano, informacional e organizacional que esses processos exigem. Método de Medição do Capital Humano O valor do capital humano é determinado pelo grau de contribuição para o desempenho dos processos internos críticos; Para medir a prontidão estratégica é preciso saber se os funcionários possuem a habilidade certa na medida certa para realizar os processos internos críticos; Primeiro Passo: Identificar as famílias de cargos estratégicos (possuem maior impacto nos processos críticos); Segundo Passo: Definir as competências específicas para que se desempenhe cada uma das funções estratégicas Método de Medição do Capital Humano Competências específicas são apresentadas através das habilidades, talentos e conhecimento (Perfil da Função); Terceiro Passo: Identificar a diferença entre os requisitos necessários para desempenhar estas funções com eficiência e a capacitação atual da empresa que mede a prontidão do capital humano na organização; Gestão da Mudança Quanto maior a prontidão do capital humano maior deverá ser a liquidez (capacidade de gerar resultado no curto prazo). 57 MBA FGV 58 Gestão da Mudança Por que as Organizações Precisam Mudar? Porque Mudar? Estratégia Competição Gestor Conduzindo a Mudança Desempenho Implementando a Mudança através do Pensamento Estratégico Estrutura do Aprendizagem Corporativo Metodologia de Gestão de Pessoas Sustentando o Processo de Mudança Gestão Operacional Cultura Organizacional Clima Organizacional MBA FGV 59 Evolução da economia global, quebrando fronteiras antes existentes; Aumento da pressão competitiva relacionada a preços e qualidade; Tecnologia disponível que pode ser agregada a novo produtos; Necessidade de redução de desperdícios, num contexto de responsabilidade social; Demanda de mercado cada vez mais exigente e diferenciada; Defasagem nos sistemas de gestão, que não respondem às necessidades atuais. MBA FGV 60 10

11 Por que as Organizações Precisam Mudar? Alto índice de inovação de produtos; Necessidades, cada vez mais emergente, de reorganizar as atividades humanas, de forma mais sustentável, mais inclusiva; Legislação para proteção do planeta e posicionamento empresarial cada vez mais ético; Oferta de tecnologias de informação em níveis avançados; Redução de prazos de intervalos para lançamento de novos produtos; Para melhorar resultados e performance. MBA FGV 61 A razão para mudar deve sempre estar intimamente ligada a estratégia da organização; Os motivos para mudar e como isto será feito devem estar explicitados nas estratégias de mudança; As pessoas têm que se identificar com uma visão ( a razão da mudança), e reconhecer efetivamente o que deve ser feito para atingí-la; Adotar estratégias corretas de mudança pressupõe acoplar a ela a sua principal vertente: a das pessoas, como essencial. MBA FGV 62 Promovendo a mudança Quem é o responsável? Criando necessidade de compartilhar Por que fazê-la? Fatores-chave de sucesso para a mudança Temos um líder... Que admite a necessidade e defenda a mudança? Que se compromete publicamente a realizar a mudança? Que fornece os recursos necessários para sustentar a mudança? Que dispõe de tempo e atenção para acompanhar o processo? Os funcionários... Vêem o motivo da mudança? Compreendem por que ela é importante? Percebem como a mudança os ajudará e à empresa a curto e longo prazos? MBA FGV 63 MBA FGV 64 Geração Y Você RH jan/fev 2010 Os funcionários... Percebem os resultados da mudança em termos de comportamento? Ficam empolgados com os resultados da mudança realizada? Compreendem como a mudança beneficiará clientes e outros interessados? MBA FGV 65 O Futuro já Começou: A partir de 2015 o modelo de trabalho prevê um cenário em que todas as gerações trabalhem juntas, com menos hierárquica e mais flexibilidade e qualidade de vida. A Geração Y (a dos nascidos a partir de 1978) O jovem que entra no mercado está conferindo o no celular, gerenciando quatro sites de relacionamento e conferindo um portal de notícias, tudo ao mesmo tempo. 11

12 Geração Y Você RH jan/fev 2010 A Geração Y busca Qualidade de Vida Trabalhar para viver e não ao contrário; Exige mais flexibilidade no ambiente de trabalho De qualquer lugar, a qualquer hora; Horários e locais maleáveis; Estrutura menos hierárquicas; Valorizem a liberdade e a criatividade. 12

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