ÍNDICE 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO

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2 ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO 4. OBJETIVOS DA GESTÃO DO DESEMPENHO 5. BENEFÍCIOS ESPERADOS DO MODELO 6. DIRETRIZES DA GESTÃO DO DESEMPENHO 7. PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO 8. CARACTERÍSTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA CONAB 8.1 REGRA GERAL 8.2 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 8.3 TIPOS DE AVALIAÇÃO 8.4 ESCALA DE AVALIAÇÃO 8.5 CRITÉRIOS DE DESEMPATE 9. APLICABILIDADE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 9.1 EVOLUÇÃO DE COMPETÊNCIAS 9.2 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 2

3 1. INTRODUÇÃO A Política de Gestão do Desempenho da Companhia Nacional de Abastecimento CONAB, definida neste documento, integra os Planos de Cargos, Carreiras e Salários vigentes na Companhia e tem como objetivo definir os procedimentos relativos à Gestão do Desempenho de seus empregados, regulamentando os aspectos relacionados à Avaliação de Desempenho, que será baseada no Sistema de Gestão por Competências. Este manual é um instrumento orientador do processo de avaliação, onde estão definidas as competências a serem avaliadas, os instrumentos utilizados e seus critérios de aplicação. A metodologia de avaliação prevê a participação tanto do empregado avaliado quanto das pessoas que interagem diretamente com o seu trabalho. Há um consenso sobre a necessidade das instituições terem trabalhadores com um perfil profissional compatível com os requisitos demandados pelas novas configurações do mundo do trabalho. Esse perfil, de modo geral, baseia-se na versatilidade dos profissionais para acompanhar as constantes mudanças ocorridas nos ambientes de trabalho, na capacidade de atuar em equipes, de se expressar com clareza, de resolver problemas de forma fundamentada, dentre outras características. Nesse sentido, e levando em consideração a Missão, a Visão e os valores organizacionais determinados no Planejamento Estratégico da Companhia, foram definidas as Competências Estratégicas, necessárias a todo e qualquer empregado da CONAB, bem como as Competências de Liderança, indispensáveis àqueles ocupantes de função de gestão. Essas competências serviram de base para a elaboração da Avaliação de Desempenho aqui apresentada. Essa ferramenta visa não somente implementar um sistema de promoção por mérito, mas principalmente diagnosticar o desempenho dos empregados em relação às expectativas da Companhia, buscando o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados por meio de ações relativas a treinamento e capacitação. 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS Objetivando facilitar o correto entendimento da Política de Gestão do Desempenho, a seguir estão disponibilizados os conceitos das terminologias adotadas neste documento. Ano-base período de doze meses considerado para aferição da avaliação do desempenho. 3

4 Atributos são os conhecimentos, habilidades ou comportamentos requeridos pela CONAB. São os atributos que caracterizam uma competência e que direcionam sua avaliação. Auto-Avaliação é a avaliação feita pelo próprio avaliado acerca de seu desempenho ao longo do exercício trabalhado, identificando seus pontos fortes e oportunidades de melhoria. Avaliação de Desempenho ferramenta gerencial para administração do desempenho dos empregados da Companhia. Consiste em uma etapa do processo de Gestão do Desempenho. Avaliação do Superior percepção do superior imediato acerca do desempenho do empregado. Avaliação da Equipe avaliação na qual os empregados avaliam o superior imediato com base nas competências estratégicas e de liderança. Avaliação dos Pares avaliação dos pares do empregado, ou seja, dos colegas de equipe ocupantes, preferencialmente, do mesmo cargo. Avaliado empregado que tem o seu desempenho acompanhado, e não julgado, mediante a aplicação da ferramenta de Avaliação de Desempenho. Cargo é um conjunto delimitado de papéis sócio-organizacionais que apresentam substancial identidade de natureza, complexidade, responsabilidade e condições de trabalho em que são executadas. É a posição que o empregado ocupa na estrutura organizacional. Competências resultado da aplicação de um conjunto de conhecimentos, comportamentos, habilidades e características pessoais, demonstrado por meio do comportamento em um determinado contexto de trabalho, o qual suporta e gera um desempenho superior. Comportamento é a forma pela qual uma pessoa demonstra o que sente, pensa ou quer. Conhecimento é um conjunto de dados, informações, conceitos e percepções adquiridos por meio de educação ou experiências. É o que cada um pode perceber e entender. É o saber. Desempenho é o conjunto de resultados de determinada pessoa para a empresa. Empregado Elegível aquele que atende aos critérios de concessão de promoção por mérito. Empregado Inelegível aquele que se enquadra em alguma situação impeditiva de concessão de promoção por mérito, conforme estabelecido em norma própria. Espaço Ocupacional é um conjunto de atribuições típicas de um mesmo cargo num determinado processo. Função - é o conjunto de responsabilidades ou tarefas atribuídas a um cargo. 4

5 Feedback o processo utilizado para fornecer aos empregados as informações sobre o grau de eficácia de seu desempenho. Deve ser construtivo e assertivo. Gestão por Competências maneira pela qual a Companhia se organiza para gerenciar e orientar o comportamento dos empregados e seu conseqüente desenvolvimento atrelado às necessidades e expectativas da Companhia. Gestor empregado responsável pela gestão técnico-administrativa de determinadas áreas da Companhia, liderando as respectivas equipes de trabalho sob sua hierarquia, percebendo, para tanto, gratificação de função de confiança. Habilidade é a capacidade demonstrada de desenvolver tarefas físicas e mentais exigidas pelo seu trabalho. É a aplicação do conhecimento ao trabalho. É o saber fazer, ou seja, o saber colocado em prática. Referência Salarial valor de salário base contido na tabela salarial. Tabela Salarial é o conjunto de referências salariais hierarquicamente organizadas. 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO Em meados de 2006, com a edição do Decreto n , de 23 de fevereiro de 2006, o Governo Federal instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, que tem como um de seus instrumentos principais o sistema de Gestão por Competências. Portanto, esse modelo passou a ser uma política de Estado utilizada pela Administração Direta com o intuito de monitorar, planejar e avaliar ações de capacitação e desenvolvimento dos servidores. Buscando esse mesmo fim, e visando alcançar um referencial de qualidade nos serviços prestados à sociedade, o processo de Desenvolvimento Organizacional da Conab também é baseado no modelo de competências. Tendo em vista que os resultados alcançados pela CONAB possuem relação direta com as competências de seus empregados, a idéia deste modelo de gestão é de desenvolvimento mútuo, ou seja, os resultados positivos obtidos pela Conab tendem a indicar uma evolução no desempenho de seu corpo funcional. Para compor a ferramenta de Avaliação de Desempenho da CONAB, consolidando-a como uma etapa do processo de Gestão de Competências, o desempenho dos empregados, a princípio, será medido considerando-se as Competências Estratégicas e para aqueles que ocupam função de gestão serão consideradas, também, as competências de Liderança. 5

6 Tais competências foram definidas com base nas diretrizes e objetivos do Mapa Estratégico Corporativo, bem como nos Macro-Processos da Organização e nas necessidades atuais e futuras do negócio. 4. OBJETIVOS DA GESTÃO DO DESEMPENHO Ser um instrumento de direcionamento dos objetivos organizacionais da Companhia; Medir o desempenho individual do empregado, visando subsidiar os sistemas de Gestão de Pessoas, tais como remuneração, treinamento, desenvolvimento e carreira; Contribuir para o desenvolvimento dos Gestores buscando transformá-los em Líderes de Pessoas, principalmente com relação ao feedback e evolução de suas equipes. Identificar as necessidades de capacitação e identificar as necessidades de adequação funcional. 5. BENEFÍCIOS ESPERADOS DO MODELO Desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para o Desempenho; Orientação dos esforços, compromisso e participação dos empregados em convergência com as diretrizes estratégicas da Companhia; Melhoria contínua do empregado por meio de capacitação e treinamento; Utilização de medidas e ferramentas para planejar, monitorar e informar os progressos individuais e das equipes; Possibilidade de identificação, por parte do empregado, de sua contribuição naquilo que a organização espera dele, impulsionando os resultados do seu trabalho. Estabelecimento de critérios de avaliação que possibilitem o reconhecimento do mérito; Possibilidade de direcionamento das necessidades de desenvolvimento. 6. DIRETRIZES DA GESTÃO DO DESEMPENHO Com o intuito de alinhar a ferramenta de Gestão do Desempenho com as necessidades da Companhia, atentando-se às questões culturais existentes hoje, deve-se respeitar algumas diretrizes principais, abaixo definidas: 6

7 A Companhia e seus empregados devem focar o processo de gestão do desempenho, não somente a avaliação de competências; Os objetivos da Companhia devem estar relacionados aos objetivos individuais; A prática de feedback deve ser contínua e formalizada periodicamente, a fim de garantir a eficácia da avaliação; O processo deve contemplar o reconhecimento dos resultados individuais e reforçar os comportamentos esperados. 7. PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO O Processo de Gestão do Desempenho da CONAB contempla as seguintes etapas: 1º. Início do Ciclo Nesta etapa, ocorrerá a seleção dos avaliadores de cada empregado, o estabelecido do cronograma de realização e a divulgação ao corpo funcional do início do ciclo de avaliação de desempenho, suas regras, prazos e o funcionamento do processo. 2º. Avaliação e Feedback Por meio de ferramenta informatizada serão realizadas as avaliações de todo o corpo funcional. Ainda nessa etapa haverá a discussão entre o gestor e o empregado sobre os resultados da avaliação, pontos fortes e oportunidades de melhoria identificadas. Esse 7

8 feedback é primordial para o desenvolvimento das competências e melhoria do desempenho do empregado. 3º. Consolidação dos Resultados Serão compilados os dados das avaliações de cada um dos empregados e realizada a discussão dos resultados das avaliações em Comitê instituído pela CONAB para analisar inconsistências nos resultados obtidos. 4º. Promoção por Mérito - Nesta etapa são identificados os profissionais da CONAB elegíveis à promoção por Mérito. E de acordo com o orçamento disponível, serão identificados os que terão avanço salarial na tabela, em função das regras e procedimentos definidos para este critério de movimentação salarial. O lançamento da promoção ocorrerá na folha de pagamento de Julho. 5º. Planos de Ação Com os resultados consolidados, a Companhia adotará planos de ação necessários à realização de treinamentos para o desenvolvimento do corpo funcional com vistas à aquisição ou ampliação das competências dos empregados. Esse processo acontecerá sempre no ano subseqüente ao ano-base avaliado, conforme programação a seguir: Período Janeiro Fevereiro e Março Abril e Maio Junho Julho Atividade Início do ciclo Avaliação e Feedback Consolidação dos resultados Promoção por Mérito Planos de Ação 8. CARACTERÍSTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA CONAB 8.1. REGRA GERAL A responsabilidade pela aplicação dos procedimentos relativos à Avaliação e orientação nos assuntos aqui definidos é da Gerência de Cargos, Salários e Avaliação GECAV, em conjunto com os Comitês de Desempenho a serem constituídos no âmbito das Superintendências Regionais. A regulamentação de cada Comitê ocorrerá por meio de Portaria da Presidência, cuja composição deverá contar com 3 (três) empregados da Regional, sendo que um deles deverá pertencer à área de recursos humanos da SUREG. 8

9 Compete também à GECAV, em conjunto com a Gerência de Capacitação e Desenvolvimento - GECAP, manter e atualizar, quando necessário, a Avaliação de Desempenho e respectivos procedimentos, de forma que contemplem o roteiro básico necessário à obtenção, retenção e desenvolvimento dos recursos humanos da CONAB. Todos os empregados da CONAB devem, obrigatoriamente, participar do processo de Avaliação de Desempenho. Porém, serão considerados inelegíveis à Promoção por Mérito aqueles que se enquadrarem, no ano-base, em alguma das situações abaixo elencadas: Efetivo exercício inferior a 12 meses, por admissão, readmissão ou reintegração; Afastamento superior a 90 (noventa) dias, consecutivos ou não, por motivo de Licença pela Previdência Social, Mandato Eletivo, Licença sem vencimentos/interesse Particular e Afastamento para pós-graduação com dedicação exclusiva; Tenha acumulado mais de 6 faltas injustificadas; Tenha sofrido suspensão disciplinar. Obtenha Nota Final da Avaliação de Desempenho inferior a 70. Serão concedidos até 2 (dois) níveis salariais aos empregados considerados elegíveis à Promoção por Mérito, cuja nota final na avaliação de desempenho seja igual ou superior a 70, observado o limite orçamentário de 1% de impacto sobre a folha salarial, imposto pela resolução CCE N. 009/96. Será assim distribuído o orçamento disponível: - 40% para a concessão de 2 níveis salariais obedecida a ordem de classificação. - 60% para a concessão de 1 nível salarial obedecida a ordem de classificação. O orçamento disponível será dividido pelo número total de empregados e distribuído proporcionalmente em cada Unidade (Matriz e SUREGs). A promoção será concedida aos empregados elegíveis até o limite orçamentário disponível para cada Unidade, considerando a ordem decrescente das notas. 8.2 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO A Avaliação será baseada na aferição do desempenho dos empregados nas Competências a seguir mencionadas, que foram definidas a fim de proporcionar aos empregados a possibilidade de evolução salarial e o desenvolvimento profissional. 9

10 É essencial que as competências sejam revistas e adequadas sempre que ocorrer revisão da estratégia da Companhia, visto que estas devem estar alinhadas aos objetivos da CONAB. COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS COMPETÊNCIA COMPORTAMENTO ESPERADO ATRIBUTOS 1. Trabalho em Equipe 2. Adaptação à Mudança 3. Iniciativa e Dinamismo 4. Conhecimento da Organização 5. Aquisição e Transferência de Conhecimentos 6. Foco no Cliente Colaborar efetivamente com a equipe, trabalhando de forma estruturada, disciplinada e integrada, com foco em resultados. Responder, no tempo adequado, às novas demandas definidas pelo contexto de trabalho, ponderando sua opinião e conduta. Atuar com espírito empreendedor vigor e determinação, antecipando-se aos problemas, necessidades e oportunidades de trabalho, procurando novos desafios e soluções, revelando disposição mesmo diante de circunstâncias adversas. Compreender o contexto, a missão e a área de atuação da Companhia, assim como a sua contribuição individual para a realização dos seus objetivos estratégicos. Ampliar e compartilhar o próprio conhecimento, propiciando a atualização permanente, buscando ser um multiplicador de conhecimentos no ambiente de trabalho. Conhecer e atender às necessidades e expectativas dos clientes internos e externos, atuando como parceiros, desenvolvendo e implementando soluções que agreguem valor, observando as diretrizes e normativos da Companhia. Habilidade de relacionamento interpessoal Capacidade de estabelecer laços de confiança Habilidade de comunicação Atitude positiva e receptiva Conhecimento dos processos da Companhia Visão crítica Capacidade analítica Habilidade de convivência com a diversidade Atitude positiva e receptiva Conhecimento do Mapa Estratégico Corporativo Flexibilidade Capacidade de quebra de paradigmas Versatilidade Proatividade Motivação Persistência Empreendedorismo Visão sistêmica Visão de futuro Conhecimento do Mapa Estratégico Corporativo Conhecimento da legislação específica da área de atuação Conhecimento dos normativos internos da Companhia Conhecimento dos processos da Companhia Visão integrada Motivação Habilidade e disposição para transmitir conhecimento Capacidade de auto-desenvolvimento Habilidade de relacionamento interpessoal Persistência Capacidade de buscar melhores práticas Habilidade de comunicação Capacidade de estabelecer laços de confiança Transparência Conhecimento do Mapa Estratégico Corporativo Excelência no atendimento Conhecimento do perfil do cliente Credibilidade Habilidade de desenvolvimento e de manutenção de relacionamentos Visão sistêmica Habilidade de interagir com as demais áreas 10

11 COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA COMPETÊNCIA COMPORTAMENTO ESPERADO ATRIBUTOS 1. Gestão Estratégica 2. Orientação para Resultados 3. Gestão de Processos 4. Liderança e Gestão de Equipes 5. Negociação Compreender a missão e a visão de futuro da Companhia e direcionar esforços para a viabilização dos objetivos estratégicos definidos. Desenvolver e melhorar continuamente os processos de trabalho, buscando a melhor relação custo-benefício, a otimização de recursos e a satisfação dos clientes, a fim de atingir os resultados a que se propõe. Melhorar continuamente os processos organizacionais, priorizando as etapas necessárias à consecução dos trabalhos. Coordenar e comprometer equipes, delegando responsabilidades, orientando e avaliando a necessidade de desenvolvimento, incentivando a autocrítica, atuando como referência no grupo, obtendo credibilidade e conduzindo as pessoas, tanto na operacionalização de processos atuais como naqueles em fase de mudanças. Negociar em situações caracterizadas por objetivos diversos e/ ou conflitantes, obtendo consenso ou resultados positivos e a satisfação das partes envolvidas. Visão sistêmica Conhecimento do Mapa Estratégico Corporativo Capacidade de análise de cenários Habilidade de tomada de decisão Empreendedorismo Conhecimento dos Indicadores de Desempenho da Companhia Conhecimento dos processos da Companhia Habilidade de análise e de redução de custos Capacidade de otimização de recursos Flexibilidade Criatividade Habilidade para soluções de problemas Capacidade de avaliação de resultados Habilidade para gestão dos planos de melhorias Conhecimento de fluxograma de processos Visão sistêmica Agilidade em situações imprevistas Capacidade analítica Conhecimento do Mapa Estratégico Corporativo Habilidade de aconselhamento e orientação Habilidade para gerenciamento de conflitos Empatia Capacidade de dar e receber feedback Conhecimento da metodologia de avaliação de desempenho Conhecimento das políticas e práticas de Recursos Humanos da Companhia Senso de justiça Transparência Assertividade Capacidade de análise e de priorização de atividades Capacidade de orientação e análise Habilidade de comunicação Flexibilidade Conhecimento de técnicas de negociação Habilidade de relacionamento interpessoal Capacidade de articulação Capacidade de persuasão e influência O quadro a seguir indica os percentuais de cada tipo de competência na composição da Avaliação, de acordo com o perfil do avaliado: COMPETÊNCIAS GESTORES EMPREGADOS Competências Estratégicas 50% 100% Competências de Liderança 50% - 11

12 8.3 TIPOS DE AVALIAÇÃO O processo contempla 4 (quatro) tipos de avaliação: Auto-Avaliação, Avaliação do Superior, Avaliação dos Pares e Avaliação da Equipe. O número de avaliadores para cada tipo de avaliação varia de acordo com o perfil do avaliado: Se o avaliado é Empregado: A Auto-Avaliação consiste em 1 avaliador. A Avaliação do Superior consiste em 1 avaliador. A Avaliação dos Pares deve conter 2 avaliadores, sendo 1 escolhido pelo empregado e outro, pelo superior imediato. Se o avaliado é Gestor: A Auto-Avaliação consiste em 1 avaliador. A Avaliação do Superior consiste em 1 avaliador. A Avaliação da Equipe consiste na avaliação do gestor por 2 subordinados, sendo 1 escolhido pelo avaliado e outro, pelo superior imediato do gestor. Todos os empregados serão necessariamente submetidos a três avaliações. Para os empregados em função de gestão será aplicada a avaliação pela equipe, não sendo submetidos à avaliação dos pares. Para os empregados que tiveram alteração de lotação por transferência ou cessão, os avaliadores serão os da área onde o avaliado passou maior tempo no ano-base. A Avaliação do Superior deverá ser feita pelo gestor que supervisionou o trabalho do empregado por mais tempo no ano-base. 8.4 ESCALA DE AVALIAÇÃO A Escala de Avaliação da CONAB contém 5 graus de avaliação, conforme descrito: 12

13 Grau Descrição Valor Não Domina Não domina a competência. A supervisão do gestor é imprescindível e constante. Não apresenta os comportamentos esperados. Requer alto desenvolvimento da competência. 0 Domina Parcialmente Tem domínio parcial da competência. A supervisão do gestor é periódica. Apresenta parte dos comportamentos descritos, com dificuldades ocasionais. Requer desenvolvimento da competência. 1 Domina Tem domínio da competência. A supervisão do gestor é requerida para orientações gerais. Raramente apresenta dificuldades nos comportamentos descritos para a competência. 2 Domina Plenamente Domina muito bem a competência. A supervisão do gestor é requerida em casos especiais. Apresenta os comportamentos relativos à competência. 3 Domina com Excelência Tem domínio avançado da competência. A supervisão do gestor é quase desnecessária. Supera os comportamentos esperados. 4 Exemplo de realização da Avaliação de Competências Estratégicas: COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS AVALIAÇÃO 1. Trabalho em Equipe Não Domina Domina Parcialmente Domina Domina Plenamente Domina com Excelência a. Respeita o ponto de vista do outro e relaciona-se de forma equilibrada. X b. Estabelece relações de colaboração e confiança, contribui para um ambiente de trabalho participativo e integrado. x c. Contribui ativamente com os objetivos e desafios da equipe com foco nos resultados. x d. Lida de maneira equilibrada com a diversidade, é companheiro, inspira confiança. X Total Somatório das notas 14 Cada competência deve ser analisada com base na descrição dos graus de avaliação expostos acima, sendo que cada um desses graus possui uma nota. 13

14 Ao término do preenchimento da escala, somam-se as notas correspondentes de cada item avaliado para o cálculo da nota da competência. Cada tipo de avaliação representa um peso na nota final, quando o avaliado é gestor ou empregado, conforme quadro abaixo: Tipo de Avaliação GESTORES EMPREGADOS Auto-Avaliação 25% 25% Superior 50% 50% Pares - 25% Equipe 25% - Para o cálculo da nota final da avaliação de desempenho serão aplicados os pesos nas notas de cada avaliação em que o empregado foi submetido. O resultado final da avaliação constará na pasta funcional do empregado. O acesso ao documento será permitido somente ao empregado, ao gestor de sua unidade de lotação, ao Comitê de Desempenho e aos empregados da área de Recursos Humanos que o necessitarem para o desempenho de suas tarefas. A Conab manterá o devido sigilo das informações de cada Avaliação para que não haja divulgação dos resultados aos demais empregados. 8.5 CRITÉRIOS DE DESEMPATE Em caso de notas idênticas entre empregados de uma mesma Unidade serão utilizados os seguintes critérios de desempate: 1º. Maior média das Notas da Competência Trabalho em Equipe; 2º. Maior média das Notas da Competência Adaptação à Mudança; 3º. Maior média das Notas da Competência Aquisição e Transferência de Conhecimentos; 4º. Maior idade. 14

15 Para o desempate dos empregados que ocupam função de gestão, os critérios serão os seguintes: 1º. Maior média das Notas da Competência Liderança e Gestão de Equipes; 2º. Maior média das Notas da Competência Orientação para Resultados; 3º. Maior média das Notas da Competência Negociação 4º. Maior idade. 9. APLICABILIDADE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 9.1. EVOLUÇÃO DE COMPETÊNCIAS A Evolução de Competências é um dos critérios definidos para o avanço do empregado da CONAB na carreira e na tabela salarial. Este critério deve ser regido mediante os resultados do processo de Avaliação de Desempenho. A aferição das competências será baseada no resultado das avaliações de desempenho, conforme detalhado neste documento. A definição do percentual de melhor avaliados a ser considerada no período de medição das competências deve advir de recomendação da GECAV, referendada pela Diretoria Administrativa e pela Presidência, desde que haja disponibilidade orçamentária TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Após a consolidação dos resultados das avaliações da CONAB e identificação dos empregados elegíveis ao avanço salarial, é possível definir os planos de ação para treinamento e desenvolvimento, a fim de sanar as deficiências dos empregados em determinadas competências. Os planos de treinamento e desenvolvimento devem ser gerenciados pela Gerência de Capacitação e Desenvolvimento GECAP. Os empregados que apresentarem desempenho mediano ou inferior deverão cumprir as horas de treinamento definidas pela GECAP para o desenvolvimento de cada competência. A participação nos treinamentos é necessária para que os empregados superem as deficiências apresentadas. 15

ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO.3 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS.3 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO.5 4.6 5.6 6.6 7.7 8.8.8.

ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO.3 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS.3 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO.5 4.6 5.6 6.6 7.7 8.8.8. ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO...3 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS...3 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO...5 4. OBJETIVOS DA GESTÃO DO DESEMPENHO...6 5. BENEFÍCIOS ESPERADOS DO MODELO...6

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