PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA INTERNACIONAL. Projeto 914 BRA PRODOC-MTC/UNESCO DOCUMENTO TÉCNICO Nº 03

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1 PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA INTERNACIONAL Diretrizes e Estratégias para Ciência, Tecnologia e Inovação no Brasil Projeto 914 BRA PRODOC-MTC/UNESCO DOCUMENTO TÉCNICO Nº 03 RELATÓRIO TÉCNICO CONCLUSIVO SOBRE OS MACROPROCESSOS LEVANTADOS E O PROCESSO DETALHADO, IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE MELHORIA E INDICADORES DE EVOLUÇÃO, QUE DEMONSTREM O GRAU DE MATURIDADE DOS PROCESSOS. Documento técnico apresentado pelo Consultor MÁRIO GORINI, caracterizando o Produto Nº 03, relativo ao Termo de Referência do Edital Nº 1/2010 do Projeto 914 BRA PRODOC-MTC/UNESCO BRASÍLIA DF

2 SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO Definições básicas Oportunidade de Melhoria Indicadores Maturidade de processos OBJETIVO DO DOCUMENTO TÉCNICO ATIVIDADES REALIZADAS Representação gráfica dos macroprocessos e do processo detalhado OPORTUNIDADES DE MELHORIA Propostas de ações: Maturidade do processo Proposta de Indicadores Gestão por processos CONCLUSÃO REFERÊNCIAS:

3 1. APRESENTAÇÃO Este trabalho, desenvolvido pelo Consultor MÁRIO GORINI, constitui o terceiro produto previsto no Edital N 01/2010, do Projeto de Cooperação Técnica Internacional 914 BRA5065-PRODOC-MCT/UNESCO. O referido Edital define como finalidade do produto 03 apresentar um relatório técnico conclusivo sobre os macroprocessos levantados e o processo detalhado, identificando oportunidades de melhoria e indicadores de evolução, que demonstrem o grau de maturidade dos processos. 1.1 Definições básicas Para a compreensão do conteúdo deste relatório, torna-se necessário definir alguns conceitos que serão utilizados Oportunidade de Melhoria Denominação genérica de um problema ou não-conformidade que proporciona, mediante ações planejadas, o aperfeiçoamento do processo como um todo. Uma oportunidade de melhoria pode ser identificada de várias formas, tais como: a partir da revisão de processos; sugestões de usuários; análise de resultados de pesquisas de satisfação; auditorias internas e externas; entre outras. É importante que seja claramente definido o que vai ser melhorado e quais as reais razões que orientam essa melhoria Indicadores Indicadores são dados que representam ou quantificam um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Os indicadores podem ser: simples (decorrente de uma única medição) ou composto; direto ou indireto (em relação à característica medida); específico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidos pela organização como um todo); e 3

4 direcionador (indica que algo pode ocorrer) ou resultante (indica o que aconteceu). Um indicador deve ser observável e mensurável, de forma a definir com objetividade aquilo a que se propõe a representar. Por intermédio desses indicadores será possível avaliar a evolução do processo ao longo do tempo. A construção de indicadores de desempenho de processos é uma fase importante do planejamento, posto que deverão servir de parâmetros para as melhorias a serem implantadas nos processos e avaliar sua maturidade Maturidade de processos Segundo Siqueira (2005), pode-se definir a maturidade do processo com o grau em que o processo é explicitamente definido, gerenciado, medido e controlado e o quanto é eficaz. O Modelo de Maturidade de Processos é um referencial usado para: Avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos; Localizar oportunidades de melhoria de produtividade e qualidade e de redução de custos; Planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos processos organizacionais. A figura 1 apresenta um exemplo de modelo de avaliação da maturidade de processos. Figura Nº 1 Modelo de Maturidade de Processos. Fonte: SIQUEIRA, (2005, p. 3.) 4

5 2. OBJETIVO DO DOCUMENTO TÉCNICO O objetivo deste relatório é apresentar o Produto 03: Documento técnico do projeto contendo relatório técnico conclusivo sobre os macroprocessos levantados e o processo detalhado, identificando oportunidades de melhoria e indicadores de evolução que demonstrem o grau de maturidade dos processos. 3. ATIVIDADES REALIZADAS 3.1 Representação gráfica dos macroprocessos e do processo detalhado O projeto se iniciou com a identificação das unidades organizacionais responsáveis pela operação dos macroprocessos da CGTI e suas interfaces. Nestes encontros, a estrutura funcional foi conhecida e explicitada, bem como suas principais responsabilidades. Em seguida, os esforços foram focados para representar os macroprocessos da CGTI. O desenho dos macroprocessos teve por objetivo apresentar os relacionamentos existentes entre os processos de negócio da unidade. Essa atividade foi extremamente útil ao projeto, pois possibilitou uma visão geral da CGTI, permitindo melhor compreensão dos valores gerados (produtos e serviços), dos insumos empregados, e dos clientes atendidos. Nesse sentido, os seguintes macroprocessos foram identificados e representados graficamente: 1. Macroprocesso de Gestão e Governança da CGTI, sob responsabilidade da Coordenação-Geral de Gestão da Tecnologia da Informação - CGTI; 2. Macroprocesso de Service Desk, sob responsabilidade da Coordenação de Gerência de Rede - COGR/CGTI; 3. Macroprocesso de Infraestrutura, sob responsabilidade da Coordenação de Gerência de Rede - COGR/CGTI; 4. Macroprocesso de Desenvolvimento e Manutenção de Sistemas, sob responsabilidade da Coordenação de Desenvolvimento de Sistemas CODS/CGTI; 5. Macroprocesso da Central de Atendimento, sob responsabilidade da Coordenação de Gerência de Rede - COGR/CGTI. Conforme descrito no Documento Técnico nº 02, a CGTI selecionou para detalhamento o Processo de Gestão de Manutenção de Sistemas de Software, pertencente ao Macroprocesso de Desenvolvimento e Manutenção de Sistemas. Tal processo foi modelado 5

6 até o nível de tarefa, e será posteriormente implantado, com operação automatizada, na unidade. O processo selecionado é de responsabilidade da Coordenação de Desenvolvimento de Sistemas CODS, e sua operação demanda grande esforço humano e material. A decisão de selecioná-lo deve-se principalmente pelo fato de que esse processo compromete aproximadamente 70% do orçamento de TI. Por outro lado, os mecanismos atualmente disponíveis para gerenciá-lo são restritos e insuficientes, e não atendem adequadamente as recomendações dos órgãos de controle, justificando-se, assim, a sua escolha como processo alvo deste trabalho. Por sua complexidade, a operação deste processo envolve vários atores, que o operam e o gerenciam de forma paralela. Por este motivo o processo de Gestão de Manutenção de Sistema de Software foi modelado em diferentes diagramas, onde cada um deles representa as atividades desenvolvidas por um diferente ator. Abaixo são listados os diagramas modelados, apresentados detalhadamente no Documento Técnico Nº 2, que compõem o Processo de Gestão de Manutenção de Sistemas de Sistema de Software: 1. Preenchimento de Requisição de Serviço; 2. Registro e Análise da Solicitação; 3. Entrega de Serviço; 4. Gestão de Contrato de TI; 5. Processos de Suporte. 4. OPORTUNIDADES DE MELHORIA Após o mapeamento e modelagem dos macroprocessos da CGTI, e do detalhamento do processo de Gestão de Manutenção de Sistema de Software, foram realizadas reuniões para discutir as oportunidades de melhoria no desempenho das diversas unidades. Entre os possíveis requisitos para a obtenção das melhorias destacam-se os seguintes: Maior transparência dos processos de negócio, que permitirá a análise dos resultados por meio de dados históricos e monitoramento em tempo real; Medição efetiva dos processos, pela utilização de indicadores de desempenho alinhados às metas organizacionais; Constante refinamento dos processos por meio de melhorias baseadas em métricas extraídas de sua execução; 6

7 Compartilhamento do conhecimento e garantia de execução consistente dos processos de negócio por meio de uma definição clara de suas entradas, saídas, controles e mecanismos. A implementação dessas melhorias poderá resultar em ganhos para os serviços prestados pela CGTI, e consequente melhora da imagem perante seus clientes. Tais ganhos poderão ser percebidos pela melhoria em termos de: 1. eficácia (alcance dos resultados); 2. eficiência (melhor equacionamento entre recursos utilizados e resultados alcançados), e 3. efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos esperados em termos de metas institucionais do MCT). Da análise dos resultados obtidos no levantamento, análise e desenho dos macroprocessos e do detalhamento do processo de Gestão de Manutenção de Sistema de Software, serão apresentadas as propostas de ação para melhoria da gestão na CGTI. 4.1 Propostas de ações: As ações propostas a seguir deverão ser analisadas pelas áreas responsáveis por sua implementação, que deverão também estabelecer as prioridades e os prazos para obtenção dos resultados. É importante o estabelecimento de indicadores de desempenho que permitam acompanhar e medir os resultados obtidos. 1. Modelar, implantar e estabelecer o processo operacional e gerencial da Central de Serviços da CGTI, o qual servirá de suporte centralizado para atendimento a todas as demandas dos colaboradores do MCT, relativas a equipamentos e serviços na área da Tecnologia da Informação; 2. Modelar, implantar e gerenciar, em formato de processos de negócio, os sistemas legados do Ministério da Ciência da Tecnologia, de modo a reduzir o grau de dependência externa do MCT. Para isso, será necessária a sua documentação em processo e posterior automação com operação automatizada; 3. Estabelecer nas solicitações de serviços atendidas pela CGTI os procedimentos de Ateste Negocial - conformidade conferida pelo usuário em relação ao processo de negócio 7

8 automatizado, e o Ateste Técnico conformidade com as normas de desenvolvimento e de implantação em ambiente de produção, para garantir a satisfação do usuário e a qualidade dos sistemas gerados; 4. Realizar periodicamente o levantamento de demandas nas Áreas de Negócios, para identificar necessidades quanto aos serviços prestados pela CGTI; 5. Manter os Gestores da CGTI atualizados em relação ao ciclo de vida das demandas, por meio dos seguintes procedimentos: a. Definir e aplicar regras para priorização e atendimento de demandas; b. Monitorar, em tempo real a execução de demandas; c. Estabelecer uma base de conhecimento das soluções; d. Gerar mensagens de alerta; e. Emitir relatórios estatísticos das demandas solucionadas e não solucionadas, com as razões e lições aprendidas; f. Avaliar a satisfação do requisitante/usuário/cliente. 6. Realizar estudos alternativos que permitam ao Ministério da Ciência e Tecnologia terceirizar serviços de TI, de modo que possam ser executados externamente, em parte ou na totalidade. Com o atual avanço tecnológico das redes de comunicação e dos softwares de fluxo de trabalho (ferramentas para gestão e integração de processos) este modelo de negócio pode também ser aplicado na CGTI, nos serviços relacionados a Fábrica de Software e a Central de Atendimento. Para aderir a este modelo, que conferirá melhores resultados ao MCT, será necessário estabelecer requisitos técnicos e negociais mensuráveis, quanto a preço, qualidade, Acordos de Nível de Serviço (do inglês Service Level Agreement SLA) 1, padrões e normas que devem ser obedecidas pelo fornecedor. 7. Estabelecer um modelo de gestão que permita o monitoramento de indicadores de desempenho, avaliação dos resultados e ações preventivas e corretivas em tempo real. 1 Acordo de Nível de Serviço (SLA) é um contrato firmado entre um fornecedor de serviços e um cliente especificando, em geral em termos mensuráveis, quais serviços o fornecedor vai prestar. Os Níveis de serviço são definidos no início de qualquer relação de terceirização e usados para mensurar e monitorar o desempenho e a qualidade dos serviços prestados. Empregado criteriosamente, SLA é eficaz para que o fornecedor trabalhe de maneira correta e apropriada. 8

9 4.2 Maturidade do processo A execução das ações acima relatadas permitirá à CGTI assegurar um grau de maturidade: BEM ESTRUTURADO, conforme modelo de referência apresentado. Um processo bem estruturado possui as seguintes características: As atividades básicas são desempenhadas segundo um processo bem definido, seguindo metodologia e padrões adotados por toda a organização; Atividades e tarefas são definidas; Relações entre processos e macroprocessos são definidas; Início do uso de medições para ajudar no gerenciamento de processos; Os resultados destes processos são previsíveis; Produtos e serviços entregues conforme padrões e requisitos especificados. A tabela a seguir apresenta a relação entre os requisitos do modelo e os resultados a serem obtidos pelas ações: Requisitos do modelo Propostas de Ações Modelar, implantar e estabelecer o processo operacional e gerencial da Central de Serviços da CGTI. Resultados Esperados Procedimentos padronizados Modelar, implantar e gerenciar, em formato de processos de negócio, os sistemas legados do Ministério da Ciência da Tecnologia. Estabelecimento de um modelo de suporte para todo o MCT, possibilitando a padronização de processos em todo o órgão. Algum grau de controle Definir e aplicar regras para priorização e atendimento de demandas. Estabelecer nas solicitações de serviços atendidas pela CGTI os procedimentos de Ateste Negocial e o Ateste Técnico. Realizar periodicamente o planejamento de demandas nas Áreas de Negócios, para identificar demandas e auferir o nível de satisfação quanto aos 9 Monitorar a satisfação do usuário quanto ao produto ou serviço prestado e a conformidade em relação às normas de controle do órgão.

10 Requisitos do modelo Propostas de Ações serviços prestados pela CGTI. Resultados Esperados Acompanhar a situação das demandas, de forma a manter os Gestores da CGTI atualizados em relação ao seu ciclo de vida: Estabelecer uma base de conhecimento das soluções; Gerar mensagens de alerta; Início do uso de indicadores Avaliar a satisfação do requisitante/usuário/cliente. Acompanhar a situação das demandas, de forma a manter os Gestores da CGTI atualizados em relação ao seu ciclo de vida: Monitorar, em tempo real, a execução de demandas; Emitir relatórios estatísticos das demandas solucionadas e não solucionadas, com as razões e lições aprendidas. Medir o desempenho do processo em todo seu ciclo de vida, sob diversos pontos de vista (usuários, atendentes, gerentes) e obter indicações objetivas de sua eficácia. 4.3 Proposta de Indicadores A proposição de indicadores é baseada em diversos fatores, entre os quais: O(s) ponto(s) de vista a serem considerado(s) para a identificação do(s) indicador(es); O que se deseja medir; Por que se deseja medir; A validade temporal do indicador. Para a construção de um indicador, é necessário: Nomear o indicador; 10

11 Definir seu objetivo; Estabelecer sua periodicidade de cálculo; Indicar o responsável pela geração e divulgação; Definir sua fórmula de cálculo; Indicar seu intervalo de validade; Listar as variáveis que permitem o cálculo; Apontar onde e como as variáveis serão capturadas. Com base nesses parâmetros, são apresentadas as sugestões de indicadores: Atividade: Preenchimento de Requisição de Serviço Nome do Indicador: Percentual de requisições de sistema Objetivo: levantar subsídios para o dimensionamento da equipe de serviço, identificando a proporção entre requisições de sistema em relação às demais. Periodicidade Mensal Fórmula de calculo (Nº de Requisição de sistema / Nº Requisição Geral) x 100 Intervalo Validade de Anual Variáveis de cálculo Onde e como: Número de requisições de sistema registradas; Número de requisições gerais registradas Via processo Atividade: Registro e Análise da Solicitação Nome do Indicador: Percentual de Solicitações não autorizadas por tipo Objetivo: Acompanhar o percentual de solicitações não autorizadas para avaliar os tipos mais rejeitados e tomar medidas corretivas necessárias. Periodicidade Fórmula de calculo Mensal (Nº de solicitação não autorizadas por tipo / Nº total de solicitações) x

12 Intervalo Validade de Anual Variáveis de cálculo Onde e como: Nº de solicitação não autorizadas por tipo; Nº total de solicitações Via processo Atividade: Entrega de Serviço Nome do Indicador: 01 - Percentual de serviços entregues com atraso Objetivo: Acompanhar a eficiência da atividade no que se refere a cumprimento de prazos. Periodicidade Fórmula de calculo Mensal (Nº de serviços entregues com atraso / Nº de Serviços entregues) x 100 Intervalo Validade de Anual Variáveis de cálculo Onde e como: Nº de serviços entregues com atraso; Nº de serviços entregues sem atraso. Via processo Nome do Indicador: 02 Quantidade de serviços entregues por mês Objetivo: Medir a produtividade mensal. Periodicidade Fórmula de calculo Mensal Nº de serviços entregues no mês Intervalo Validade de Anual Variáveis de cálculo Onde e como: Nº de serviços entregues no mês Via processo Atividade: Gestão de Contratos de TI 12

13 Nome do Indicador: ordens de serviço abertas/mês Objetivo: Identificar os meses com maior demanda Periodicidade Fórmula de calculo Mensal Nº de ordens de serviço abertas por mês Intervalo Validade de Anual Variáveis de cálculo Onde e como: Nº de ordens de serviço abertas. Via processo 4.4 Gestão por processos A Gestão por Processos é um modelo de gestão que, em linhas gerais, propõe uma visão horizontalizada da organização, com foco em seus processos de negócio e no alinhamento da operação aos objetivos estratégicos. A implantação da Gestão por Processos prevê a combinação de processos modelados e sistemas automatizados favorecendo a produção dos seguintes resultados no MCT: Diminuição do custo e do tempo de desenvolvimento de sistemas, e garantia da satisfação do usuário, a quem caberá a tarefa de desenho do processo, ficando à TI as responsabilidades inerentes à tecnologia; Aderência às políticas internas e de regulamentações como a Instrução Normativa Nº 04, Instrução Normativa Nº 02, Lei de Licitações e Contratos Nº 8666/93; redução do impacto da priorização de projetos, uma vez que a priorização se dá em favor de alguns projetos em detrimento de outros; redução de prazos e custos despendidos na manutenção de sistemas, com maior garantia de qualidade dos resultados, pelo envolvimento direto do usuário na modelagem; capacidade de estimar os custos para automação, pelo fato que o processo modelo poderá conter todos os requisitos de negócios e de TI necessários para sua automatização. 13

14 5. CONCLUSÃO O Projeto de Melhoria de Processo realizado no âmbito da CGTI, com base no paradigma organizacional da Gestão por Processos, poderá ser utilizado como um modelo de referência para expansão da cultura de processos nas demais unidades do Ministério da Ciência e Tecnologia - MCT. Os resultados obtidos com a modelagem dos macroprocessos e do detalhamento do processo de Gestão de Manutenção de Sistema de Software são passos importantes na implantação da Gestão por Processos e representam a continuidade dos trabalhos de mapeamento de processos que estão sendo desenvolvidos na organização nos últimos 5 anos. A utilização de ferramentas computacionais que permitam, a partir de processos mapeados e modelados, gerar os sistemas de informação para operação automatizada e gestão já é realidade. Essa tecnologia emergente torna possível integrar pessoas e alinhar expectativas e propósitos, concretizando a possibilidade de se estabelecer uma organização harmônica, que aprende, muda e evolui continuamente. Portanto, o desafio da implementação da Gestão por Processos não é predominantemente tecnológico. A chave do sucesso está em poder das pessoas, sejam gestores, colaboradores, usuários ou clientes, que precisam se comprometer com as mudanças impostas pela inovação. Outro fator crítico para o sucesso desta empreitada é a autonomia e o apoio concedidos pela alta administração aos servidores engajados com a Gestão por Processos, devendo estar preparada para implantar as mudanças requeridas, sejam em termos de estrutura, regimentos internos, normas, procedimentos e, até mesmo, na própria cultura organizacional. Brasília, DF,23 de julho de 2010 Mário Gorini Consultor 14

15 6. REFERÊNCIAS: BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GesPública. Prêmio Nacional da Gestão Pública PQGF; Instruções para Avaliação da Gestão Pública 2010; Brasília; MP, SEGES, Versão 1/ p. Disponível em: < /Instrumento_ciclo_2010_22mar.pdf>. Acesso em 08/07/2010 SIQUEIRA, J. (2005). O Modelo de Maturidade de Processos: como maximizar o retorno dos investimentos em melhoria da qualidade e produtividade. IBQN, Brasil. Disponível em: < >. Acesso em 08/07/

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