ORGANIZAÇÕES NOS NOVOS TEMPOS. Prof. Marcio R. G. de Vazzi

Transcrição

1 ORGANIZAÇÕES NOS NOVOS TEMPOS Prof. Marcio R. G. de Vazzi

2 UMA PEQUENA REVISÃO

3 TEORIA ORGANIZACIONAL - CONCEITOS Organização: É uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Teoria Organizacional: é o corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do processo administrativo. Seu objetivo é entender as organizações e os administradores, para poder explicá-los. (Maximiniano, 1997, p. 20) Por que estudar Teoria das Organizações? Apresenta uma evolução histórica do estudo da ciência da administração. Pode proporcionar uma apreciação e um conhecimento do que está acontecendo nas organizações.

4 TEORIA ORGANIZACIONAL - CONCEITOS Administrar: é planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa. Níveis Administrativos Habilidades Necessárias Institucional Alta Direção Conceituais Intermediário Gerência Humanas Operacional Supervisão Técnicas

5 HABILIDADES DO ADMINISTRADOR TÉCNICA HUMANA Capacidade de utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos para o desempenho de tarefas específicas. Capacidade e facilidade para lidar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. CONCEITUAL Capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes.

6 AS CINCO VARIÁVEIS BÁSICAS DA T.O. TAREFAS ESTRUTURA PESSOAS ORGANIZAÇÃO AMBIENTE TECNOLOGIA

7 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA T.O. Influência dos filósofos Influência da organização da igreja católica Influência da organização militar Influência da revolução industrial TO Influência dos economistas liberais Influência dos pioneiros e empreendedores

8 ORGANIZAÇÕES NOS NOVOS TEMPOS Quatro mudanças de paradigma têm impacto sobre as organizações nos dias atuais, em qualquer parte do mundo.

9 AS QUATROS MUDANÇAS SÃO: 1) Novas tecnologias (novas metas para a tecnologia de informação, computação em rede, aberta e centrada no usuário); 2) O novo ambiente empresarial (mercado dinâmico, aberto e competitivo); 3) A nova empresa (organização aberta atuando em rede e fundamentada na informação); e 4) A nova ordem geopolítica (realidade mundial aberta, volátil e multipolar).

10 MODELO MECANICISTA X MODELO ORGÂNICO

11 MODELO MECANICISTA (ABORDAGEM CLÁSSICA) Taylor e a Administração Científica Tarefas bem definidas e distribuídas Decisões centralizadas na cúpula da empresa Comunicações e interações verticais Lealdade à empresa e obediência aos superiores Hierarquia clara de controle e coordenação (burocracia). Como é a estrutura organizacional? Formal ou informal?

12 CRÍTICAS A ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Mecanicismo. Superespecialização. Visão microscópica do homem. Abordagem incompleta. Abordagem de sistema fechado. Organização formal

13 MODELO ORGÂNICO Elton Mayo e a abordagem humanística (Hawthorne) Ajustamento contínuo e redefinição de tarefas com base no conhecimento Decisões descentralizadas Interações e comunicações em qualquer nível, de acordo com as necessidades do processo Envolvimento e compromisso com os fins da organização como um todo Sistema estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado (tecnocracia)

14 ABUSOS DA ABORDAGEM HUMANÍSTICA Relações Humanas passaram a ser entendidas como uma técnica de manipulação humana através de táticas sutis de comunicação e dinâmica de grupo. Relações Humanas passaram a ser entendidas como assistencialismo paternalista em que se procura afogar conflitos e reduzir o confronto direto entre empregados e a administração. Os estudos de Elton Mayo deram origem a várias ciências: Administração de Pessoal Psicologia Industrial Ciências do Comportamento - campo de estudo: Dinâmica de Grupo Aconselhamento de Pessoal Treinamento de Supervisão Comunicações Mudanças Integração Motivação Satisfação no Trabalho Técnicas de Diagnóstico Organizacional Pesquisa de Opinião Avaliação de Desempenho Técnicas de Entrevistas dirigidas e não-dirigidas

15 COMPARAÇÃO ENTRE A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA ABORDAGEM CLÁSSICA ABORDAGEM HUMANÍSTICA Trata a organização como uma máquina. Trata a organização como grupos de pessoas. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistemas de engenharia. Inspirada em sistemas de psicologia. Autoridade centralizada. Delegação plena de autoridade. Linhas claras de autoridade. Autonomia do empregado. Especialização e competência técnica. Confiança e abertura. Acentuada divisão do trabalho. Ênfase nas relações humanas entre as pessoas. Confiança nas regras e nos regulamentos. Confiança nas pessoas. Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal.

16 OUTROS MODELOS NA GESTÃO CONTEMPORÂNEA ADHOCRACIA

17 ADHOCRACIA O nome vem do termo ad hoc, que em latim significa para o propósito específico, e representa uma organização moldada de acordo com as necessidades e objetivos que vão surgindo. A expressão e o conceito de adhocracia foi popularizado por Toffler (1970), que por sua vez foi inspirado nas idéias da organização flexível e adaptativa sugerida por Bennis e Slater (1968).

18 ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA Baixo formalismo do comportamento; Pequena padronização de procedimentos, uma vez que a inovação é o imperativo; Papéis sem definição clara; Descentralização seletiva; Organização do trabalho fundamentada em equipes especializadas;

19 ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DA ADHOCRACIA Existência de mecanismos de relacionamento de equipes parte do trabalho gerencial é coordenar equipes; Transferência do poder para equipes especialistas; Especialização horizontal do trabalho; Alto custo de comunicação; e Cultura baseada em valores democráticos e não burocráticos.

20 ORGANIZAÇÕES EM REDE

21 ORGANIZAÇÕES EM REDE O conceito de rede é amplamente usado para se analisar interações entre unidades organizacionais e também entre empresas. Exemplos: - Franquia; - Alianças Estratégicas - Cooperativas

22 FUNÇÕES DE OSM COM AS NOVAS TENDÊNCIAS ORGANIZACIONAIS A função de OSM utiliza-se de teorias, técnicas e procedimentos que evoluem constantemente, em paralelo com os avanços verificados na Teoria das Organizações e nas modernas tecnologias da informação e comunicação.

23 DEFINIÇÃO DE OSM como o nome indica, usa recursos de organização (ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos), sistemas (conjunto de partes que interagem entre si para atingir um objetivo ou resultado) e métodos (caminhos ordenados e sistemáticos para se chegar a um fim).

24 CONCEITOS E PRINCÍPIOS Objetivo básico:eliminação do inútil e supérfluo buscando a maximização dos resultados com a otimização de recursos e a minimização dos custos. OSM não faz o planejamento para a empresa. Sua função está restrita ao auxílio (consultoria) na elaboração dos procedimentos ou em sua Maximização/otimização. Otimizar = usar adequadamente os recursos Maximizar = buscar resultados positivos (lucro)

25 OSM CONSEQÜÊNCIAS Conseqüência da OSM: Mudanças: Evolucionárias Gradativas, lentas e consolidadas. Revolucionárias Bruscas, extremamente rápidas e complexas. Pode resultar em traumas na organização

26 OSM ATIVIDADES BÁSICAS Estrutura Organizacional Racionalização do Trabalho Desenvolvimento Organizacional Controle de Sistemas Sistemas de Informação Consultoria Externa

27 ATIVIDADES BÁSICAS: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução. Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais. Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM. Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM. Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.

28 ATIVIDADES BÁSICAS: RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO Definir a movimentação de documentos. Definir o fluxo de decisões dos sistemas. Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas. Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação ou formas alternativas. Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho. Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as soluções operacionais, administrativas, funcionais adotadas. Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas. Desenvolver internamente novas ações tecnológicas.

29 ATIVIDADES BÁSICAS: DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Estudar e definir os ciclos organizacionais Analisar ações alternativas visando a maturidade Avaliar impactos decorrentes de ações Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades.

30 ATIVIDADES DE COMPETÊNCIA DE OSM Elaboração de modelos de estruturação organizacional; Ajustes em processos e procedimentos; Auxílio nos projetos de qualidade e produtividade; Desenvolvimento de metodologias de trabalho, normas e políticas.

31 ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO E ANÁLISE ORGANIZACIONAL A área de OSM deve entrar em ação sempre que seja necessário alterar estruturas organizacionais, sistemas ou métodos de trabalho. Essa necessidade pode surgir de exigências legais, exigências do mercado, caracterização da ineficiência ou ineficácia da estrutura, dos sistemas ou métodos atuais.

32 ABRANGÊNCIA A ANÁLISE ORGANIZACIONAL PODE ABRANGER UM OU MAIS DOS ASPECTOS ABAIXO RELACIONADOS: Análise estratégica. Quando são examinadas a missão, a estratégia (direção determinada pela organização com respeito a mercados, produtos ou serviços e resultados financeiros) e os objetivos e metas organizacionais.

33 ABRANGÊNCIA Análise da estrutura organizacional. A estrutura organizacional corresponde ao conjunto de responsabilidades, autoridade e relações entre pessoas de uma organização (NBR ISO 9000).

34 ABRANGÊNCIA Análise de processos: Processos podem ser vistos como conjuntos de atividades interrelacionadas que convertem insumos (entradas) em produtos (saídas).

35 FIM